摘要：为深入学习贯彻党的二*大精神、全面落实新时代党的组织路线，文章围绕国企三年改革行动计划及“人才强企”战略，持续推进三项制度改革，通过“定思路”“强保障”“明路线”“凝共识”等手段，明确改革思路，进一步促进形成“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的干事创业氛围，以提高效率效能，增强企业活力，促进公司治理体系和治理能力现代化，实现公司高质量发展。

　　关键词：制度建设；人员管理；国有企业

　　0引言

　　近年来，国资委连续下发相关文件，要求持续深化国有企业体制机制改革，着力破除制约国有企业实现高质量发展的体制机制问题，加快实现企业治理能力和治理水平的现代化，全面建设具有中国特色的国际一流企业[1]。为进一步落实上级各项制度要求，中海石油气电集团(以下简称“公司”)坚持目标导向、问题导向和结果导向，做好顶层设计，强力推进三项制度改革，创新实施举措、明晰实施路径、完善保障机制，在“三能”机制建设[2]、改革推进落实等方面取得一定进展和成效。

　　1制度建设

　　公司按照上级三项制度改革部署安排，结合产业发展实际，积极开展制度建设工作，及时修订相关制度、办法、细则，对不适合的制度及时废止，确保制度不滞后、不脱节。公司正式编制发布实施三项制度相关工作方案，加大力度推进公司三项制度改革有序平稳开展，先后制定或修订了《所属单位外部董事监事管理办法》《日常人事管理细则》《员工内部离岗退养管理办法》以及领导人员推行“两制一契”、业绩管理、薪酬管理等相关工作方案制度，接下来还将进一步修订、整合《领导人员管理办法》《薪酬绩效管理办法》《级别运行管理办法》等制度，确保三项制度改革工作蹄疾步稳。

　　2选优配强干部队伍

　　深入分析现有干部队伍现状，坚持重实绩、重基层[3]，以打造高素质干部人才队伍和提高企业核心竞争力、促进干部队伍担当作为为目标，加大力度推进三项制度改革方案真正实施。一是严格按照三项制度改革方案中关于干部“全体起立、竞争上岗”要求，组织开展领导干部岗位公开竞聘，累计近500人次参与竞争上岗。二是按照人岗相适、人事相宜、结构合理、经验互补原则，选优配强党委直管领导班子。通过探索科学有效的干部考评机制和干部能上能下的管理机制，不断提升领导班子整体功能，最大限度发挥班子合力。

　　三是严格按照干部人才工程方案要求，高度重视优秀年轻干部队伍选拔培养和使用工作，公司党委形成同等条件下优先考虑优秀年轻干部的工作导向，进一步促进干部队伍结构优化。四是着眼于推动建立符合现代公司治理的董事会建设要求，积极发布实施《所属单位外部董事监事管理办法》，建设一支德才兼备、担当作为、本领高超的高素质董事监事队伍。根据干部个人意愿，已选派专职董事、监事10余名。五是注重在基层一线培养锻炼干部，大力推动各级干部在总部与所属单位之间的轮岗交流。对缺乏基层经历的，有计划地安排到基层单位任职，到一线经风雨、强筋骨，推进轮岗交流常态化，全面提升干部队伍的综合素质。

　　3契约化管理落实情况

　　为实现高质量发展的基本要求，引导公司进一步完善优化现代企业管理制度，确保公司加快实现高质量发展，按照国资委有关要求，在实行法人治理的所属单位中全面推行任期制和契约化管理。通过明确领导人员任期年限、考核指标、约束条件、岗位聘任协议等，促进刚性考核与干部收入强挂钩、能上能下硬兑现等要求，强化领导人员的责任、权利和义务对等，实现考核结果不仅影响收入“能增能减”，更影响职务(岗位)“能上能下”，扎实推进各级领导干部实施契约化管理。目前，公司已完成相关工作方案的编制和实施，并已完成70余家企业200余名领导人员的契约签署工作，实行聘期制干部的契约签署工作也已完成。企业强化对各级领导班子和领导人员的考核，围绕以契约为核心的“强激励、硬约束”机制，利用年度经营业绩评价、述职报告、民主测评等方法，开展年度业绩考核和综合考核评价，并确保实现考核差异化，打破“高水平大锅饭”，真正让有为者有位、能干者激励、后进者鞭策。

　　在中高级技术(技能)人才契约化方面，已完成在聘两级专业技术专家的聘期/年度考核。按照分级分类原则，组织完成20余名在聘技术技能专家的工作业绩考核工作，并按照考核结果分级兑现了专家津贴。在聘两级专业技术专家聘期套改及新聘专家契约制定方面，按照统一部署，已完成20余名技术技能专家聘期协议签署和任务书制定。其中，聘用协议按照有关要求和公司业务实际，明确了聘期任务目标、考核内容、考核标准以及考核结果与津贴、续聘条件挂钩的相关内容。

　　4优化岗位序列设置和晋升管理

　　优化全体员工岗位序列发展通道，设置管理序列、业务序列、技术序列、技能序列和资源采购及市场采购销售序列。新建业务序列结合业务特点细分为业务综合和业务技术两个子序列；新建资源采购、市场销售子序列[4]，形成市场化、业绩导向、激励与约束并重的队伍管理体系；优化技术序列，统一任职及晋升标准，做优做强生产单位技术队伍，建立新的岗位职级、任职及晋升体系；统一、规范各所属单位技能序列，打通技能人员职业技能等级认定晋升通道，与原有职位晋升通道双轨并行；明确各类型人才队伍岗位范围及晋升路径，打通职业发展横向与纵向通道，推进职位晋升与职业技能等级认定晋升双轨并行，多元化发展打破职业发展路径“独木桥”。

　　5健全员工退出机制，畅通“出口”

　　在健全员工优胜劣汰机制的同时，明确界定员工“出”的标准，通过修订《员工离岗退养管理办法》等制度，完善各种退出渠道的条件、方式、待遇标准等，为平衡员工分流成本选取合理的退出渠道，畅通员工“出”的通道。严格要求各单位按照业务外包服务日常规范管理负面清单，切实变“管人”为“管事”，坚决规避法律风险，并经常性组织开展自查自纠工作，坚决避免业务外包服务管理中的用工风险。另外，统一用工身份，强化责任意识，完成岗位聘任协议在线签订全覆盖，全面推行“岗位合同制”；建立高度市场化的用工制度，强化全员业绩考核的契约化管理，按岗位签订岗位聘任协议，实行一岗一协议、换岗变协议。通过细化聘任协议的岗位职责、能力素质模型以及刚性考核、硬性兑现的绩效管理体系，进一步促使全体员工建立起工作上的契约精神，切实解决普通员工躺平不作为的现象，以促进担当作为，为企业实现高质量发展贡献各自的岗位价值。

　　6健全用工总量科学管控机制

　　按照产业板块特点，逐步探索研究用工总量与利润指标、成本指标挂钩的联动机制，建立以劳动生产率为核心的用工总量管理模式[5]。公司优化用工总量管控方式，由原来的编制管理向总量调控转变，逐步建立用工总量与全员劳动生产率、人事费用率和人工成本利润率等核心指标的挂钩联动机制，以业绩考核指标为准绳，指标完成率与下一年度用工总量配置密切勾连。对超额完成业绩考核指标的，因业务发展，用工增量按当年计划超额配置；对未完成业绩考核指标的，用工增量按当年计划减量配置；对连续3年未完成业绩考核指标的，员工只减不增，实现用工与人均效益正向联动。此外，积极招聘国内外一流院校的应届毕业生，确保生源质量，引入产业后备人才的“源头活水”。截至目前，在年度拟录用的应届生中，国内重点院校(双一流、985、211)及泰晤士前200名院校占比持续扩大，且录取学历结构持续优化。

　　7分配机制优化完善

　　公司认真落实薪酬分配制度改革要求，积极推进各项改革措施，实施绩效考核刚性挂钩，构建重大贡献即时奖励、月度考核目标挂钩、季度业绩评优激励、年度总额考核分配有机结合的差异化精准激励机制，实现薪酬分配从“四平八稳”向“能增能减”方向转型，按照业绩贡献合理分配年度奖金等工资性待遇[6]。一是根据公司实际情况合理设置组织绩效指标和干部员工个人考核指标，并及时开展绩效辅导跟踪工作，及时纠偏提醒，确保符合公司发展现状和年度总体经营业绩要求。通过提高财务指标权重，加强净利润完成情况、方气/吨利润指标和劳动生产率指标考核，有效传递经营压力。二是进一步强化工资总额分配与绩效考核、利润贡献的挂钩力度，加大利润贡献的倾斜，进一步拉开分配差距，提升薪酬激励效率。三是设立“创效奖金池”，制定《年度业绩激励方案》，着重突出正向激励与效益贡献、产量贡献的关联性，基于实际的价值贡献进行精准激励。四是发布《专项奖励管理细则》，设置专项奖励，对资源采购、市场销售、科技研发、生产运营等领域中取得重大突破或急难险重任务中啃硬骨头解决“老大难”问题等方面作出突出贡献的团队或个人进行奖励，发挥先进典型的标杆引领作用，培育积极正向、奖罚分明的考核激励文化，营造积极进取的干事创业氛围。

　　持续推进资源采购、市场销售两支队伍的建设，结合销售体制改革要求，同步推进组织机构优化及资源采购、市场销售两支队伍建设。对标同行业4家标杆企业，梳理661个销售体制改革前采购销售岗位，并针对其中450个销售前台岗位形成标准化岗位，完成改革后采购销售岗位价值评估，建立体现岗位价值差异的采购销售队伍岗位职级图谱，明确前台、中台岗位定义及人员范围，设计制定差异化晋升、考核及激励机制。以资源采购业务板块为试点，推进资源采购子序列建设，针对前台岗位，建立以业绩为导向的序列积分晋升规则，资深经理及以下岗位不受职数限制，优秀人才可快速晋升，强化高弹性市场化薪酬模式；针对中台岗位，层级内晋升以绩效评价结果为主，层级间晋升需竞聘上岗，薪酬与前台联动。

　　8三项制度的改革成效

　　公司所属某LNG接收站持续深入贯彻落实习*平总*记提出的“四个革命、一个合作”能源安全新战略，严格落实三项制度改革要求。领导人员及部门负责人签署“年度经营业绩责任书”“任期经营业绩责任书”后，公司从部门和员工两个层级进行逐类分项压实责任、狠抓落实，上下联动、齐抓共管，逐项攻克各个项目难点。同时，通过岗位公开竞聘激发员工的主动性和积极性，选拔任用优秀年轻干部，完善公司人才梯队建设，提升竞争力。通过上述措施，公司4座22万立方米LNG储罐工程提前完成施工，110 kV输变电工程提前完成受电，6座27万立方米LNG储罐工程提前完成承台浇筑，为工程投产目标奠定了坚实基础[7]。

　　某区域分公司在经历多重严峻挑战和面临复杂国际市场形势的情况下，为打好开年第一仗、激发干部队伍活力，及时组织召开年度形势分析和动员会，要求所有领导班子必须高标准、严要求制定年度和任期考核指标，积极签署“两制一契”，同时号召公司全员凝心聚力、勇于担当，以扎实的工作作风，全力拓市扩销、拓市增效。为深化区域改革创新，充分发挥“两制一契”有效关键作用，一方面，将营业绩效责任指标科学分解、层层压实，并成立车船加注、分布式能源、电厂、市场销售等专项工作组，进一步激发基层干部担当干劲，凝聚企业力量；另一方面，始终坚持以目标为导向、以问题为导向，强化区域协同，严格落实保供责任、销售业务精细化管理，实现量、利、声誉三丰收。通过多措并举，一季度实现销量较预算大幅增加，经营额和利润较预算实现开门红。

　　9结语

　　“三项制度改革”以公司高质量发展为基本要求，构建了更加科学的领导班子任期绩效考核评价工作机制、更加严格的用工管理、更加完善的以绩效为导向的薪酬奖金分配制度，进一步促进了“三能机制”建设。在未来3～5年内，应持续稳固改革成果，确保市场化选人用人和激励约束机制更加健全，干部人才队伍建设全面加强，用工分配市场化程度明显提高，公司全员劳动生产效率显著提升，继续保持一流水平。同时，持续落实公司干部人才队伍结构优化、高素质培养建设工程实施方案以及国有企业三项制度改革的相关要求，围绕国企好干部“二十字”要求，坚持将政治标准放在首位，树立重基层、重实绩的鲜明用人导向，持续优化领导干部和高层次人才队伍结构，着力建设一支忠诚、干净、能担当的高素质专业化干部人才队伍。

       参考文献：

　　[1]钱霞.深化国有企业人力资源三项制度改革的思考[J].财讯,2024(6):53-55.

　　[2]董彦坤,黄亮,张克成.深化三项制度改革激发人才活力动力[J].石油组织人事,2023(11):39-42.

　　[3]梁保伟,曾海涛,舒才生,等.中国石油三项制度改革持续深化与实施举措研究[J].石油组织人事,2023(6):41-45.

　　[4]陈磊,王界珍,尉红刚,等.稳步推进三项制度改革助力现代化工贸易公司建设[J].石油组织人事,2022(5):44-46.

　　[5]盛开,邹鹏飞,孙强,等.全力聚焦人力资源优化配置深入推进企业三项制度改革[J].石油组织人事,2022(2):42-45.

　　[6]杨倩,李莹,李力.国有航天企业三项制度改革研究[J].航天工业管理,2023(11):33-35.

　　[7]赵颖惠,王宏.三项制度改革探索和实践:以中国海油为例[J].中国人力资源社会保障,2021(12):18-19.