编者按：为落实xxx国资委对于国有企业数字化转型、建设世界一流财务管理体系工作要求，从央企到地方国企都在探索发展转型路径。随着信息技术、业财融合的发展，财务共享服务中心已逐渐成为财务数字化转型的重要工具之一。文章以X集团公司的财务共享服务中心为研究对象，探讨建设过程中的实践经验，并提出优化建议，旨在为相关单位提供参考。

　　关键词：财务共享；财务数字化；转型实践

　　一、组织架构与设计

　　财务共享体系基本理念是“让集中的更集中，让分散的更分散”。所谓“让集中的更集中”，即将财务体系、财务政策等财务职能集中于战略财务，让基础核算、账务处理、发票开具等财务职能集中于共享财务；所谓“让分散的更分散”，即对业务的服务、监督、支持、控制等财务职能分散于各业务单元中，形成各子公司的业务财务。简而言之，战略财务做好战略参谋，业务财务做好经营参谋，共享财务做好专业服务，建立起现代化财务运营管理的三大支柱。

　　（一）共享中心架构

　　X集团的财务管理组织结构是由集团财务部管理部统领全局，分设管理会计中心、财务共享服务中心、子公司业财财务和财务总监管理中心，详见图1。子公司业务财务保留成本管理、预算管理等职能，服务于子公司经营层，为其提供财务决策支持；财务共享服务中心下设费用组、往来组等四个共享组，即将子公司的基础核算、结算职能上收，提供标准化、专业化、流程化的财务作业处理服务；管理会计中心即战略财务，统筹全集团的资金、预算、财务分析和税务筹划。上述是较为典型的共享中心组织设计，但X集团结合自身管理需求，在集团财务管理部下设了财务总监管理中心，实现对子公司财务总监更为高效的指导与监督，突出对子公司的纵深管理。

　　如未来其他地方国企构建共享财务架构时，可效仿X集团将集团财务部作为战略财务，统筹全集团财务战略管控；将子公司核算、结算等基础职能上收至财务共享服务中心，并抽调部分财务人员至共享中心，从事专业化、标准化的财务工作；在子公司保留财务部门和少量财务人员，作为业务财务为子公司经营提供专业支持。后期随着三大财务支柱的成熟，财务条线人员人数需求量将随之下降，多余的财务人员可分流转岗至其他业务条线，为其他业务条线输送具备财务思维的人才。

　　（二）人才体系建设

　　财务共享服务中心建立后，通常会导致共享财务太过聚焦于标准化账务处理，而忽视企业经营业务，降低业财融合度。业务财务和战略财务也会因为专业化的分工带来相似的问题。因此，人才体系建设是进行共享中心构建的重要一环。

　　X集团正在此方面进行相关探索，即校招新员工先进入财务共享服务中心，共享财务定期在不同共享财务组内轮换，全面掌握集团核算、结算体系；同时，由战略财务作为带教老师，理解集团战略财务规划和决策；共享财务培养成熟后，转为集团战略财务或子公司业务财务，为母子公司提供财务辅助支持。

　　如未来其他地方国企构建共享财务架构时，可效仿X集团通过内部轮岗提升共享财务决策支持能力，设置多通道、多层次人员选拔机制，从而满足财务人员职位及能力提升的需求。

　　（三）共享中心人员设置问题

　　由于国企人员聘用和薪酬管控的特殊性，在共享中心建设后，不可能“一刀切”地裁减财务人员。在解决人员编制方面，X集团将共享财务中心以集团分公司的形式成立，以解决集团本部人员编制不足问题。此外，地方国企可以借助提前内退、转岗政策等策略，为共享中心聘用拥抱信息化的年轻财务提供岗位编制空间。同时，为了吸引集团内外部人员加入共享中心，在共享中心岗位定级时应从高制定，并结合竞聘制度招揽德才兼备的财务人员进入共享中心。而基层单位不愿意加入共享中心的财务人员，其岗位定级或薪酬将下降，通过这样的结构调整，实现集团的薪酬总体平衡。未来随着传统财务退休，财务条线人员将实现进一步优化，逐步实现共享中心在人员方面的降本增效。

　　（四）分中心与单一中心的考虑

　　企业财务共享服务中心组织是单一集中、还是多中心分散，并无标准答案。现实中，由于企业经营和管理差异，各自建设财务共享的基础不同，很难建立一套最优的组织架构标准。因此，对于共享中心组织方案规划，需要结合企业具体情况，明辨集中与分散两种模式带来的不同效果，既要强调共享集中的规模优势，又要考虑组织分散可能带来的差异化服务价值，对方案进行充分论证和权衡，制定适配的组织形态和职能分工，以构建起能整体提供高效财务共享服务能力的组织方案。

　　X集团采用单一中心的模式，而一些大型央企根据业务板块、地理分布等原因而采用多中心的模式。对于多数市属地方国企而言，各级单位基本上均分布在市域内，没有由于地域限制而导致设置分中心的必要性。此外，市属企业与央企相比，业务规模较小，如按业务板块设置分中心，性价比不高，容易造成财务共享各中心之间重叠，流程和人员的冗余等情况。故建议地方国企应考虑单一中心的模式。

　　二、信息系统与数据治理

　　财务共享服务系统建设是利用先进的技术手段，实现业务流程标准化，高效集成前端业务系统与后端账务系统及资金系统。此外，随着业务发展，对数据应用得领域越来越宽，带来了数据存储、数据质量等方面的各种问题。鉴于数据已成为新的生产力，数据治理问题迫在眉睫。因此，先进的信息系统是共享财务体系得以实现的工具，而数据治理是共享财务为企业赋能的基础和前提。

　　（一）财务系统统一问题

　　在建设财务共享服务中心之前，X集团下属公司业务系统独立运行，业财系统相互分离，数据来源不一致，标准不一致，重复上报，基础数据缺乏规范标准，存在信息孤岛问题，数据集成度较低。另外，管理层级多，制度化、流程化运营管理体系建设缓慢，同类型业务流程处理不一致，缺乏有效的信息技术支撑。为此，X集团决定统一财务系统，将核算、结算、预算标准化、流程化，从而提升财务工作效率，释放财务人员产能。

　　对于一些集团公司而言，可能出于历史原因导致其存在部分企业财务系统不统一，强行改变其作业模式阻力较大。但这些企业的个性化需求，通常伴随着其自身业务流程风险和不规范。而财务共享服务中心建设目的就是要防控风险、提升业务流程标准化，从而实现降本增效，因此不能因为这样的业务惯性存在而忽视统一财务系统的必要性。除非集团公司要基于差异化管理建立建设共享中心，可以将系统不一致的公司排除在财务数字化建设之外，但如果计划建成覆盖全集团的财务共享体系，统一财务核算系统是必由之路。

　　（二）对单一厂商的依赖问题

　　多数企业在搭建财务共享服务中心的过程中，会以其财务核算软件为底座，进行财务共享系统搭建，如将OA审批、人力资源等模块均纳入统一的财务ERP中。这样做的优势是系统统一，节约与其他业务系统接口费用，劣势是运维费用较高。但也有少数企业并不完全依赖某一财务系统，如X集团则是侧重通过接口与其他业务系统打通，摆脱了对单一厂商的依赖，产生一定议价能力。此外，这种模式也存在一定弊端，即如果遇到其他业务系统升级，接口将面临二次开发，接口改造费用也不低。因此，其他地方国企构建共享财务系统时，需要结合自身发展需要，选择合适的财务共享服务中心实施厂商。

　　（三）数据治理问题

　　数据治理是财务信息化建设的重要一环。信息化建设成熟的国有企业均建立数据中台，可通过数据总线、数据采集中心，实现不同系统之间的信息传递共享。虽然目前X集团尚未搭建数据中台，但其在数据治理方面做了大量努力，实现了会计科目、单据附件、核算规则、业务流程等多层面的统一。此外，X集团信息部门进行了集团层面的顶层设计，将财务数字化转型涵盖其中，积极协同集团财务部工作，并通过下属科技子公司辅助财务信息化建设。

　　因此，其他地方国企构建共享财务体系时，需建立多部门协调机制，配备足够的财务、信息化人才进行数据治理，可以考虑是否从外部挖掘专业化人才，或利用自身信息人员为集团财务信息化提供必要支持。

　　三、实施管理与效益分析

　　财务共享服务中心作为一个系统工程，其实施路径应当结合企业发展需求统筹建设。但业务和财务的信息化进程有时会存在冲突，导致在数字化转型过程中会面临财务数字化先行还是业务数字化先行的选择问题。同时，财务共享服务中心建设成本与实现效益的分析也是该项目可行性研究的重要一环。

　　（一）财务先行还是业务先行

　　从实践情况来看，多数国企选择了财务先行，如X集团以财务数字化为引领，构建了当地市属企业首个财务共享服务中心系统，开启了数字经济背景下当地市属大型国有独资企业财务管理体系智能化转型新篇章。中央国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中也肯定了财务先行的可能性，提出要充分发挥财务作为天然数据中心的优势，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者。

　　财务先行的主要原因如下：一方面，基于现实情况，大型集团公司业务条线庞杂，信息化程度不一。如果完全等各业务条线成熟之后，再推动财务信息化，那可能会遥遥无期。另一方面，财务条线先天具备记录全集团各业务经济数据的职能，能与各业务条线产生交集，通过财务信息化建设作为数据治理的抓手，可以为集团整体信息化建设提供便利。

　　（二）建设费用承担问题

　　多数大型集团公司与银行金融机构有密切合作，部分公司选择采用金融合作伙伴承担费用的方式来缓解财务数字化转型的资金压力。这种方式虽然能帮助公司节约财务共享服务中心建设的巨额资金投入，但会受到金融机构的束缚，未来资金使用的自由程度不高。此外，基于外部经济环境下行压力，金融合作伙伴并不能保障持续为公司提供科技资金支持。为此，X集团以自身支付建设费用为主。虽然这种模式给集团带来了较大的资金压力，但实现了自主可控的共享财务体系。除此之外，还有第三条路径即公司与合作伙伴共担建设费用。

　　在“勒紧裤腰带过日子”的大背景下，是否进行投入巨大的信息化建设是摆在所有企业面前的一个选择题。国有企业是基于穿越生命周期的前瞻考虑，还是基于应对外部严峻形势的现实考虑，是一个必须思考的问题。因此，其他地方国企构建共享财务体系时，应当根据自身实际情况，构建合适的建设费用保障机制。

　　（三）共享中心效益的体现问题

　　财务共享服务中心建设前期人员、资金投入巨大，且不会带来降本增效的直观感受。从X集团的经验来看，前期共享中心效益不增反降，初期核算报错率达到20%以上，参与共享中心建设的财务人员离职率上升，下属公司管理层存在抵触情绪，持续的流程优化更新和软硬件升级调试带来高额的管理成本，这些将给共享中心建设进程带来负面影响，打破原有时间规划。但随着系统的完善和人员的磨合，共享中心的效益才能逐步体现。X集团财务共享服务中心目前已全面接管集团内成员单位代账工作，并开始考虑分流多余的财务人员，财务条线逐步由成本中心转型成价值中心。

　　四、结语

　　综上所述，构建财务共享服务中心是一项值得深入研究探讨的项目，其涉及面较广，需要综合各因素统筹考虑。X集团实践经验，可以帮助其他地方国有企业在可行性研究和项目立项时提供参考，制定符合自身数字化转型需求的建设策略，更好地推进财务共享服务中心的建设，在不断地探索和尝试中，为企业的可持续发展注入新的动力。

        参考文献：

　　［1］王锴．D集团财务共享中心建设与优化研究［D］．太原理工大学，2022.

　　［2］张蓉．企业集团财务共享服务中心的构建与启示［J］．中国市场，2022（9）：151-153.

　　［3］周素芬．企业集团财务共享服务中心的构建［J］．产业创新研究，2022（5）：133-135.