[摘要]产业单位是30年来电网高速发展和电力体制改革的重要成果，在电网主网安全运行、人员稳定方面发挥了积极作用。从实际情况来看，近些年产业单位同业竞争激烈、管理基础薄弱、人员年龄越来越大，综合素质较低，制约了单位发展。文章以省管产业单位L公司为例，论述其核心人才队伍建设存在的主要问题，在此基础上提出几点相应的对策，旨在为产业单位的核心人才队伍建设工作提供一定参考。

　　[关键词]省管产业单位；人力资源管理；核心人才队伍建设

　　0引言

　　目前，产业单位市场竞争力疲软问题日益凸显，市场占有率偏低，发展面临严峻考验。要想顺应改革趋势，强化内部管理，需要构建服务于主网发展、以客户优质服务为市场导向的价值体系，从根本上实现产业单位由外延式发展向内涵式发展、由粗放式管理向精益化管理的转变1]。因此，加快打造一支高素质的员工队伍，以优质人才队伍促进企业高质量发展，是当前产业单位面临的重大课题和首要任务。

　　1 L公司概况

　　L公司是省管产业单位，属于电网行业，成立于1992年1月。经过多年的发展，人员规模不断扩大，截至2021年4月30日，该公司全口径员工总数1780人。其中，主业支援集体385人、集体51人、直签员工274人、农电工1070人，职工平均年龄约47岁。研究生及以上学历14人、大学本科430人、大专637人，高级职称71人、中级职称182人、初级职称235人，高级技师11人、技师338人、高级工528人、中级工548人、初级工64人。

　　2 L公司核心人才队伍建设面临的主要问题

　　2.1管理体制束缚较大

　　L公司定位为参与市场竞争的省管产业单位，同主业一样，是承担着社会责任的公益性企业。L公司日常管理主要参考国网主业的管理体制和模式，尤其是在近年来各项审计和巡查力度不断加大的情况下，对市场化单位参与市场投标等相关工作提出了更高要求，对参与市场化竞争造成一定的束缚。

　　2.2核心人才严重匮乏

　　受历史遗留因素影响，L公司人力资源结构表现为“一高三低”,即年龄偏高、学历低、职称低、技术人才保有量低。同时，由于人员新进渠道不通畅，公司用工总量不断减少，人才梯队严重不合理，不足以支撑公司实现长远发展目标。

　　2.3激励作用发挥不充分

　　L公司员工队伍由中央全民、地方全民、集体、集体直签多种编制组成，“身份主义”带来的不公平性较大地影响了员工的工作积极性。同时，公司很多员工因为经历了“铁饭碗”时期，从思想上抗拒竞争，工作中存在“不求有功，但求无过”的不良风气，“普惠式”薪酬体系成为产业单位发展的桎梏。

　　2.4外部市场竞争乏力

　　随着中央全面深化国企改革再提速，国家电网公司在发、输、配、调、售、用各环节的商业和运营模式都发生了变化，国网主业与产业关系、角色都发生了分离。随着《国家能源局用户受电工程“三指定”行为认定指引》的出台，产业单位承接主业单位工程必须进行公开竞争，产业单位承接主业电力工程施工的综合协调优势逐渐消失。同时，当前中国建工行业从快速增长转为中低速增长，传统建筑市场空间收窄，业务比重大幅降低，加之参与市场化竞争的内部机制不灵活，物资供应不及时，客户服务跟不上，导致客户市场竞争乏力，项目投标流失情况较多。

　　2.5缺乏系统的核心人才建设体系

　　人是企业发展的第一要素，而市场开拓、工程造价、项目管理三支队伍是产业单位营业收入、利润总额、工程推进的核心缔造者。这些岗位对人员的工作能力有较高要求，不仅要具备过硬的专业知识和实操能力，还要有相关工作经验，并对市场动态有敏锐的洞察力，也要具备较强的人际沟通能力、组织能力。产业单位要想实现长远发展，就需要有一套完善的人才建设体系，为单位培养出更多综合能力过硬的核心人才。但从实际情况来看，很多产业单位在人才建设方面缺乏系统性的工作体系，没有明确的人才培养方向，在人才建设的相关工作制度方面，如选拔、培育、考评以及激励等方面，仍存在不同程度的问题，缺乏针对性，导致产业单位在市场开拓、工程造价、项目管理等方面缺乏具有专业能力的人才，使产业单位在开展这些工作时十分被动，甚至因人员能力不足造成一定的损失。

　　3省管产业单位核心人才队伍建设对策

　　3.1深化组织体系，建立符合市场化要求的组织机构

　　L公司以省管产业单位规范化管理为基础，市场化运作为方向，精简、高效、灵活为目标，多维度提升经营水平，动态优化职能部门、业务机构、分公司机构设置。一是围绕业务发展、市场开拓、项目管理、客户服务等，综合考虑市场容量和客户分布，在平台公司设置市场经营职能部门、项目管理中心、技经中心业务机构，切实将外部客户市场开拓和项目管理效益放在公司发展的首要地位，持续深化公司市场属性2]。同时，建立营销服务中心，或者建立平台公司与分公司一体化协同营销的“大营销”柔性团队。二是突出平台公司“集团化管控、专业化管理、集约化运营”的管理职能定位；业务机构以“专业化保障、快速化响应”支撑保障定位；分公司通过“业务市场化、管理规范化”进行业务定位，同步优化专业分公司、县分公司机构设置及人员配置；建立自上而下的统一管理体系，充分发挥省管产业单位机构管理对规范经营和提升效率方面的重要作用。三是建设完善的人力资源管理部门，明确部门责任。该部门负责制定人力资源管理方面的规章制度和办法，并负责员工调配、薪酬分配、绩效管理、福利保险、核心人才开发及监督考核等工作。

　　3.2畅通人才引入渠道，建立高效的市场化用工方式

　　以省管产业单位的发展目标和任务为主要依据，建立与L公司业绩、规模、效率挂钩的用工总量管理制度并实施动态管理。一是针对省管产业单位自然退休人数，按照“退五进一”的原则，面向应届高校毕业生开展紧缺专业岗位招聘，实行人员增补，形成人才队伍补充造血机制，为公司全面参与市场化竞争奠定基础；二是依照市场化、专业化、职业化原则，组织开展公开、公正、严格有序的外部成熟人才招聘，引进公司所需的职业经理人、专业管理人员及一线急需技能人员3];三是采用业务外包方式，做好“柔性团队”人员的有力补充，对于业务外包人员中的优秀人才，可通过选聘方式进行人才转换；四是打破现有以身份管理为主导的用工模式，积极探索并倡导“市场化业务+岗位管理”新模式，淡化用工性质界限，强化以劳动合同管理为基础的市场化用工制度落地，严格执行劳动合同解除和终止方面法律法规，充分发挥省管产业单位市场化用工策略的作用，提高劳动用工效率。

　　3.3坚持绩效导向，构建灵活高效的多元化薪酬体系

　　要以提升省管产业单位经济效益为目标，逐步建立符合市场规律的薪酬体系，坚持绩效导向，突出差异化、多元化、公平化。一是实施职业经理人与年度经营效益挂钩的“1+9”年薪制，即当年发放“基本年薪+绩效年薪”的30%,剩余绩效年薪的60%作为考核期满兑现金[4]。二是实施市场开拓人员与市场业务收入挂钩的提成工资制，即市场开拓人员推行“基本工资+毛利率提成”(根据项目类型，提成系数设置为5%～20%),合同签订次月兑现绩效工资提成的60%,剩余40%与应收账款挂钩。三是实施项目管理人员与项目效益挂钩的协议工资制，即项目管理人员工资总额列入单项工程核算，单项工程实施期间预发基础绩效薪金的70%,单项工程完工后核算成本管控情况，考核兑现基础绩效薪金剩余的30%及专项奖励。四是积极探索计件工资制5],如推行技经、设计等专业人员“基本工资+计件金额”。实现以薪酬分配与业绩、效益挂钩为导向的薪酬分配机制，充分发挥省管产业单位多元化薪酬体系的激励作用，切实激发员工的工作积极性。

　　3.4激活内生动力，打造灵活高效的专业化人才队伍

       省管产业单位应以提升市场竞争力为目标，进一步落实人才强企战略，打造一支高素质、专业化的人才队伍。一是深挖内部人力资源的潜力，优先盘活内部人力资源，通过人员调配、内部调剂，实现内部人岗匹配、人才最优化；二是实行管理、技术、重要技能岗位管理聘期制，强化聘期动态管理，刚性执行聘期协议条款，畅通岗位“能上能下"渠道，实现“能者上、平者让、庸者下”的易岗易薪目标；三是打破职业天花板，深度激发省管产业单位的活力与内生动力，持续优化人才队伍结构；四是持续推进“三支队伍”建设实施方案落地，实现市场开拓、项目管理、工程造价三大核心业务人员技能大幅提升[6]。

　　3.5构建完善的核心人才队伍培养体系

　　3.5.1整合内部人力资源

　　L公司充分整合现有人力资源，形成产业单位“一盘棋”理论，采取平台公司与分公司上下联动机制，以上挂下派方式共同构建“三支队伍”核心专业技术人员体系。

　　3.5.2加强人员业务培训

　　一是外送培训。选派“三支队伍”中的优秀员工参加上级单位组织的相关业务培训，每年各部门外送培训不少于2次，培训人次不低于12人次。同时，鼓励参加外送培训的人员将所学内容在公司内部开展二次培训，进一步扩大培训面，实现学习效益最大化。二是内部培训7]。落实岗位管理聘期制，完善管理类、技术类岗位聘任协议签订制度，畅通岗位“能上能下”渠道；围绕“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，持续开展教育培训。以专业发展需求为导向，认真制订年度自主培训计划，定期开展人员培训工作。切实做到“缺什么,补什么”,有序推进年度培训项目实施，促进技能再提升。合理安排年度专业培训内容，选聘优秀教师授课，全年培训次数不少于4次，相应管理人员培训率实现100%。三是个性化培训。第一，进行轮岗交流培训8]。对有意愿从事市场开拓、工程造价、项目管理的人员择优开展轮岗交流培训，将实战演练、工作效果评价作为培训成效。第二，采取一对一(师带徒)培养模式，签署师徒协议，以“压担子、促成长”的方式开辟成长快车道。

　　3.5.3强化任职能力建设

　　对于公司现有技经管理岗位人员、项目管理岗位人员，督促其在3年内必须取得相关资格证书，未取得相关资格证书的一律进行降岗或转岗。对于已经取得工程造价、工程项目建设执业资格证的员工，逐步向相应岗位流动，同时加强岗位实践锻炼，力争三至五年实现人员、技能、岗位相匹配。

　　3.5.4加强岗位实践锻炼

　　首先，鼓励市场开拓人员主动跟随市场经营部门的市场开拓专员参与项目信息收集、建立密切关系、了解客户用电需求、增强真诚服务意识、跟进工程进度、项目签订全过程学习。其次，鼓励工程造价人员主动参与公司各类招投标文件编写，在岗位实践中不断积累经验，熟练掌握造价工作的规程规范、费用标准、定额、价格信息、技术经济指标9]。最后，鼓励项目管理人员结合项目建设周期和生产单位实际情况，通过在建项目创建标准化施工项目部等活动，推动项目管理人员到在建项目施工项目部交流、工作，增加实践经验，形成常态培养机制。

　　4结束语

　　省管产业单位需要以激活内生动力、提升经营质效为目标，完善核心人才队伍建设体系。L公司采用上述工作办法，完善了单位的组织机构，细化了薪酬绩效工作，取得了阶段性的成果。未来，应朝着这一方向进一步完善，如细化用工方式，结合单位的人才需要，制订市场化的人才培养计划，为单位输送更多高质量的核心人才。

　主要参考文献

　　[1]张宇峰，胡光景.省管产业单位确权改革后培训工作建议[J].中国电力教育，2024(1):47-49.

　　[2]王宏双.电网省管产业单位人力资源绩效管理体系研究与应用[J].企业管理，2023(增刊1):160-161.

　　[3]陈凤玲.人力资源管理中激励机制的优化和创新探索[J].中国中小企业，2023(12):201-203.

　　[4]张芸.人力资源薪酬管理中的绩效考核问题研究与探讨[J].财讯，2024(1):65-67.

　　[5]张晶，李子豪，杨洲，等.省管产业单位工程管理提升策略[J].中国电力企业管理，2024(9):68-69.

　　[6]胡艺娟.项目人才队伍建设的若干思考[J].人力资源，2020(6):34-35.

　　[7]柳莉.乡村振兴背景下农业电商人才队伍建设问题研究：以A公司为例[D].淄博：山东理工大学，2023.

　　[8]方卉.企业核心人才队伍建设的路径思考[J].企业改革与管理，2020(20):74-75.

　　[9]蔡铭.国有企业人才队伍建设面临的问题及应对策略[J].人才资源开发，2023(22):94-96.