编者按：构建财务共享服务中心是国有企业的必由之路。在大型国企中，财务共享服务中心能革新财务管理方式，为处理运营的复杂性和难题提供创新解决方案。财务共享服务中心的建立强化了国企的管控力度，提升了财务运营效率，减少了人力成本，并促进了财务管理的精细化。文章以构建财务共享服务中心的必要性为起点，分析了建设过程中遇到的问题，并提出了针对性的实践路径。

　　关键词：国有企业；财务共享服务中心；建设路径

　　在当前发展阶段，众多大型企业已经尝试并初见成效地引入了全新的财务管理模式——财务共享服务中心，这是一种创新的实践，将分散且重复性强的财务与业务资源集约化，通过信息技术重塑并高效整合，实现了流程标准化和程序自动化。财务共享服务中心尤其针对国有企业，其遍布各地的直属单位，以及庞大的会计处理任务和复杂的管理难题，提供了有力的解决方案，显著提升了战略一致性、沟通协调以及信息流通的效能。然而，部分国有企业对此模式持审慎态度，即使设立了共享中心，建设过程中也暴露出一些问题。

　　一、国有企业财务共享中心现状

　　财务共享中心源于共享服务的创新思维，这一概念在1993年首次提出，强调共享服务是一种企业寻求竞争优势的新策略，其核心在于通过集中内部资源，如员工和技能，以提供更高效的服务。在我国，张庆龙教授进一步定义了财务整合服务，即从各业务部门分离出大量重复且可标准化的会计任务，将其集中到一个独立的运营单元——财务整合服务中心，进行流程优化、标准化处理，以此提高效率，降低成本，强化管控，提升客户满意度，并最终提升整个集团的财务管理效能，这是一种创新的作业管理模型。随着时代的快速发展，国有企业逐渐走上转型之路，而财务共享中心被视为企业战略转型的关键触点。《2017年中国共享服务领域调研报告》中指出，受访企业类型包括36.2%的中国国有企业，26.9%的外资跨国企业，23.9%的中国民营企业，以及9%的中外合资企业。数据显示，在398家受访企业中已有54%建立了共享服务中心。

　　二、国有企业财务共享中心建设的必要性

　　（一）政府政策层面的要求

　　国家财政部门发布的《会计信息化工作规范》中要求，大型国有企业集团应积极应用信息技术，优化会计流程，逐步构建财务中心并进行集中管理，旨在推动会计工作的高效整合。《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出，进一步提倡大型企业集团借助专业分工和技术创新，设立财务共享服务中心，着重于提升会计服务的决策支持能力，而非仅局限于核算，以促进管理会计的深度发展。这些政策文件为国有企业的财务共享服务中心建设提供了强有力的法律支撑和制度框架。

　　（二）国有企业财务转型的要求

　　当前，我国正处在经济结构深度调整与高质量发展并举的转型期，国有企业在适应新的经济常态中，管理方式和流程优化显得尤为重要，以驱动企业的长期稳定增长。财务管理，作为企业管理的核心环节，其转型不仅是响应整体变革的必然要求，更是发挥战略导向作用的关键步骤。在传统的财务体系中，存在的问题不容忽视：分散的财务组织导致管理成本高昂，各分支机构需独立配置庞大的财务团队，资源分配失衡且人力成本巨大；集团层面的管控能力受限，财务团队通常过于专注于基层业务操作；不同机构间的核算方法和标准不一，数据对比性缺失；财务与业务活动脱节，缺乏对业务决策的有效支持；会计信息系统孤立，风险预警与监管机制不足；财务信息虽客观，但受发票局限，难以全面反映业务实质，财务数据与实际业务内容脱钩，无法满足现代企业管理的需求。与传统财务模式相比，设立财务共享服务中心为大型国有企业提供了财务转型的绝佳机遇。通过流程重塑和信息技术整合，财务共享中心将那些价值不高、重复性强且易于标准化的财务管理任务进行集中处理，旨在降低成本，强化控制，统一核算标准，推动业务与财务的深度融合，并促进数据的广泛流通。

　　三、国有企业财务共享服务中心构建中存在的问题

　　（一）缺乏清晰的战略导向

　　财务共享服务中心的战略定位对企业及其发展方向具有决定性影响，它在整体财务管理架构中扮演核心角色。企业首要任务是确立符合自身需求的战略定位。研究显示，外资企业在设立财务共享服务中心时，主要目标通常是提高整体运营效率和提升财务管理质量。然而，对于国有企业，重点可能更倾向于削减成本、实现业务标准化和规范化，以及增强财务控制力等方面。因此，在制定战略定位时，不应盲目效仿国外的做法。

　　（二）缺乏明确的组织定位

　　国有企业中财务共享服务中心的架构设置展现出了丰富的多样性，它既可以作为财务部门的分支机构，接受其管理和业务指导，也能被设立为与财务部平级的实体，隶属于集团的二级单位，甚至可以独立成公司，以法人身份进行运作。这种多元化的组织形态在初期构建财务共享服务中心时，往往导致了对其组织结构设定的困扰。除了财务管理职责，财务共享服务中心还应涵盖人力资源、采购供应、信息技术等部门的大量基础性和行政性任务。然而，部分国有企业在运营财务共享服务中心的过程中，依然局限于财务功能，未能充分拓展至其他领域，实现全面的共享服务目标。

　　（三）信息系统平台整合不足

　　财务共享平台的有效运作仰赖于坚实的信息技术平台基础，包括信息技术设施的完备和电子通信设备的配套。统一且整合的信息共享平台是实现财务共享服务的核心要素。然而，部分国有企业的实践显示，尽管他们建立了如预算、资金和财务等各类信息系统，但这些系统的数据并未实现无缝对接和共享，费用管理主要依赖于全面预算制度及财务人员对预算范围内的支出进行核查，这在一定程度上降低了费用控制的即时性和预警效率。在财务共享服务中心成立之前，集团层面的信息化建设通常缺乏整体的顶层设计，尤其是面对下属众多企业，业务模块繁杂且差异显著的情况，异构系统的集成工作复杂且需分阶段进行标准化设计、系统集成和部署，影响了财务共享服务效果。

　　（四）流程再造难度大

　　财务共享服务中心以流程驱动其运作和管理，流程的精简与优化是这类机构建立的关键步骤。然而，在实际操作中，财务共享中心的构建过程中频繁遭遇流程管理难题。流程的重构改造是一项艰巨的任务，特别是对于拥有多元化业务的大型企业来说，它不仅涉及繁琐的数据整合，而且标准化流程的推行由于业务复杂性而显得尤为棘手。流程重塑要求一致的信息平台，往往耗时长且资源密集，对多业态企业的流程统一和标准化提出了严峻考验。

　　（五）财务人员转型困难

　　财务共享服务中心建设过程中，一项关键挑战是财务团队的角色重塑。一方面，其涉及的是财务思维模式的革新。财务共享服务引入了全新的财务管理视角，部分员工在适应这一变化上显得滞后，这在一定程度上影响了他们在服务中心的运作效率。另一方面，财务人员的角色需求从单一向多元转变。原有的财务体系倾向于执行基础的事务，如报销处理、账目核对和结算等，然而，财务共享服务中心要求员工扩展到更为复杂的领域，包括业务流程监管、信用策略、深度财务分析以及风险评估等，这些都需要更高的技能和知识层面，促使财务人员必须提升自身能力，以适应这种全方位、深层次的财务职责。

　　四、国有企业财务共享服务中心建设路径

　　（一）明确战略定位

　　在构建财务共享服务中心时，国有企业需要进行前瞻性的顶层设计，在集团广泛的财务生态体系中，深入考量其整体的发展阶段以及内外部的驱动力。选择能直接支撑集团战略决策，确保战略管理、信息融合等关键决策得以顺利执行的财务共享服务定位至关重要。战略定位不仅包括设定明确的战略目标，还需精心设计战略框架和职能布局。根据企业的长远战略规划，以及当前实际的生产和运营状况，灵活调整财务共享服务中心的角色和重心，确保其在集团战略版图中的关键位置，发挥其应有的战略价值。

　　（二）精确定位组织角色

　　在抉择组织定位的过程中，国有企业需全面权衡众多要素的影响，这涉及跨部门和业务单元的深度对话与协作。组织定位应根据企业的财务策略以及独特环境灵活设定，不存在绝对的优劣或等级之分，关键在于契合企业的实际状况。首要任务是深思财务共享服务中心的组织定位，这意味着企业需适时调整其结构框架，以确保管理效能，满足业务发展的动态需求。另外，财务共享中心的职能与传统财务部门的角色应当清晰界定，避免功能空白或重复操作，确保顺畅运行。国有企业可以通过严谨的制度建设来明确其角色定位，例如，通过制定详细的规章制度和操作手册，严格规范共享服务中心的日常运营流程。

　　（三）提升信息化建设水平

　　信息技术的革新和广泛应用在现代商业环境中推动了信息系统的崛起，它在财务核算、资金监管及税务管理等诸多环节中发挥着不可或缺的作用，构建了财务活动的核心支柱。为了优化企业运营效率，提升决策精准度，国有企业应当实施全面的信息系统顶层战略规划。这一过程涉及对关键信息系统的需求分析，如财务管控系统、数据分析平台、预算调控体系等，同时强调各系统间的数据流通路径和整合策略的设计。通过这样的设计，国有企业能够打破部门壁垒，实现数据流畅与流程协同，从而提升财务管理的效能和精确度。在这个数字化转型的时代，国有企业需强化技术运用的灵活性，以业务规则为纽带，巧妙融合制度与技术创新，积极引入互联网思维，寻求创新的财务运作模式，进一步深化业务与财务的深度融合。对于大型企业集团，统一建设信息系统能有效防止资源浪费，降低重复投资的成本。在此过程中，企业务必紧跟技术前沿，对新兴技术如OCR、RPA和语音识别等有深入理解和应用，以匹配日益复杂的业务流程和管理需求，确保技术始终处于行业领先位置。

　　（四）严格控制流程管理

　　随着我国社会经济的稳步前行，国有企业规模的膨胀趋势明显，伴随着业务多元化的深化，子公司在组织结构和运营模式上的差异日益显现，这对内部数据和流程的一致性提出了新的挑战。在这种背景下，对现有流程进行标准化和创新改革显得尤为关键，这就催生了流程再造的需求。财务共享服务中心作为集约化管理的核心，其运作涵盖了多个复杂的业务流程，如费用报销、资金管控和采购支付等。在实施过程中，通常会经历早期的组织策划，如组建专门的流程团队，选定试点流程，通过实践总结经验，然后逐步推广至全公司。国有企业的流程再造过程应从基础环节入手，如费用报销和应付账款流程，作为优先考虑的试点项目。然而，流程管理的提升并非一蹴而就，而是需要一个持续改进的动态过程。财务共享服务中心应构建一个鼓励全员参与、持续优化的文化氛围，激发员工主动提出流程改进建议。同时，定期的流程效果评估和监控不可或缺，以确保服务效率始终处于最优状态，并根据实际情况实时调整和优化流程，以适应不断变化的业务需求。

　　（五）推动高质量人才培养

　　确保财务共享服务中心的正常运作，关键在于培育一支高素质的专业团队。一方面，应强化财务共享理念在核心团队中的普及与理解，加大教育培训的投入，重塑财务人员的思维模式，让他们对财务共享的重要性有深刻且一致的认识。国有企业可以通过整合岗位职责、实施轮岗制度以及开展创新业务培训，拓宽员工的技能范围，打破薪酬的单一模式，充分挖掘财务人员的多元价值。另一方面，国有企业需摆脱传统的束缚，致力于构建灵活的人才发展平台。这包括设计多层次、纵向晋升的职业路径，让员工有机会从基层作业逐步晋升至管理层，形成一个稳固的财务人才梯度。这样，财务共享服务中心就能更好地扮演为企业培育财务人才的创新引擎角色。

　　五、结语

　　财务共享服务中心的建设对于国有企业提升财务管理水平和运营效率具有重要意义。通过集中化、标准化和信息化的财务处理流程，财务共享服务中心能够实现资源的优化配置和成本的有效控制，提升财务数据的准确性和及时性，进而支持企业的战略决策和经营管理。综上所述，构建财务共享服务中心是国有企业提升核心竞争力和实现可持续发展的关键举措，对于适应现代企业管理需求和市场环境变化具有深远意义。

　    参考文献：

　　［1］马庭全．基于财务共享的国有企业财务集中管控研究［J］.经济技术协作信息，2023（8）：100-102.

　　［2］张媛媛．基于财务共享的国有企业财务管理体系分析［J］．中国中小企业，2022（1）：81-83.

　　［3］施雪瑞．国有企业基于财务共享中心的财务管控研究［J］.交通财会，2022（1）：4.