摘要：干系人也被称为利益相关者或参与方，是指在项目的全生命周期内，受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，以及那些能影响项目目标实现的个人、群体或组织。大型企业项目拥有项目周期较长、项目规模较大、项目建设过程通常涉及项目专业管理部门、需求提报部门、项目建设部门以及各承建厂商，项目干系人构成复杂，对干系人的有效管理是项目顺利执行的保障。文章将从识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与等几个方面进行阐述建设过程。

　　关键词：大型企业；干系人管理；项目管理计划；甲方项目经理（PM）

　　随着高质量发展战略目标推进，大型企业中业务需求变化日渐加速、业务场景日趋复杂。项目建设任务多、周期长，建设过程中涉及项目专业管理部门、需求提报部门、项目建设部门，干系人构成复杂、各方诉求多样化、变更多。准确识别各方干系人，分析干系人期望、评估各方对项目或受项目影响的程度、制订有效引导干系人支持项目的计划，确保项目建设任务得以顺利完成。如何开展干系人的有效管理成为大型企业高层、专业管理部门、项目实施部门、需求提报部门共同关注的热点问题。

　　一、干系人管理的重要性

　　一是实现项目目标基本前提。有效地管理干系人可以确保所有参与者对项目的目标、范围和预期结果有清晰、一致的理解。这有助于确保项目的顺利推进和目标的顺利实现。二是优化资源配置必要步骤。通过了解和分析各方干系人的需求和期望，项目经理可以更好地分配资源，以满足各方的需求，同时实现项目的整体目标。三是降低风险的有力手段。干系人管理得当可以帮助识别和管理可能对项目产生负面影响的因素，从而降低项目的风险。四是增强沟通与合作重要桥梁。有效的干系人管理可以促进项目团队和其他干系人之间的有效沟通和合作，从而增强项目的整体效能，提升项目价值高效路径。

　　二、大企业中常见项目干系人类型

　　各大型企业的管理制度及业务流程各不相同，各企业项目的干系人不尽相同；即使在同一个企业中，某个干系人在不同的项目中扮演的角色也时常发生变化。因此，在项目开始时根据组织过程资产梳理本公司潜在干系人类型，辅助承建方项目经理（下简称乙方PM）识别所有的干系人并理解干系人需求与期望是甲方项目经理（下简称甲方PM）重要工作之一。大型企业中常见项目干系人类型如图1所示。

　　项目经理：负责管理项目的人，他们负责项目的计划、组织、指导和控制，确保项目按时、按质、按预算完成。

　　项目管理团队：由甲乙双方的管理人员组成。负责确保项目目标的实现，明确项目范围，完成变更控制，建立沟通协调机制，分配利用资源、组织团队并分配职责。通过严格的时间与进度管理，确保项目高质量圆满完成。

　　项目建设团队：由乙方项目经理领导，技术团队负责技术攻坚并完成建设任务，商务团队负责协调各方利益关系，运营团队确保项目顺利运行，质量团队严格把控质量标准。各团队共同协作，确保项目高效、高质量完成。

　　需求提报部门：在项目构思阶段，需求提报部门会说明项目建设目标、建设必要性、建设内容、效益效果，以获得组织对项目的支持，在项目建设过程中对承建团队提供业务需求支撑。

　　项目实施部门：负责规划流程、协调资源、监控进度，确保质量安全，应对风险挑战，促进团队沟通，优化成本效益，以达成预定目标。

　　专业管理部门、上级指导单位：包括高层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管等，他们都在组织内部与项目有关，对项目的成功提供支持与指导。

　　内部最终用户：会使用项目成果的单位或个人，内部最终客户可能是多层次的。例如，在一个大数据挖掘项目中，可能包括产品经理、业务管理部或上级指导部门。

　　承建厂商：为项目提供人员及材料、设备、工具等物资设备的组织，他们的供应情况会直接影响项目的进度和质量。

　　外部政企用户：如社区公众、政府机构、上下游供应链合作伙伴等，他们的利益可能会受到项目结果的影响。

　　需要注意的是，项目的不同阶段可能有不同的干系人；随着项目建设工作的推进，干系人的影响、权力或利益可能会发生变化。在整个项目建设期间应持续实施相关策略和行动，促进干系人富有成效地参与到建设工作中来，是确保项目顺利交付的一项重要原则。

　　三、甲方PM在项目建设中干系人管理实施过程

　　甲方项目经理项目应对项目干系人管理工作有足够的认识，将干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理，在识别干系人、编制干系人管理计划、管理干系人参与、控制干系人参与过程中充分发挥监督、支撑职能，推动乙方PM做好项目的人力资源管理工作，确保项目能顺利完成。

　　一是识别干系人，识别能影响项目或受项目影响的全部人员和组织，分析干系人对项目的期望和影响，获得多方支持、降低潜在阻力。作为启动过程组的重要输出，《项目干系人登记册》记录了项目内外部干系人的详细信息、潜在影响和参与度、确保项目各项工作高效顺利完成。在合同签订后、项目启动大会前，双方PM应进行详细磋商，明确企业项目管理制度要求、项目目标，邀请熟悉企业文化的各部门专家对潜在干系人进行识别，使用干系人权力/利益方格对干系人的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响分析后，确定项目建设中需要关注的重要干系人。根据公司组织过程资产相关资料格式，编制出初步干系人登记册，为编制项目管理计划做好准备。干系人登记册与干系人权力/利益方格关系如图2所示。

　　二是编制干系人管理计划，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。规划干系人管理的过程中，可采用“干系人参与评估矩阵”对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响进行分析，制定合适的管理策略，以便在项目进行过程中有效调动干系人参与整个项目生命周期。根据干系人沟通需求、信息分发格式、频率等要求初步编制项目干系统人管理计划。项目启动大会上邀请项目实施部门、专业管理部门、需求提报部门专家提出修改意见、评审通过该计划。为“管理干系统人参与”过程提供清晰且可操作的计划。

　　三是管理干系人参与，保持与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望。“管理干系人参与”是整个干系人管理的核心环节，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。在项目建设中，乙方PM主要精力和工作集中于此，也是甲方PM需要重点监控并提供支撑的环节。甲方PM可以通过周例会、项目周报方式，定期与项目实施部门、专业管理部门领导及需求提报部门专责，承建厂商团队等各方干系人进行及时有效地沟通。在项目建设过程中，尽量促成需求提报部门的一线工作人员参与到建设工作中，以便在验收阶段得到充分地支持，构成了项目顺利验收的有利条件。在管理干系统参与的过程中，甲方PM应积极推动乙方PM积极倾听、及时登记干系人提出的问题形成问题日志，持续跟踪反馈问题解决过程，逐渐获取干系人信任、解决冲突，克服变更阻力。

　　四是控制干系人参与，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。项目建设过程通常会同时受到甲、乙多方干系人的影响，乙方PM常独臂难撑。甲方PM应将乙方PM视为重要干系人，了解其遭遇问题及背后原因，支撑乙方PM共同克服困境。项目的建设过程中，领导岗位干系人工作调动影响力变化、各级干系人产生新的潜在需求、上级指导单位工作方针政策变更等问题时有发生。由于甲方PM通常更容易获得相关信息，所以应与乙方PM保持沟通频率，及时支撑乙方在“控制干系人参与”过程全面监督项各干系人之间的关系、调整策略和计划、调动干系人参与，确保《项目管理计划》及“三基准”以顺利实现。在控制干系人参与方面通过两步骤来完成所需工作。第一，甲方PM应责成乙方PM通过信息管理系统获取、储存、提报项目数据，并借助系统工具，以报表、电子表格、图表等提炼项目绩效可视化信息。根据干系人的沟通需求，通过演示资料的形式分发报告，向各方干系人发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息。在不占用干系人大量时间的前提下，使其及时了解自身诉求的满足情况及项目后续走向。这一过程可有效缓解“因对项目建设过程状态不了解”而引发的焦虑并促进信任感提升，通常会受到干系人良好评价；第二，在执行过程中，通过每周例会与要求提报部门一线工作人员及项目部门等关键干系人沟通。采用过挣值分析法判断项目进度和成本状况，防止范围蔓延等情况发生。例如，某项目的一次例会时，发现SPI为0.94，CPI为0.96（进度落后、成本超支）。经查发现，因为承担某子系统功能确认的业务人员突然生病，需求确认迟迟无法进行，影响了项目的开发进度。对于这一突发事件，乙方PM难以独立处理。甲方PM先向项目管理部门领导进行汇报，取得了领导的支持，协同业务管理部门重新指派了业务专员负责确认工作。此外，与乙方PM沟通追加承建团队人员、通过适当的赶工弥补损失进度，确定项目建设如期完成。

　　四、总结与展望

　　通过回顾多个项目成功建设的经验，笔者发现甲方PM在干系人管理工作中，对以下三个方面的重视通常有益于项目建设工作的顺利推进：一是干系人识别，在项目建设初期，运用干系人分析矩阵等工具，充分识别出潜在关键干系人，明确了领导的重要作用；二是干系人管理计划深入项目的实际，与乙方PM及相关干系人紧密沟通，计划得当举措合理，有利于稳步推进项目的前进；三是干系人沟通过程结合项目进度、资源负载、成本支出等环节进行严密跟踪，有效防止需求蔓延与成本超支。

　　高频风险需要甲方PM注意以下两方面：一是变更控制流程在项目初期沟通会议上与各方干系人强调得不够，引起发需求蔓延的情况。二是承建厂商同时中标多个项目，采取人员复用方式应对人员缺口、承建团队精力不足，无暇跟踪干系人角色变化及诉求变更，项目交付成果不能得到干系人的充分认可，引发了影响项目及时验收风险。

　　如何发挥以上经验、预防潜在风险发生，需要大型企业的甲方PM在工作中不断学习、探索与总结。

　　五、术语表

　　干系人（stakeholder）：干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

　　干系人分析（stakeholder analysis）：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法。

        参考文献：

　　［1］Project Management Institute Inc．项目管理知识体系指南（第六版）［M］．北京：电子工业出版社，2018：503+512.

　　［2］Project Management Institute Inc．项目管理知识体系指南（第七版）［M］．北京：电子工业出版社，2022：8-9.

　　［3］谭志彬，柳纯录，周立新，等．全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试办公室.信息系统项目管理师教程（第3版）［M］．北京：清华大学出版社，2017：223-226.