摘要：随着化工产业发展，化工产品种类越来越多，产能日益扩大。我国在新一代信息技术、新能源、新材料等领域，战略性推动建设一系列化工工程项目，不断拓宽化工产业新赛道，为国家高质量发展积聚起新动能。然而，化工工程项目具有长期性、复杂性和不确定性，实施中存在较大风险，传统的项目管理模式与EPC工程项目实际需求的进度管理存在差距。在此背景下，研究国内外EPC工程项目的现金进度管理模式尤其重要。文章通过梳理当前国内外EPC工程项目管控中存在的问题，基于挣值法对项目进度和费用进行实时监控和预警，通过实际案例对该方法应用效果进行验证，旨在提升EPC工程项目进度管理水平。

　　关键词：挣值法；EPC工程项目；控制管理；进度控制

　　0引言

　　随着全球经济一体化进程的不断加快，国内外EPC工程项目在国际基础设施投资建设中占据了较大比重，是新形势下国家战略投资的关键领域之一。为了确保工程项目的顺利完成，获得理想的投资回报，必须严控项目的进度和费用管理。在此背景下，挣值法(earned value management，EVM)作为一种先进的项目管理工具，在国内外工程管理上都得到极高关注并推广应用。挣值法是一种通过测量项目实际绩效与计划绩效之间的差异评估项目进度、费用和资源使用效率的方法，可以帮助项目经理及时发现项目中的问题，制定相应的对策，从而提高项目成功率。国内外EPC工程项目涉及跨国合作，具有技术复杂程度高、施工范围大、环境因素多变等特点，项目管理难度极大。因此，运用挣值法对国内外EPC工程项目进行有效管理，对于预防项目风险、提高项目经济效益具有重要意义。

　　1国内外EPC工程项目管理现状与管理优化思路

　　1.1国内外EPC工程项目管理现状

　　通过梳理相关研究文献及参考资料，结合国内外EPC工程项目管理特点，总结出以下不足之处：

　　(1)项目启动阶段策划工作不充分。充分的项目策划需要全要素、全层级、全员立体化的管理体系，本质是公司、部门平台、项目内部全体成员的横向协同，以及以项目为核心，总部对项目以及平台对项目的纵向支撑。在项目合同签约后，项目经理负责组织编写《项目任务书》《项目管理手册》和《项目预算表》等管控文件。实际执行中，受制于客观因素及项目成员自身能力及水平影响，导致项目启动阶段策划工作并不充分。

　　(2)在项目实施过程中缺乏有效的监管手段。理论上，EPC工程项目采用项目经理负责制，项目经理对项目进度、费用、质量安全和风险全面负责。实际上，项目在执行过程中对进度和费用控制缺乏有效的监管手段，最终唯成本导向，将项目成本作为项目成功与否的唯一指标，导致项目绩效考评缺乏全面性、合理性和科学性。

　　(3)实施过程管控力度不足。项目进度管控和费用管控应贯穿EPC工程项目全生命周期，主要包括项目签约前的技术评审与商务评审，项目合同签约后的《项目任务书》和《项目管理手册》评审，项目执行过程中的进度、费用、质量安全和风险监督管理，以及项目完成后的利润考核和结项总结。例如，项目部应定期向项目控制部提交项目执行情况简报，项目控制部则定期编制《重要EPC工程项目执行情况报告》等。目前，国内外EPC工程项目部分还在采用传统的管理方法，侧重于满足单一方面的管控诉求，存在较大的片面性。

　　1.2管理优化思路

　　近年来，随着国际工程总承包市场形势的快速变化，国内EPC工程项目中屡屡出现工期超期、成本超支等问题。现行的项目管理及控制方法不能合理、准确地评价项目进度和费用绩效，无法提前预防及减少项目的潜在风险，同时监管手段落后，工作效率较低。基于此背景，本文提出以挣值法为核心理念的项目进度控制和费用控制方法，并以亚太地区某产业园首站EPC项目为例，验证挣值法的应用效果。研究分析发现，该方法可以对项目的进度和费用进行监控和适时预警偏差，以解决进度与费用管控不足的问题，提升了工程项目管理水平，为项目管理模式创新打开了新思路。

　　2基于挣值法的国内外EPC工程项目控制管理流程

　　挣值法是一种能够全面反映工程进度和费用情况的方法，以“货币对应价值量”代替复杂的工程量，采用货币化度量“投入全部要素与转化的工程成果量”作为考核工程进度指标。该方法既可以直观呈现项目执行监控流程，也可以根据当前数据测算项目完工时的状况，使项目进度、费用及风险控制更加科学合理，并具有可靠具体的数据支撑。目前，挣值法在项目管理领域已得到建设单位、总承包商及合作各方的广泛认可和应用。

　　2.1挣值法的评价体系及项目控制管理流程

　　2.1.1基本参数

　　挣值法包括3个基本参数：(1)BCWP，即已完成工作的预算费用，也常简称为挣值或赢得值EV；(2)BCWS，即计划工作预算费用，也常简称为计划费用PV；(3)ACWP，即已完成工作实际费用，也常简称为费用AC[1]。

　　2.1.2挣值法的评价指标

　　挣值法主要包括2个绝对评价指标及2个相对评价指标。2个绝对评价指标为：(1)CV，即费用偏差(cost variance)；(2)SV，即进度偏差(schedule variance)。2个相对评价指标为：(1)CPI，即费用绩效指数(cost performance index)，CPI=EV/AC，用以评估成本费用控制绩效情况；(2)SPI，即进度绩效指数(schedule performance index)，SPI=EV/PV，用以评估进度控制绩效情况。

　　2.1.3挣值法的评价时期

　　挣值法的评价时期是评价参数及评价指标在不同时间段内的变化趋势，分别有当期值和累计值。当期值数据是查看当前时期的指标数据，如当月PV、当月EV、当月AC、当月SV、当月CV、当月SPI、当月CPI，评估其相对于过去时期的表现，关注当期值可以揭示近期进展情况的变化。例如，2023年3月当月EV指2023年3月当月已完成工作的预算费用，2023年3月当月SPI则指2023年3月当月完成工作的进度绩效指数。累计值数据是查看自指标开始统计以来的累计数据，如累计PV、累计EV、累计AC、累计SV、累计CV、累计SPI、累计CPI，评估其长期发展趋势，有助于了解指标的历年变化规律和趋势。例如，2023年3月累计EV指评估起始至2023年3月累计已完成工作的预算费用，2023年3月当月SPI则指评估起始至2023年3月累计完成工作的进度绩效指数，其他指标定义以此类推。

　　2.1.4评价合理性

　　根据项目相关的业务、市场或经济的基本面，评估指标数据的合理性。关注异常值或偏离度，分析可能的原因和影响。例如，设定SV偏差范围为±5%，当进度偏差SV大于5%时，应再次核定项目工作范围内是否有遗漏，并观测单位工程量费用成本；当进度偏差SV小于5%时，应采取相应纠正措施，如赶工、加大资源投入等。根据以上分析，给出指标当期和累计表现的总体评价，包括对良好表现的表扬、对不足之处的批评以及针对具体问题的改进建议。

　　2.2项目控制管理流程

　　在国内外EPC工程项目管理中，基于挣值法的项目管理流程的步骤可拆分如下：(1)确定WBS(work breakdown structure，即工作分解结构)分解原则，建立标准WBS字典；(2)确定项目计划组织OBS(organizational breakdown structure，即组织分解结构)与评审流程规则；(3)制定项目计划层级与划分规则；(4)确定项目计划编制规则；(5)确定项目计划的优化与调整规则；(6)确定项目目标计划的管理维护规则；(7)制定项目目标计划的调整与更新规则；(8)确定项目进度检查跟踪与控制分析规则；(9)使用项目管理软件，例如进度费用管理Project或Oracle Primavera P6 EPPM软件(以下简称P6)、风险管理Visure Solutions软件等，编制进度计划及资源要素投入计划，经合规程序评审后，建立起严格精密的进度、费用及风险控制基准。

　　对于大型企业项目群，则建议通过工程项目控制信息系统监控项目的进度和费用的执行情况，汇总所有项目的执行情况信息，由项目管理办公室(project management office，PMO)组织相关专家对重点关注项目予以分析并给出合理建议，编制项目进度和费用报告后，上报给管理部门，同时反馈给项目组并监督项目后续落实情况和执行效果。

　　3案例实践

　　3.1项目概况

　　本文以亚太地区某产业园首站项目4×80 000 m3低温双金属全容储罐EPC工程为例展开研究。该项目工程规模较大、施工范围广、施工条件复杂、合同金额较高，具体工程范围包括库区(含码头水工以上设施)工程设计和低温储罐EPC工程两部分。按照建设单位提供的可研进行整个库区的初步设计、详细设计以及四台80 000 m3低温双金属全容储罐(低温C3罐两台，低温C4罐两台)的EPC总包。设计工作还包括可研报告的修订以及出具各类设计文件、专篇等，配合完成各类评价及验收。

　　低温储罐EPC工程包括桩基、承台、储罐本体、塔梯及罐顶平台、罐本体附属管道、附属电信、附属消防系统、泵井、罐体仪表系统、防腐工程、绝热工程、无损检测等工作，包括但不限于为完成储罐安装所涉及必须的全部服务和配合，以及机械竣工后与储罐安装单位配合完成的氮气置换、开车、试运行等技术服务工作等，总工期25个月，合同金额约合3.758亿美元。

　　为了保证项目顺利实施，采用挣值法，基于P6进度管理软件进行监督管理。

　　3.2项目实践

　　3.2.1项目范围策划

　　首先，建立涵盖项目实施过程和交付成果且得到项目团队认可的工作分解结构WBS[2]；其次，根据项目组织实际情况建立组织分解结构OBS。WBS决定了项目任务的划分体系，将项目任务划分为更便于管理控制的工作包WP(work package)；OBS决定了项目组织的管理层级、部门专业化分工以及管理信息沟通和决策机制。该项目首先完成工程分解结构EBS(engineering breakdown structure)，结合项目勘测及设计、设备及材料采购运输、现场施工及调试移交等具体工作完成WBS。WBS将本项目包含的全部工作按树型结构自上而下依次逐级分解，并用编码标识，简明清晰地反映各个任务单元相互之间的关系，从而进行有效管控。应注意的是，WBS既能够体现项目计划编制管理的思路，也是构建项目进度检测体系的框架结构。本项目WBS层次划分为七级，项目层级示意如表1所示。

　　3.2.2建立涵盖多级计划的项目基准计划

　　在该项目管理过程中，项目部根据业主要求的里程碑节点编制一级进度计划、基于项目WBS编制二级进度计划；设计、施工分包商根据二级进度计划编制三级进度计划；对于较复杂的工程项目，施工分包商可根据三级进度计划编制四级进度计划，经过项目部审核批准后，作为项目部和施工分包商共同的控制计划。

　　3.2.3设置统一的进度检测体系

　　首先，根据项目部与业主合同约定，计算出一级进度计划中各项作业报价占比，作为权重；其次，按照WBS分解结构将权重逐级分解，分解至四级进度计划的每项作业。项目各项作业权重分解如表2所示。

　　在此框架下，利用项目权重体系，采用自上而下分解、自下而上汇总的方式计算出项目任意作业与项目总体的量化进度指标，为通过实际进度检测形成量化进度成果提供数据支撑。

　　3.2.4设置项目进度与费用绩效测量基准

　　该项目将三级进度计划设置为项目基准计划。另外，结合工作包及工作包中作业时间安排，将预算费用汇总形成绩效测量基准PMB(permormance measurement base)曲线，即计划PV曲线(planned value曲线，亦称作budgeted cost for work scheduled曲线)。通过建立目标管理制度，动态分析项目实际状态与目标的偏差情况，做好动态监管，把握项目整体执行状态。项目执行进度与计划进度对比结果如图1所示，详细数据如表3项目执行进度与计划进度对比结果所示。

　　3.2.5进行周期性进度检测

　　对检测周期内的末级作业进度进行分析，输入实际完成时间，计算出各层级和总体进度，则项目Li级进度等于第Li级全部WBS节点进度的加权之和。计算公式如下：

　　项目Li级进度

　　式中：Li对应表1项目WBS层级，如WBS节点的下一级是专业，则该WBS节点为末级WBS节点，其进度等于该WBS节点所有作业进度的加权之和[3]。

　　3.2.6基于挣值法的分析评价

　　项目开始执行后，定期记录工作包相应作业任务的赢得值与实际值。赢得值汇总形成项目EV曲线，实际值汇总形成AC曲线，并与已形成的PV曲线进行对比分析。通过差异分析与预测，定期对项目执行情况进行监管，提出计划调整建议，编制项目进度和费用检测报告。

　　3.3实践效果

　　截至2022年11月25日，该项目累计计划工作预算费用PV为3.07亿美元，累计已完成工作的预算费用(赢得值)EV为2.94亿美元，累计已完成工作的实际费用(成本)AC为2.74亿美元。

　　3.3.1进度分析

　　经计算可知，进度偏差SV=EV-PV=-0.17亿美元，进度绩效指数SPI=EV/PV=0.94<1，说明当前项目进度比目标计划进度滞后，实际进度管理控制绩效低于目标。

　　3.3.2费用分析

　　经计算可知，费用偏差CV=EV-AC=0.16，费用绩效指数CPI=EV/AC=1.06>1，说明项目当前实际支出费用比目标成本节约0.16亿美元，费用管理控制绩效较好。

　　3.3.3综合分析

　　截至2022年12月25日，项目进度比计划进度滞后4.57%，实际费用比计划费用节约7.31%。根据本单位项目管理相关规定，项目总体进度滞后≤5%为进度可控，在现有资源条件下可考虑采取技术措施加快项目进度。

　　4结语

　　挣值法是一种可以有效监管项目进度和成本的方法，在国内外EPC工程项目的监督和管理中发挥了积极作用。本文基于挣值法，以实际项目案例为研究对象，阐述如何运用挣值法开展项目进度和费用监督管理工作，以及时发现进度和费用风险并进行预警。案例实践证明，该方法能够有效提升总承包企业项目管理水平和效益。

　参考文献：

　　[1]包晓春,李艳刚,戴彬.五步法——计划与进度控制体系方法论[M].北京:中国电力出版社,2017.

　　[2]余腾夏.EPC项目的设计进度管理研究[J].广州:暨南大学,2021.

　　[3]尹振武.浅议如何检测煤化工项目的施工进度[J].中国石油和化工标准与质量,2013(13):15.