摘要：为了调动医院工作人员在工作中的积极性，提高医院在当今社会当中的竞争力，很多医院在管理方式上实行了创新，实行了数字化的管理模式。对于医院采取数字化的管理模式，主要是在数字化的平台上进行不断地创新，找到一种符合自身医院发展的卫生经济管理的一种新型的管理模式。在医院实行数字化的管理模式，主要体现在患者在就医的过程当中实现就医缴费、评价体系“一卡通”的形式等方面，文章对此进行了分析探讨。

　　关键词：数字化；医院经营；管理模式；研究

　　近年来随着我国经济的不断发展，人们的生活水平也在不断提高，促进了我国医疗卫生行业的发展，随之而来的是我国医疗卫生事业改革的不断推进，在医院的经营管理中，使用数字化的经营管理模式势在必行。当前我国处于大数据的时代，在医院的经营管理过程中采用数字化、信息化的管理模式，能够在一定程度上降低医院的经营成本，提高了企业的经营管理水平和医疗服务质量。在医院的实际经营管理模式当中使用“可视化”“数字化”“一体化”“智能化”，可以提高我国医院的经营管理水平，提高医院的决策经营能力，更好地促进了我国医院数字化的可持续发展。

　　一、数字化医院卫生经济管理模式的研究背景

　　我国传统的医院经营模式是粗放式经营为主，主要特点是方法单一，不能跟随时代的发展而变化，医院的经营管理效率低下对于医院的发展以及进步会带来不利的影响。当前医院采用数字化的管理模式，为医院的发展带来新的机遇，也为管理带来新的挑战。数字化医院的经营管理模式在我国实行于20世纪90年代初，并且在90年代末得到了广泛应用。在数字化的管理模式中，具有管理范围广、覆盖面积大的特点。管理范围包括了医院中各个部门，管理效果也非常显著。同时在医院实行数字化的管理模式当中，遵循国家出台的有关医疗卫生体系的要求和医疗卫生保障制度，奠定了数字化医院经济管理更好发展的制度基础，在国家要求的标准下进行数字化医院经济管理模式的创新，管理创新内容主要是将医疗和护理分开进行核算、实行全天制的医疗服务等，数字化的经济管理模式也在员工、各部门的绩效管理、医院成本核算等一系列工作中积极实施。

　　如何在传统经营模式下将数字化经济管理模式融入到医院的管理过程当中，需要医院借鉴我国现代企业的经营管理创新模式，将数字化渗透到医院的战略决策当中，用数字化的手段解决医院的医疗卫生服务问题，站在自身医院发展的角度，更好地完善数字化的现代管理模式。

　　二、数字化医院经济管理模式结构具体分析

　　使用数字化的医院经济管理模式，就是通过技术创新、体制改革、管理模式的创新过程实现经营管理模式的创新，随着我国数字化建设的不断深入，医院数字化改革的不断进步。

　　(一)患者医疗付费和服务评价的一卡通服务

　　在患者医疗付费和服务评价的一卡通服务中，患者在医院就诊的过程当中实行“患者不动，信息流动”，就是患者在就诊的过程当中不用去各个部门进行办理业务，而是将信息的流动代替了人员的流动，这样极大程度上增加了办事效率，缩短了患者在医院当中的就诊时间，使就诊成为了一件简单的事情。此外，医院在患者就医的过程当中，也简化了就医流程，提高了医院整体的工作效率，将资源利用率最大化，提升了医院的经营管理水平。患者可以根据在医院就诊的实际情况，通过数字化的管理模式，对医护人员以及医院进行打分，可以做到站在患者的角度客观地对医院的实际情况进行评价，并会作为医护人员最后的绩效考核标准之一，对优秀的医疗工作人员起到了鼓励的作用，形成医院、患者、银行的互利共赢的局面。

　　(二)物流资源的可视化管理

　　可视化的经营管理模式就是医院通过可视化的经营管理模式，对医院中的物资进行创新管理。物流管理人员通过可视化的管理可以对物流的整体状态、以及物资的储存情况进行很好的了解，并且针对运输以及储存过程当中出现的问题，及时采取相应的解决措施，对于各项管理工作进行评估化管理，从而对管理模式进行不断优化，减少了中间环节，人力、物力、财力等得到合理应用，减少了工作误差，更好地强化了监督管理机制，提高了工作效率，从而使医院的经济效益得到了提高。

　　(三)成本控制的精细化

　　成本的控制以及核算是医院经济管理模式中最为重要的内容之一。成本核算主要功能就是在医院制定战略经营目标之后，财务部门要计算出一定时间内医院的经营成本情况，通过使用科学、规范化的成本核算方案，将成本核算落实到实际管理工作当中来。对于医院各个科室的支出以及成本核算要严格进行控制，加强成本预算的约束力，争取在支出之前就对成本进行大致的估算，做好成本的精打细算，并且要立足于当前医院的实际情况，处理好成本和支出的管理。对于成本控制要合理、科学地实施，从而实现医院“精细化”的管理模式。

　　(四)绩效考核的数字化评价

　　对于员工的绩效工资考核方案，需要按照医院的实际发展状况进行实时变化绩效考核方案，要对绩效工资考核方案实施全过程的跟踪评价，针对不足及时进行改正，站在医院发展的角度合理实施绩效工资考核方案。实施“数字化的成绩考核体系”，才能符合当前医院的发展要求。医院的管理人员以及考核体系的制定人员要全方位考虑医院的实际发展战略目标，将其进行细化，将目标落实到每个负责人，确定员工在实际工作中的具体职责和绩效目标，将战略目标向量化方向转变，在审核的过程当中要保证审核方法科学、有效，对医院每个科室以及岗位进行科学化的管理模式，实行公开、公正的考核。

　　(五)经营决策的智能化

　　要实现决策的智能化，首先就要建立数字化的管理经营平台，将医院的经济管理实现数字化的处理模式，并且利用专业的理论和科学的管理方法，医院的资金投入、产出、医院效益、工作效率等情况，从而提升数字化管理在决策当中辅助作用。

　　三、数字化医院经济管理模式评估

　　通过对医生的岗位等级得分情况进行分析，为医院的各项管理工作提供依据，为提高医生工作效率和医疗质量提供保证，同时也能为医生自身调整和提高提供导向。同时也可以根据需要对每个一级指标或二级指标的得分进行单方面的评价，如单独对医疗工作、科研工作和教学进行单方面的评价。

　　岗位等级评定还可以协助临床工作的安排。有些医生临床工作突出，有些科研能力出色，可以根据其特长对其工作安排进行调整，如可以给科研能力强的医生减少一些医疗工作的时间，使其对某些课题进行攻关，有利于其更好地发挥自身的特长;对一些工作量不高，工作效率低的医生，则可以根据实际工作情况适当给其增加新的工作安排。

　　(二)指标体系应用原则

　　1.指标分层使用。对于岗位较高等级，其指标体系中，科研成果(包括课题、论文、新技术开展、获奖)的要求应该更高，因此，此部分指标主要在副高及正高职称中使用，对于初级及中级主要是鼓励参与，而不做硬性要求。

　　在岗位等级评审过程中，首先，使用一级基准性指标，采取一票否决的办法，筛选出一批符合评审资格的临床医生；然后，利用一级指标中的工作效率和成本效益指标，再次筛选符合晋级资格的临床医生；最后，利用发展能力的二级指标和部分三级指标，采用打分后排序办法，确定高岗位等级的临床医生。

　　2.利用信息化技术保证评审的公平性。对于成本效益各子指标的评分，可以利用医院的HIS系统自动获得同专业同职称的所有临床医生的门诊患者的人均费用，住院患者的人均费用，住院患者的自付比例，平均住院日等数据，然后，将每个参评的临床与其比较，大于平均数值一定百分比的临床医生，可以采取一票否决的办法，取消其晋级资格。这样通过信息化技术可以有效保证评审的公平性。

　　3.控制岗位等级的比例。医学高层次专业技术人才作为我国专业人才中的重要部分，从局部意义上来说，其贡献大小直接影响到其就职机构的竞争力；从广义上看，其集成力量可以影响到对学科的发展[6]。对于高级岗位应该是凤毛鱗角的少部分人，因此，其所占比例应该较少。在实际岗位等级评审中，若满足晋级条件的临床医生超过了比例，应该在设定的比例中，采取从高到低的评分顺序筛选临床医生。

　　4.建立岗位等级动态考核机制。岗位等级并非一评定终生，应该采取动态考核机制，只有动态考核，采取能者上、庸者下的竞争机制，才能使医院人才力量永葆活力。经过实践和访谈，考核的时间不能太长，太长无法起到激励作用，也不能太短，太短很多科研课题或者论文无法完成，通过实践及访谈，一般认为岗位等级每三年进行一次考核。

　　5.完善评定模式。在岗位等级评价中，必须完善评定模式，打分标准一致、计算方法一致，体现了公平性；量化数据应该来源于医院信息系统(HIS系统)、科研系统，这样才能体现客观性。将考核过程、结果公示，才能体现评审的透明性。

　　卫生人才评价是当前医院内涵建设的一个难点。当前，医疗系统中主要是专业技术职称这一人才评价标准，但是专业技术职称仅仅是一个门榄，不能真实地反映临床医生水平的高低。构建一套基于公益性导向临床医生岗位等级评价指标体系，将促进公立医院实现公益性，改善医院服务质量水平，提高患者满意度，并且为政府部门指导和管理卫生技术人员，以及其他公益性技术人员的岗位等级工作提供理论支持和政策建议，使优秀人才脱颖而出。

　　参考文献:

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　　[4]汪文新，范明，刘晋洪，周绿林，卢祖洵.宝安区结核病遏制战略绩效管理平衡计分卡分析[J].中国公共卫生，2012(01)：125-127.

　　[5]陈晓红，张铎，曹秀堂.论临床医师综合素质及绩效评价研究设计[J].中国医院，2011(09)：1-7.

　　[6]刘新春,杨春旭,孙虹.医学高层次专业技术人才评价体系构建的研究[J].学术论坛,2012(05):169-173.