[摘要]中央企业(简称“央企”)内部审计不仅具备传统内部审计职能，还是国有资产监管体制的重要组成部分。随着国家关于央企内部审计、内部控制、风险管理、合规管理等系列文件的出台，央企内部审计职能日益重要。文章以某汽车央企子公司A公司的内部审计管理实践为例，总结其通过找准内部审计职能定位，不断增强内部审计对企业管理的促进作用等经验，探索新形势下内部审计水平提升路径，以期为央企内部审计工作提供参考。

　　[关键词]央企；内部审计；水平提升

　　0引言

　　近年来，内部审计在央企管理中的关键作用日益凸显，作为监督和控制企业运营的核心手段，内部审计不仅提升了企业管理水平，还促进了企业稳健发展。本研究选取某汽车央企子公司为案例，揭示内部审计在风险防控、内部控制和经营管理中的关键作用，强调提升内部审计水平的重要性。研究成果具有示范意义，旨在为其他央企及其子公司提供管理经验，推动央企管理水平持续提升，助力企业实现高质量发展。

　　1案例背景

　　2015年，某央企集团与某国际汽车集团合资成立A公司，其属于央企控股子公司、中外合资企业。A公司自成立起即设立了审计委员会，并单独设立审计部，负责内部审计和全面风险管理，向总经理汇报工作。A公司现拥有近2万名员工，下设9家工厂、子公司。

　　在成立初期，A公司审计部提出了"121"中期计划。①建设一个团队。建设一支具有足够的知识、技能和经验的专业审计人员队伍，保证审计工作的顺利开展。②搭建两个体系。搭建符合A公司管理需求的内部审计和全面风险管理体系。③服务一个目标。通过提供独立、客观的审计和咨询服务，增加公司价值并提升组织运营效率，为公司实现战略目标保驾护航。

　　根据中期计划，A公司内部审计管理体系日臻完善。随着内外部对内部审计工作要求的提高，A公司内部审计定位、方法、功能逐渐发生了转变，其在公司运营中的价值日益彰显。

　　2 A公司内部审计探索经验

　　为发挥内部审计在企业经济决策科学化、内部管理规范化、风险防控常态化方面的作用1,A公司进行了如下探索。

　　2.1明确职能定位，提升工作价值

　　2.1.1成为企业信赖的“体检医生”

　　国际内部审计师协会提出，内部审计是一项独立、客观的鉴证和咨询服务，其目标在于增加价值并改进组织的经营。据此，A公司审计部提出了“为公司持续优化业务运营提供支持，成为企业信赖的‘体检医生'”的定位，力求成为被审计单位的合作伙伴，共同探索管理水平提升途径。通过多年的探索，公司各业务领域已由“被动接受审计”转变为“主动要求审计”,内部审计在促进管理水平提升中的价值逐渐彰显。例如，在2021年行业销量出现明显下滑趋势时，A公司经营的重大风险之一是经销商应收账款风险，根据管理层要求，审计部开展了信用销售业务专项审计，发现部分经销商已出现资金周转困难、回款滞后的情况，于是提出收缩信用额度的建议，帮助公司防范了信用风险。

　　2.1.2明确组织架构及报告机制，保证内部审计的独立性

　　在公司治理层面，A公司设立了审计委员会，负责监督审计部门的独立性，对审计工作进行业务指导，审议内部审计工作计划、工作总结及重大审计事项等。在经营管理层面，内部审计工作由总经理直接领导，首席合规官具体分管，审计结果向党委会汇报，披露审计发现的重大事项，提请公司管理层关注，为公司经营决策提供参考，帮助公司化解运营风险。以上方式保证了内部审计的独立性，提升了内部审计监督效果。

　　2.1.3以专项管理审计挖掘改善机会

　　2015—2018年为A公司内部审计发展初期，审计项目以下属单位经济责任审计为主，聚焦对下属单位的审计监督。自2019年开始，A公司内部审计工作重点转变为围绕公司战略目标，开展重点及高风险业务专项管理审计，发现管理改善机会，助力公司经营管理水平提升。例如，通过商品开发专项审计，发现A公司每年度开发的车型众多，但大部分研发项目商品转化率极低，于是提出进一步聚焦商品开发需求、增强零部件的通用性等建议，帮助公司提高了商品开发效率。

　　2.2建立管理制度，树立工作标准

　　2.2.1建立健全内部审计制度

　　A公司陆续建立健全了内部审计制度体系。在《内部审计管理办法》中明确了内部审计职责范围、工作权限、工作程序等基本要求，实现有章可循，进一步提升了内部审计的权威性。在《审计整改管理办法》中明确了审计结果运用方式、审计整改职责、整改跟踪及复核工作程序，确保审计发现问题整改落地。在《违规经营投资责任追究实施细则》中明确规定内部审计发现的问题应作为追责线索移交，形成监督问责的PDCA循环。

　　2.2.2探索审计工作标准化

　　自2016年、2021年两次接受国家审计后，A公司参照国家审计优秀经验，完善了审计取证单及工作底稿编制标准。审计工作底稿要求每位审计人员自行编制审计实施方案，包括审计目的及目标、审计内容、审计调查方法、抽样比例、审计应关注的重点等。审计工作底稿的记录必须做到内容完整、记录清晰、结论准确，客观反映审计实施过程和审计结论。审计工作底稿中所述事项必须充分取证，形成完整的证据链存档，并对取证事项编制审计取证单，现场与被审计单位相关人员沟通一致并签字确认。上述管理进一步提升了审计发现问题的准确性和客观性。根据以往审计经验，A公司于2022年编制了内部审计工作手册，明确了采购、销售、研发等重点业务审计内容、审计方法、审计实施步骤及实施过程相关表单，促进了内部审计工作标准化建设。

　　2.3协同监督力量，重视整改跟踪

　　2.3.1内部监督协同形成合力

　　根据合规管理相关要求，A公司审计部自2019年开始负责推进内控合规评价工作，即对内控制度完备性、合规性、可操作性、执行效率效果等进行全面评价。为避免重复检查，A公司实行内部审计与内控合规评价、巡察工作联动，从人员、方法、资源等方面实现协同。一是人员的协同。由A公司各单位相关业务人员组成人才库，且与公司合规管理、纪检、巡察人才库协同。二是工作方案的协同。对同类业务检查内容进行统筹。三是发现问题的协同。同一份检查输出多份成果及报告。四是日常协同机制。对于各项检查中发现的相关问题，内部监督部门进行信息共享，如经济责任审计开展前向纪检部门函询领导干部廉洁从业情况等。

　　2.3.2定期跟踪促进问题整改

　　为持续压实审计整改的责任，建立并完善审计整改长效机制2]。针对审计合规问题，A公司提出了“三不放过”原则：①存在制度缺失及不合规问题整改不到位、不落实的不放过；②有制度执行不到位、不落地的不放过；③制度不合规、问题责任追究不到位、不落地的不放过。审计部负责定期对各项问题整改情况进行跟踪确认，并向公司管理层汇报整改进度。对于内部审计发现问题的整改跟踪实行项目负责人复核制，由项目负责人按月跟踪整改情况，并按季度开展现场复核工作，对问题整改进行销号管理，经复核认可整改效果的方可销号。

　　2.4注重团队建设，提升整体水平

　　2.4.1培养复合型审计专业人才

　　A公司现有专职审计人员12名，专业分布在财务、纪检、法律、销售、质量、技术、采购等方面，从知识专长上覆盖公司全业务链的格局基本形成，具备承担“审计全覆盖”职责的整体能力。A公司积极鼓励审计人员获取内部审计、财务会计、企业管理、风险管理、数据分析等方面的证书，一半以上人员获取国际注册内部审计师资格，全员取得中级及以上职称，不断提升专业胜任能力。此外，A公司采取审计组组长轮换的方式，所有审计人员都能独立承担项目，对公司经营各方面均有所了解，在项目实践中提升综合能力。

　　2.4.2内外培训交流促进技能提升

　　定期组织审计系统人员参加内外部培训，不断提高人员素质。通过开展“导师带徒”活动，发挥审计人员传帮带作用，持续搭建人才梯队。与双方股东建立定期交流机制，学习其先进的内部审计方法、思维，开阔视野，了解国内外内部审计优秀实践案例。

　　3 A公司内部审计存在的不足

　　通过多年探索，A公司内部审计职能定位不断清晰，内部审计管理体系基本完善。但对标国内外优秀企业，其内部审计仍存在如下不足。

　　3.1信息化审计手段不足，审计工作效率待提升

　　A公司目前尚未引进审计信息系统及数据分析工具，如遇大规模数据分析工作，仅能依赖人工通过Excel表格开展简单的数据分析，数据分析工作量较大，且财务、业务等数据之间不能自动建立关联，数据分析结果的可用性也不强。由于信息化手段的缺失，审计人员需要投入大量精力查证核实，现场审计时间平均为30天，审计报告出具时间平均为现场审计结束后90天，审计工作效率亟待提升。

　　3.2对下属单位内部审计工作指导和管控不足

　　A公司本部层面建立了内部审计部门并配备了充足的内部审计人员，但其下属单位均无独立的内部审计机构，也未配备专职审计人员，审计职责多由纪检部门承担。年度内部审计工作报告显示，其下属单位除开展审计整改工作和上级安排的自查自纠等工作外，基本未主动履行审计监督职能，说明A公司需要加强对下属单位内部审计工作的指导和管控。

　　3.3内外部环境发生变化，内部审计定位与工作思路待提升

　　A公司母公司于2023年建立了审计中心，集团内部经济责任审计业务全部由审计中心实施，A公司内部审计工作重点转变为专项审计和审计整改跟踪。近年来，A公司所在行业销量持续下滑，A公司开始出现亏损迹象，公司经营目标持续围绕扭亏脱困，公司管理层对内部审计工作提出了更高的要求，期望内部审计工作能给公司挖掘更多改善机会。另外，随着汽车排放、产品质量等法规监管日趋严格，其内部审计在促进合规管理方面的作用越来越重要。

　　4 A公司内部审计水平提升建议

　　4.1运用数字化工具，探索建立敏捷审计体系

　　敏捷审计是依托现代化信息技术条件，充分利用经济社会资源，以高层次审计思维和高水平审计技术，实现“短、平、快”和“稳、准、效”有机融合的审计模式3。目前，企业内部审计的管理职能日渐增加，敏捷审计是提质增效的重要路径之一。A公司可引入审计信息系统、大数据分析工具等，同时培养数字化审计专业人才，逐步搭建敏捷审计体系，提升内部审计成效。

　　4.2完善下属单位内部审计系统管理

　　作为集团型公司，A公司应加强对下属单位内部审计系统的管理，包括审计计划统一管理、资源统一配置、流程统一规范、过程统一控制，形成审计业务横向全流程管理4];建立集团公司对下属单位内部审计工作评价、审计质量评估、审计人员考核管理等机制，实现审计业务自上而下管控。

　　4.3重新定位内部审计，为公司战略目标达成提供支持

　　基于内外部环境变化的新形势，A公司应重新定位内部审计职能，围绕公司战略目标开展工作，聚焦影响目标实现的关键环节开展专项审计，为公司寻求发展机会。未来可开展研发效率、成本改善、销售管理、产品质量、售后赔偿、重大项目等方面的专项审计，以及专项业务合规审计。另外，还可创新审计方法，探索开展研究型审计，在审计实施的各阶段开展调查研究，全面提升内部审计工作质量，积累审计经验，提升审计人员的专业素养，推动企业健康发展5]。

　　5结束语

　　为实现内部审计价值、促进企业管理水平提升，央企内部审计部门应根据内外部环境变化，及时优化职能定位，创新审计思维与方法，加强对下属单位内部审计工作的系统管理，探索敏捷审计及研究型内部审计，为国有资产监管和企业健康发展持续贡献力量。

　　主要参考文献

　　[1]郝书辰.准确把握职能定位切实推动新时期内部审计工作高质量发展[J].审计观察，2024(1):4-11.

　　[2]徐云平.大型央企构建新时代审计管理体系的探索与实践[J].当代石油石化，2023(4):53-56.

　　[3]李凤雏.高质量发展下敏捷审计功能的实现及保障：基于内部审计视角[J].商业会计，2023(12):34-36.

　　[4]高雅丽.加强对国有企业内部审计业务指导和监督的路径初探[J].经济研究参考，2019(11):107-112,127.

　　[5]汪许强.国有企业开展研究型审计的思路与方法探讨[J].企业改革与管理，2024(11):129-131.