摘要：“向管理要效益”是现代企业发展的基本理念之一，很多企业通过实施绩效管理，完成了经营目标、筑牢了竞争优势；但也有一些企业在实施绩效管理的过程中，由于目标不明确、不具体甚至与企业战略目标不一致，导致管理效能过低、绩效目标没有达到，从而使企业整体业绩不佳。本文通过绩效管理概述，重点分析了绩效管理的流程环节，针对企业绩效管理中的常见问题，提出相关策略，以期提供参考与借鉴。

　　关键词：企业；绩效管理；战略目标；环节；策略

　　随着现代企业的竞争日趋激烈，很多企业把目光放在提升自身管理水平、提高个人与组织工作效率上，以此提升核心竞争力并赢得竞争优势。这些竞争优势不会一蹴而就，需要企业上下共同努力，制定系统的绩效管理流程，采取科学的管理手段，充分调动每个员工的积极性和创造力，克服绩效管理过程中的误区和偏差，以便更好地推动企业实现战略发展目标。

　　一、绩效管理的概述

　　(一)绩效管理的内涵

　　绩效管理是指识别、衡量及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程，也是管理者为确保员工的工作活动和产出与企业目标保持一致而实施的管理过程。

　　(二)企业实施绩效管理的目的

　　绩效管理的首要目的是帮助管理者实现战略性经营目标。由于绩效目标明确，考核标准公开全面，并由自上而下层层分解，做到各部门和每位员工的目标具体、化零为整，使部门员工和管理层有了明确的奋斗方向和评价依据，有利于员工个人和部门绩效达成，最终为组织战略目标实现提供保障。绩效管理的第二个目的是为组织做出各种管理决策提供有效和有价值的信息，根据员工或部门的工作行为和业绩表现较容易区分员工业绩的优劣，为组织制定奖罚政策和工作重点或战略调整提供有力的重要的信息。绩效管理的第三个目的能对员工的现有知识、能力进行充分识别，为员工进一步开发和培训工作提供了依据，为员工职业生涯管理和组织长期稳定发展起到了促进作用。

　　(三)绩效管理的循环环节

　　绩效计划(Planning)——绩效辅导(Coaching)——绩效评价(Appraisal)——绩效反馈(Feedback)。这个过程是个完整的绩效管理循环系统，与质量管理所倡导的PDCA循环思想类似。

　　二、绩效管理的四个环节

　　(一)绩效计划

　　绩效计划是绩效管理的首要环节，要求人力资源管理部门与各执行部门和员工代表共同充分沟通、协商、反馈，围绕组织战略目标，自上而下把组织的绩效目标和发展目标层层分解到各部门和员工个人的过程。

　　首先，管理部门和人力资源管理部门与员工要深入领会组织的战略目标，结合部门与自己的职能和职位说明书，明确权责关系、充分沟通、达成一致。其次，人力资源管理部门搜集信息资料，包括近几年的绩效管理资料、组织的战略规划和目标、部门与员工的工作绩效结果情况。最后，整理、统计、分析资料，管理部门与各部门和员工充分沟通，制定一个周期绩效目标和计划日程表，并签订绩效计划书。计划书包括绩效周期内的工作目标及各工作目标权重，目标要求的结果，结果衡量方式和考核标准，工作结果信息获取方式，员工的职权范围，员工工作需要时可利用的资源，员工获取帮助的方式和途径，沟通与反馈的方式等。

　　(二)绩效辅导

　　绩效辅导是贯穿于整个绩效管理周期中，是一种日常性的管理活动。要求人力资源管理部门帮助员工提升知识和技能、跟踪和探讨绩效现状，当员工发现不足和问题并及时反馈、得到辅导和帮助、排除障碍与困难，使员工胜任素质在实践中不断得到提升，绩效得到改善，从而促使其达成绩效目标。

　　首先，管理部门要采取科学有效的步骤。收集资料，定好基调和目标，达成一致，探索可能，制定计划，并给予员工实现目标的信心。其次，管理者牢记绩效辅导的工作职能。向员工提供合理建议，帮助他们把握方向，不偏离目标；给予员工指导，使他们的知识和技能得到不断提升；给予员工支持和帮助，在需要时及时排除障碍；给予员工信心，让他们充满自信，对克服困难及时给予肯定和表扬；帮助员工提升胜任素质，从实践中获得知识、能力和经验，使其本领和综合素质不断提升，逐渐能胜任更加复杂的工作完成更加艰巨的任务。最后，让辅导工作融入日常工作或实践中，培养员工自主学习和自我管理能力，使员工在培训与开发中逐渐成长，这对绩效目标的实现奠定了良好基础，也为组织持续发展储备了人才。

　　(三)绩效评价

　　绩效评价是根据绩效计划的绩效目标和评价标准，对员工或部门的绩效表现给予客观公正的考核与判断，是绩效管理的重要组成部分和核心环节。良好的绩效评价对绩效管理提供有力支撑，也会促使组织经营目标的最终达成。

　　一是组织要有客观公正、科学的评价体系和考核制度。这是绩效管理能否顺利执行与有效实施的重要条件和关键环节。确定明确的目标、客观的标准和可量化指标，评价内容方面要求从员工个体特征、行为态度、绩效结果三个方面综合评价和衡量，这样会全面地解析员工个人绩效产生的过程。

　　二是选择科学、有效的绩效管理工具。绩效管理工具作为管理理论与实践的桥梁与纽带，来源于实践中并最终运用于实践，能促使绩效目标达成。常用的绩效管理工具有目标管理法、杠杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法等。

　　三是使用科学、客观的绩效评价方法。其中，特征法是对于员工稳定的个体特征加以评价，如认知能力、个性及责任心等方面；行为法是对员工工作过程中的表现给予评价。包括描述法、关键事件法、图尺度等级评价法、行为观察评价法、行为锚定等级评价法等；结果法是一种只看结果的评价方法，重点强调员工工作产生的结果和成果，其经常采用目标管理法来衡量个人的绩效；360度考核法是通过员工的上级、同事、下属、客户与自己进行综合评价。以上评价方法有的是定性评价方法，有的是定量评价方法，使用时应该结合使用，避免出现片面的评价。

　　四是绩效评价标准的确定是整个评价过程中的重要一环，指标要尽可能量化，用数据说话，要具有客观性和可比性，不仅要包括数量上的标准，还要包括质量上的标准。要突出关键绩效指标，把单位的KPI指标化整为零：逐级细化分解到各级部门及各个岗位，体现员工与集体的利益一致性。

　　(四)绩效反馈

　　绩效反馈是对员工绩效结果进行面谈确认的过程，也是为员工绩效改进而进行的沟通，因此也称绩效反馈面谈。它是当前绩效管理周期的收官阶段，也是新的绩效管理循环的准备环节。

　　在绩效反馈面谈时要有明确的目的。使面谈双方对被评价者上一个绩效周期的绩效结果达成共识，管理人员要对员工的成就和贡献给予肯定和认可，使员工认识到自己的不足或问题，并帮助员工制定改进方案和开发计划，使上级与员工之间建立良好的人际关系。

　　三、企业实施绩效管理的常见问题

　　(一)由于宣传引导不充分造成认知上差异

　　首先，由于认知度或管理理念不同、知识程度不同、地位和出发点不同，导致管理层在绩效管理上决策力度、支持力度不同，从而使绩效管理推行实施过程中大打折扣；其次，员工对于管理层或上级领导持怀疑态度，对公平理论的推广持怀疑态度，尤其对优秀员工多劳多得获取高额绩效奖的承诺持观望态度；最后，在组织里有个别员工，由于缺乏知识能力和工作激情，不希望打破传统的安逸生活，希望继续无忧无虑地吃大锅饭。这几点已经对绩效管理的推广造成了障碍，如果不及时处理好，会造成优秀人才流失和绩效管理目标无法达成的后果。

　　(二)在绩效目标、评价工具和执行制度方面存在的问题

　　首先，绩效目标应该是具体的、可衡量的、可达到的、以结果为导向，并有时间限制的，否则会脱离客观依据或与组织战略背道而驰。当缺乏配套的、有力的执行制度和措施，绩效管理就成为空谈，最终伤害的是优秀员工和组织的整体绩效。其次，评价工具或评价方法不恰当、不科学，导致评价环节出现问题。当员工优良的绩效没有被认可或肯定，没有转化为应得的绩效报酬时，就会挫伤员工的积极性和满意度，可能导致优秀员工离职或出现工作懈怠。最后，绩效管理执行制度设计不佳时使绩效管理无法顺利实施，就会浪费大量的人力、物力和财力，会浪费管理层资源和管理人员的大量时间。

　　(三)评价存在误差

　　一是有意识误差，这是人为造成的，包括过宽、过严、趋中等误差，这是普遍存在的，通过培训或沟通可以在一定程度上克服。二是无意识误差，这是评价者在不知不觉的情况下造成的判断，包括因晕轮效应、刻板印象、首因效应、近因效应、对比效应、负面效应等引起的误差。这些误差一旦形成就会造成实际绩效与评价结果相背离，会导致员工满意度和忠诚度下降、离职率上升，工作上消极怠工，对组织的整体绩效影响很大。

　　(四)绩效反馈面谈存在误区

　　绩效反馈面谈过程中，评价主管人员经常存在以下几个误区：一是没有控制好面谈局面，被面谈员工主导，从而没有达到面谈的目的和效果。二是没有合理地把控时间和节奏，过早地期待预期结果，往往与员工不欢而散。三是诱导发问。发问往往缺乏逻辑性，从而使员工的回答失真，不能从根本上反映和解决存在的问题。四是曲解员工真正内涵，对员工的夸大、忽略、曲解的观点应该及时反馈，解释归纳后再确定，确保对面谈的内涵和问题的真正理解。五是主管人员陷入自我感情或自我为中心的情境中，忽略了员工的心情和态度，面谈失去了公正性和客观有效性，可能引起员工的不满，造成争议或矛盾产生。六是面谈陷入员工主导，主管人员的谈话无法达到面谈目的。

　　四、企业实施绩效管理的优化策略

　　(一)开展教育宣传培训，绩效管理总动员，使各层在思想认知上达成一致

　　首先，高级管理层要深度理解绩效管理的战略意义和实施的必要性，坚信如果实施绩效管理就能帮助组织实现战略目标，如果落实绩效管理就能实现公平理论、留住优秀人才、赢得竞争优势。其次，中层和基层管理者达成共识，积极响应支持组织，坚信如果实施绩效管理，就能与员工深度接触和相互了解，与员工建立良好的人际关系，便于开展工作。通过在绩效管理实践中就能提升自己的管理水平，强化自己的管理技能和领导力。最后，员工的理解、积极参与和支持，坚信如果实施绩效管理，就能提升组织绩效、提升自己的薪酬水平，坚信如果严格执行和落实绩效管理，就能保持组织健康发展，保障自己的工作稳定性和安全性和自我实现。

　　(二)建立完善的绩效管理体系

　　组织的绩效管理必须要有健全的体系与制度来保障和指导，以便更加明确、合理、公平、规范约束员工和管理者的行为，从绩效计划——绩效辅导——绩效评价——绩效反馈流程中，可以看出一个系统的循环体系，互相依赖、互相促进、缺一不可。

　　首先，设计科学、有效的绩效目标、绩效标准和评价指标。这是绩效管理的基础，也是确保评价公平和信度的有力工具。其次，加强培训学习与开发，使绩效辅导常态化，确保员工执行绩效活动中遇到的问题及时反馈、及时解决，并使员工在实践中得到开发和能力提升。最后，建立互联网信息管理平台。随着互联网信息技术的推广和应用，绩效管理信息化也越来越重要，管理者可以运用数字仪表盘适时了解工作进度、监控和指挥调度团队作战，员工能够搜寻需要的消息和寻求组织方面的援助与支持，双方能够及时互动、反馈、修正与完善，从而促进绩效目标达成。

　　(三)预防和减少绩效评价过程中的误差

　　一是制定并严格执行评价工作的原则。如目标管理原则、公平公正原则、物质奖励与精神激励相结合原则、奖励与惩罚相结合原则，使绩效考核与评价保持正确的轨道、健康有序地开展。二是通过沟通计划解决评价者的动机问题。确保评价者树立主人翁的责任感，意识到正确评价对组织的战略意义和对自己的有利影响，知道当不客观准确评价时给组织和个人造成的不良影响，及自己应该承担的责任。三是通过对评价者系统培训，避免无意识的误差。让评价者认识常见的评价误差，如晕轮效应、刻板印象、首因效应、近因效应和对比等引起的误差，掌握克服误差的技巧，加强自我管理的培训和集体主义的修炼。四是建立绩效评价申诉机制，及时校正误差，避免误差成为事实。一方面，提醒评价者要客观公正，准确地评价员工的绩效表现；另一方面，让员工相信组织的公平和公正，使员工有机会反馈和申诉，最终达到评价公平和员工满意。

　　(四)绩效反馈面谈中的策略技巧

　　第一，管理人员面谈之前做好充分准备，确保与员工面谈时的针对性、精确性；第二，选择好面谈环境；第三，让员工先自我评价；第四，多提供让员工反馈和解释自己的观点的机会；第五，注意倾听，并对员工有效业绩赞扬和肯定，避免过度批评；第六，把面谈重点集中于帮助员工找到问题和不足，制定解决问题、改进绩效的方法；第七，面谈重点集中于工作行为或结果，而不是员工本身；第八，使面谈反馈常态化，而不是绩效周期结束时才进行一次。

　　五、结语

　　企业想要实施战略目标和赢得竞争优势，离不开战略人力资源管理的实施，而绩效管理更是在战略人力资源管理中起着承上启下的核心作用。因为它的贯彻实施激励并决定着广大员工的积极性、创造性、满意度、敬业度和忠诚度；决定着核心管理人才和专业技术人才是否充分施展才华，是否准备终身为之奋斗和创新。因此，为了组织的持续、稳定发展，企业要宣传、实施和落实好绩效管理的各项工作。

      参考文献

　　[1]蒋洪梅.企业绩效考核管理和激励机制运行策略探析[J].商业现代化，2021(7)：131-133.

　　[2]陈彩霞，杨菲.关于企业绩效管理中的常见问题及其对策探讨[J].中国商论，2019(08)：128-129.

　　[3]康利.浅谈当前企业绩效管理的若干问题和经验[J].商场现代化，2018(24)：105-106.

　　[4]国企前沿.值得收藏！国有企业人事管理绩效考核存在的问题与对策.2022.02.14.

　　[5]孙晓双.国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策[J].管理学家，2019(4)：105-106.