一、钢铁企业全员快速改善QTI精益管理体系的构建与实施背景

　　(一)是提升企业高端制造能力、全面实现四个一流目标的需要

　　首钢京唐公司一直受到党中央、国务院的高度关注，国家领导人提出了“低成本生产高附加值产品”的发展方向和“产品一流、管理一流、环境一流、效益一流”的目标定位，这是赋予首钢京唐的重大使命，即瞄准“一流”，站在高端、服务高端、成就高端，从而决定了首钢京唐必须以精益制造提升企业竞争力。因此，“精益管理”就成为首钢京唐这座现代化钢铁厂发展的必然选择。特别是近年来，从外部形势看，行业竞争激烈，市场变化复杂；从企业自身看，首钢京唐“四个一流”目标从“基本实现”向“全面实现”推进，产品结构不断向中高端突破，对各项工作提出了更高要求和更高标准。内外形势的交织下，更需要把“精益”作为重要支撑，夯实京唐发展基础，持续提升竞争优势。

　　(二)是保证全流程工艺稳定、实现高效管理的需要

　　随着首钢京唐公司进一步发展壮大，产品质量不稳定、设备功能精度不高、部门管理交叉重复、人员操作能力不能满足新产线的要求等问题凸现，对新产品开发、技术进步、管理融合等持续提升造成了越来越严重的制约，这就亟须通过精细、规范、高效的管理来推动经营观念从重产量转向追求综合经济效益，管理方式从粗放型转向精细化，管理标准从定性化转向定量化，管理手段从滞后性转向超前性，从而有效消除浪费、降低成本、缩短制造周期，确保工艺生产稳、产品质量优、效率效益高。

　　(三)是培植全员创新文化、实现人企和谐共进的需要

　　企业发展离不开人，职工是企业经营活动中最根本、最核心的要素。有些企业员工缺少获得感、成就感，学习引进的先进管理理念和方法火热一段时间后不了了之。企业管理经验传承缺少一贯性或对一些问题视而不见、问题的解决未形成闭环管理，首钢京唐公司从传统长材转型到精品板材的生产过程中，也不同程度存在类似问题。如何充分尊重职工的主体地位和劳动创造成果，依靠职工推动企业发展更加安全、更高质量、更有效率，同时让职工自身丰富思想、提升技能、规范行为、满足个人利益，实现自我提高、自我发展，需要企业结合自身特点探索出切实可行的精益管理体系，来引导职工在持续创新中成长、创造价值，最终达到人与企业良性循环、同频共振的效果。

　　二、钢铁企业全员快速改善QTI精益管理体系的内涵与做法

　　(一)八年磨一剑，QTI精益管理体系的形成与内涵

　　首钢京唐公司QTI(Quickly Total Improvement，即：全员快速改善)精益管理体系，坚持以职工为中心的发展思想，注重聚集全员创新能量、激活基层创效能力，是结合企业发展历程中不同阶段的主要需求，公司历任领导一脉传承、八年磨一剑，历经四个阶段，在理论与实践结合的过程中逐步演化而成。

　　1.“舶来先进，哪好学哪”

　　2013年是首钢京唐公司实现达产达标后的第一年，面对严峻的钢铁市场形势，解决产品质量不稳定、按期交付有困难等问题转而成为首要的任务。为解决这些掣肘问题，在已有的质量管理体系的基础上，于2013年初引进了6σ管理方法，用系统的思维方式、以流程为中心，为专业技术和工程管理等人员提供了解决质量、交付、流程等系统问题的新思路。换言之，公司由此在特定人群上开启了精益管理探索实践之路。

　　为进一步满足以冷系带钢产线为代表的高附加值、高表面质量产品的生产管理需求，解决生产现场不规范、清洁程度不达标的问题，首钢京唐公司于2013年底引入以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为管理要素的6S现场管理模式，侧重于现场的整理整顿、安全有序，并充分调动生产一线操作人员自主管理、自我改善的积极性。

　　在这个阶段，首钢京唐公司就是以问题为导向，舶来先进，哪好学哪，学习用科学的方法对症下药，在解决问题的同时，初尝精益管理成果，初步具备了现场管理与持续改善的“全员雏形”。

　　2.“专项聚焦，哪疼治哪”

　　6σ、6S管理方法的引进与实施，在持续推进两年后，为首钢京唐公司提质增效发展提供了不可或缺的动力，但是仍然不能满足生产需求，尤其是在检修现场暴露的低效、无序等问题，以及产线运行中粉尘油水问题，成为现场管理的痛点、难点、堵点，也是冶金企业的“老大难”问题。为此，2015年初，首钢京唐公司在6σ、6S的基础上，增加了检修现场管理标准化建设、油水粉尘治理、精品车间推进以及全员素养提升等专项工作，相当于是以标准动作加自选动作的方式，进一步解决制约企业现场管理的瓶颈性问题，持续加压，提升现场管理水平。

　　通过两个完整年内扎实推进6S管理，京唐公司在现场管理方面建立了全员参与的良好基础。2016年初，首钢京唐公司，环环相扣、持续发力，适时引进了以提高设备综合效率为目标、以全系统的预防维修为过程、全员参与为基础的TPM(全员生产保全)管理体系，一干又是两年，旨在发动全员力量夯实设备基础管理。

　　在这个阶段，首钢京唐公司就是在持续坚持以往做法的基础上，瞄准难点、专项聚焦、哪疼治哪，通过专业协同、部门协同，从生产系统整体出发，进一步依靠全员智慧来发现和解决问题，拉开了运用精益管理工具提升现场标准化管理的序幕。

　　3.“消化吸收，哪缺补哪”

　　随着时间的推移，6σ、6S、TPM等管理方法逐步在首钢京唐公司生根发芽，消化吸收。2016年底公司领导因势利导、顺势而为，提出了“聚焦现场发现问题，结合岗位实际、结合专业管理解决问题，提升安全、质量、效率效益”的精益管理工作方针，进一步在管理思想上凝聚共识，进而以思想为引领，杜绝形式主义，引导员工自主管理和持续改善的行为自觉，即：围绕“安全、质量、效率效益”的目标，聚焦现场发现问题，结合岗位实际和专业管理解决问题。

　　现场问题的发现与解决，既要有意识，也要有方法。为此，在推动方针落地的过程中，首钢京唐公司瞄准连续多年世界钢企综合竞争力排名第一的浦项，用浦项标准和眼光检视自身，以千方百计也要把先进理念“学到手”的态度，通过把老师“请进来”的方式，学习浦项在结合丰田公司现场管理和六西格玛的基础上自行开发的QSS现场管理系统，选定以一线作业长、班组长为主的现场骨干，以脱产三个月的方式开展理论结合改善实践的精益管理轮训。同时引进、学习制造业精益管理思想鼻祖——丰田生产系统消除“七大浪费”的精益思想，针对现场浪费，对包括现场骨干在内的全员开展培训。在这一阶段，首钢京唐公司在消化吸收原有管理方法的基础上，与世界一流企业进行对标，明确差距，借鉴成功方法，哪缺补哪，力争使企业赶超一流公司。

　　4.“自主创新，完善优化”

　　随着公司的发展壮大，对协同高效管理的要求越来越高，6σ、6S、TPM等管理方法和落地措施与首钢京唐公司一直以来执行的合理化建议、技术质量攻关、QC管理等交叉重复，多部门分头管理、职责不清、激励政策不统一、基层员工负担重等问题凸显。2018年初开始，京唐公司运营规划部、工会、制造部、宣传部等多部门协同，加以外请咨询公司顾问，在充分征求上下意见的基础上，用时半年、几易其稿，去芜存菁、化繁为简，把各个精益改善管理工具整合成一套体系，重新赋予新的内涵，同时创新了改善成果激励机制，形成了全员快速改善QTI精益管理体系。它是京唐公司围绕冶金行业人员结构特点和工艺设备特点，在吸收国内外先进企业管理经验的基础上加以创新实践的、基于生产现场的一整套全员自主管理、自我改善之管理体系，以现场标准化管理、全员快速改善为核心，以精益教育培训、快速激励机制为支撑。

　　现场标准化管理、全员快速改善、精益教育培训、快速激励机制，四大模块彼此独立又互为支撑。其中，改善来源于现场问题，措施固化到现场标准，培训赋予改善技能，激励增强改善意愿，可以说是有“赋能”、有“赋愿”、有“释能”、有“固化”，环环相扣的模式设计，有效搭建了基于现场自主管理的、面向企业全员的零距离、接地气的改善平台及通道，拥有了精益管理“本土化”之后的超强生命力。

　　在这一阶段，首钢京唐公司在前五年持之以恒的工作基础上，从对世界先进精益管理工具进行无差异化的“跟进战略”，通过自主创新简化流程“做减法”，就精益管理进行了重识重构的“大一统”。

　　(二)QTI精益管理体系的运行实践

　　1.以全员快速改善为核心，构建问题解决闭环机制

　　一是畅通三级快速改善通道。公司倡导“改善不嫌小，改善不畏难”，形成“改善亮点、改善提案、改善课题”三级改善管理模式，打通了快速改善通道。改善亮点是针对现场不合理事项，改善提出人能够自主完成的、有效果的即时改善；改善提案是员工针对现场安全、质量、效率、效益、环境、流程等方面存在的问题点或可提升项，提出具体改善方案，通过组织人员协作完成、创意性较强、工作量较大的快速改善；改善课题是对公司生产经营指标提升或现场安全、质量、效率、效益、环境、流程等方面存在的重难点问题，通过组建攻关团队，运用精益、6δ等方法，按照原因查找、原因分析、制定措施、实施改善、效果验证、措施固化的路径，进行解决的攻关性改善。该模式覆盖了公司全员，拉近了一线员工与企业持续改善工作的距离，为充分发挥一线员工智慧搭建了平台。

　　对应三级快速改善通道，建立了公司、作业部两级改善成果申报、评价、激励、推广的流程，实现了问题的快速发现、快速解决以及改善成果的快速评价激励。

　　二是搭建五效合一管理平台。公司开发了QTI管理信息化系统，搭建了集“问题清单共享”“成果分类申报”“系统双盲评价”“积分快速激励”“改善资源共享”等五项功能为一体的管理平台，具有改善成果申报便利性、评审公平性、奖励合规性、成果共享性等特点，实现改善成果管理对全员公开透明管理。

　　问题清单共享功能是结合公司的战略方向(VOB)、部门重点生产经营任务及产线瓶颈问题(VOP)、下游客户的需求(VOC)，围绕有利于安全管理水平提升、产品质量提升、效率效益提升，在系统内建立部门级、作业区级两级自主申报清单，为员工改善实施提供待解决问题来源。改善成果申报功能，满足首钢京唐公司正式工及维检单位人员全覆盖，鼓励倡导人人做改善。改善成果评价功能在采用评委与改善申报人系统双盲措施的基础上，明确改善亮点、改善提案、改善课题评价标准，保障职工改善成果提报的积极性。其中改善提案评价维度包括改善相关性、改善构思、改善深度、改善难度、成果固化、有形收益、无形收益、成果推广八个方面；改善课题评价维度包括选题意义、工具运用、逻辑思路、改善难度、成果固化和移交、经济效益、成果推广价值七个方面。平台改善资源共享功能以改善方法共享、改善成效共享为理念，建立以标题、申报人、部门、类别、周期为维度的改善成果查询功能，为改善措施借鉴、改善思路学习提供便捷途径。

　　三是实现改善工具融合运用。公司注重在问题的发现、分析、改善、验证、成果固化、推广中，遵循体系思维，有效运用引进、吸收的各项工具、方法，形成了精益工具按需应用模式。在灵活运用各种工具解决问题后，对于已完成项目实施的改善成果，公司以管控文件、自动化程序或SPC控制点、制度办法、岗位规程、技术标准、点检标准等为载体，推进实施成果固化。同时建立公司统筹、专业负责的两级改善成果推广机制，对具备推广价值的改善成果分类筛选，并按照工艺、质量、设备、操作、安全、环境等类别横向推广。

　　2.以现场标准化为基础，推进改善兑现长效化

　　首钢京唐公司围绕现场的人、机、料、法、环等生产管理要素，以规范人的行为、物的状态为目的，以网格化管理为抓手，以可视化管理为标准、以现场三级诊断为过程管控，建立“标准+创新=新标准”现场管理推进模式。

　　一是实施网格化与4MY管理。针对公司点多面广、现场管理时有盲区存在的实际，建立网格化管理机制，以生产办公现场为中心，将管辖的现场划分成若干网格状单元，以网格单元内环境及物的状态为管理对象，实现区域管理全覆盖，形成“人人有责任区域、区域有责任人”“执行、检查、评价、改进”PDCA闭环式现场管理新常态。在管理网格划分上，涵盖生产现场、办公区域、厂房外围及协作单位全部区域。在管理标准制定上，从现场存放数量、存放环境、区域清洁、功能布局、管理周期及责任人等方面建立《网格化管理基准卡》《定置管理卡》《临时存放管理卡》等标准，并从空间界限、物料用途、生产检修等方面明确管理标准的使用类型、制作形式、悬挂位置。在管理执行检查上，建立了作业区/职能室、部门、公司三级检查机制。为强化网格内的设备管理，推行“My Machine(我的设备)、My Area(我的区域)、My Duty(我的职责)、My Action(我的行动)”4MY管理，促进设备运行状态稳定。

　　二是推行现场诊断。公司着眼现场不合理、微缺陷等问题，坚持三现两原(现场、现物、现状、原理、原则)，建立日常诊断、小组三级诊断、公司领导特别诊断的现场管理过程管控长效模式。日常诊断，以领导干部、专业技术人员周期性现场查找不合理并予以解决为主，培养了管理及技术层人员的现场问题意识和服务意识。小组三级诊断，以小组阶段性主题活动成果为诊断主体，由作业区、部级推进办、公司推进办三级对现场管理基本项目、设备清扫管理、专项管理、自主改善进行诊断评价。公司领导特别诊断，由公司领导对现场管理成果进行诊断评价，营造全员参与现场管理的氛围。三是建立“通用+专业”可视化标准。通用可视化标准，以公司范围内通用性设备、设施为管理对象，如电机、线缆、管道、通道等，通过安全、消防、设备、能环、办公等专业协同，以国家标准为基础，结合自身特点，以统一的颜色、字体、标识等可视化手段，明确了警示、提示等管理标准，分别制定了京唐VI视觉管理可视化标准、职业健康及“双控”安全管理可视化标准、能源介质生产输送可视化标准、生产设备、检修、现场备品备件以及仓储可视化标准、办公场所、厂容环境可视化标准。区域专用可视化标准，以作业区为单位，依据产线特点，在现场完成整理、整顿基础上，按照动作、搬运、库存、等待、不良、故障等浪费最小化原则，运用物品三定及先入先出方法，对区域内的作业路径、物料、设备设施、看板、标牌等开展可视化打造，输出作业指导类、安全警示类、设备点检类等专用可视化标准。

　　四是规范员工行为标准。以QTI管理为平台，建立了党委领导、专业协同的全员素养提升机制，明确了以规范着装、文明就餐、文明出行、盥洗清洁、岗位作业为核心要素的素养管理标准，实施检查引导为主、曝光考核为辅的过程管控，打造良好的企业管理形象。

　　3.以精益教育培训为根本，提升全员持续改善能力

　　公司坚持员工与企业共成长、互促进，聚焦职工素养、思维、能力提升，以识别、培养、带动为主线，开展QTI精益管理培训，增强职工改善意愿，提高职工改善能力。

　　一是精准确定培训对象及内容。产品生产在现场、价值创造在现场、问题发生在现场、问题解决在现场。公司坚持QTI精益管理培训主体来源于现场，确定了以一线作业长、班组长为主的改善人才培养对象，同时结合不同阶段的改善重点，有针对性地对公司中高层领导人员、专业技术管理人员以及班组、维检等作业人员进行培训。在课程上，对不同培训对象分别设计了精益管理理念、改善分析工具、先进管理方法、典型案例教育等不同侧重点的培训内容。

　　二是打造一线骨干培训特色品牌。针对一线骨干人员，2018年，首钢京唐公司在如何培育“牢固树立改善意识、扎实掌握改善工具、积极开展改善实践”的一线管理型改善人才队伍上狠下功夫，创办了学员针对性强、课程系统性强、能力提升性强、领导支撑性强、使命责任感强，极具京唐特色的培训品牌——QTI改善骨干培训。

　　基于行为心理学21天培养一种习惯、3个月固化一种思维的认知，QTI改善骨干培训在培训时长上，采取了国内制造业较为少见的全脱产三个月的培训周期；在培训方式上，采用了理论结合改善实践的培训模式；在课程设计上，涵盖了改善思维意识、现场标准化管理、作业损失分析、流程损失分析、设备损失分析、快速换模分析、七大浪费识别、QCC分析工具、统计分析工具、班组管理能力、工艺界面学习、先进企业学习等在内的全方位课程内容，兼顾了改善思维固化、改善工具应用、综合能力提升、使命荣誉强化等培训要素；在组织支撑上，各级领导全程参与、公司领导周期性探班。目前，已举办9期QTI改善骨干培训班，累计培养改善骨干413名，成为引领公司持续改善文化的中坚力量。

　　三是创建全员参与三维培训模式。围绕最大化发挥职工自主管理潜能，公司创建了以“OPL(One Point Lesson)、云课堂、专项教育”为核心的三维培训模式。OPL点滴教育，借助班前、班后会等碎片化时间自主开展充分结合岗位实际、结合专业管理的点滴式培训工作，将直接影响岗位作业安全、质量、效率效益的安全隐患、产品不良、操作经验、典型故障、工艺参数、设备结构等作为培训内容，以反复强化式培训丰富员工技能知识，促进职工自身成长与企业生产顺稳耦合式提升。QTI线上云课堂系统，通过周期性、成体系的推送精益管理知识、经典改善案例分享等内容，改变了以往知识培训方式单一、条件局限性强的弊端，赋予了职工自主学习更大的灵活性，为全体干部职工学习精益知识提供了便利。QTI专项教育培训，通过专门强化培训补短板，解决了特定人群在精益理念理解、工具应用不足等方面的问题。

　　四是推动师资力量自我进化。公司以内训师队伍建设为依托，通过“选、学、干、讲、评”，培育了在QTI精益管理领域会设计课程、能讲解理论、善于指导实践的内部教师力量。首先，由各部门推选有意愿、有潜质的内训师培养对象，由公司筛选确定。然后，通过走出去与请进来相结合的方式，对其开展理论与教学培训。结业后，回归工作岗位，在改善中领悟、实践学习成果。结合实践案例设计课件，由人力资源部牵头组织开展试讲，经由相关专业领导和外聘评委综合评审出合格的内训老师。目前共计培养QTI精益管理相关内训师35名，其中高级内训师1名、中级内训师8名、初级内训师26名。开发具有自主知识产权的精益管理相关课程12套，包括包含1.5学时入门级精益课程、12学时进阶级精益管理以及36学时系统性精益管理教材等。目前，QTI管理品牌骨干培训班、六西格玛绿带及中质协黑带注册培训讲师，实现了由外聘到自主的转变。

　　4.以快速激励机制为保障，激发全员改善内生动力

　　首钢京唐公司通过多维度、多方式的物质、精神双向改善激励，提升职工改善荣誉感、获得感，引导全体员工焕发改善热情，从“要我改善”向“我要改善”转变，形成企业与员工双赢的良好局面。

　　一是用积分记录改善成长历程。公司立足于长远发展，创新性地建立了独具特色的QTI改善积分激励机制，为员工自己及员工间对比改善业绩提供了数据支撑，实现“管理评价有依据、状态分析有数据”，同时也以积少成多的乐趣激励员工以“小改小革”的方式持续改善。

　　二是用精神激励提升员工价值。推行了“改善名人评选、改善金点子评选、工作现场颁奖、优秀学员赴外学习”的多维精神激励方式。针对公司“改善名人”和“改善金点子”，定期邀请公司领导现场颁奖，将荣誉激励的舞台搬到岗位，充分肯定员工价值，给予一线员工充分的价值认同感。同时，定期组织改善成果公开发表大会，为员工展现自我价值搭建平台。一系列精神激励措施的实施，让善于观察、勤于动脑动手的人有了用武之地，也培育了大展身手的心。

　　(三)以组织制度为支撑，形成京唐特色的持续改善文化

　　1.纵向贯通、横向协同，筑牢组织保障

　　建立了以公司、部门两级QTI管理推进办公室为枢纽，纵向贯通公司、部门、作业区、班组，横向配套涵盖工艺、设备、安全、能源、环境、消防、人力、办公、宣传等专业的组织体系。其中，公司经理办公会对工作计划进行全面审核指导并提供支持；公司QTI管理推进办公室作为常设管理机构，对QTI管理整体工作进行全面策划并组织实施；作业部QTI管理推进办对工作进行承接并配套多专业协同，确保了体系内各模块工作的高效落地实施。

　　2.系统设计，建章立制，做实制度保障

　　配套QTI精益管理体系，出台了公司统一执行的《QTI管理办法》，明确了各项业务管理职责、流程、标准，围绕标准落地，建立以集体荣誉感为激励关键点的每周问题曝光及每月“羚羊、蜗牛”评价机制。营造争创一流的竞争氛围，确保工作高标准开展。

　　3.不断积淀、形成自觉，培植京唐特色的持续改善文化

　　坚持传承“敢闯、敢坚持、敢于苦干硬干”，发扬“敢担当、敢创新、敢为天下先”的首钢精神，以“思想先行、贵在行动”为工作理念，通过领导示范、骨干带动、媒体宣传的作用，加之改善名人评比、优秀案例竞赛、改善“金点子”评选等活动的持续开展，持续营造现场管理及持续改善良好氛围，不断激发职工改善的思想自觉、行动自觉，形成了一种全员参与、自主管理、持续改善、具有京唐特色的企业精益文化。以文化的力量推动QTI精益管理体系的落地，以QTI精益管理体系运行丰富改善文化内涵，达到体系稳健与文化自觉相互支撑、相得益彰的效果。

　　三、钢铁企业全员快速改善QTI精益管理体系的实施效果

　　(一)改善收益显著，2018-2020年均创效3.73亿元

　　2018至2020年，全员改善参与度达到90.3%，累计改善亮点数量42191项，改善提案47623项，改善课题数量496项。通过精益改善管理消除浪费、降低成本、缩短制造周期、提升产品质量，改善收益显著，平均每年产生改善收益3.73亿元。同时改善成果带来批量无形效益，仅2020年，获得授权专利132项，其中发明专利40项，实用新型专利92项。

　　(二)QTI精益管理形成常态，高效协同提升管理水平

　　通过QTI精益管理体系的运行，企业生产实现了长周期、满负荷、优质高效运行，产品质量不断提升，0.08毫米“发丝钢”在首钢京唐公司诞生，5G用钢实现新突破。安全管理实现“六个零”，2020年达到环保绩效A级水平。同时培养出2000余名改善人才，其中改善骨干413名、六西格玛绿带1360名，黑带141名，中质协黑带93名，为企业的高质量发展注入了强大动力。

　　(三)实现精益管理品牌的输出，为行业提供参考

　　通过八年的推进与实施，QTI精益管理体系在培育全员改善文化和人企和谐共进方面所取得的成效，为行业提供了一个经典范例，其社会推广效应逐步显现。2020年，先后在全国机械、冶金、建材系统工会干部培训班、全国大型钢铁企业工会主席联席会、广西柳钢集团等企业进行交流，得到全国总工会、全国企业文化研究会等单位的高度评价。全国企业文化研究会还对该体系进行了专项调研推广，引发社会、行业的广泛关注。