摘要：国家对中国式现代化提出明确要求，公立医院作为现代化医疗卫生体系的重要组成部门，全面预算管理可以有效提高公立医院的现代化管理能力。文章针对业财融合背景下，公立医院全面预算管理存在的问题进行深入分析，提出相关对策建议，旨在为公立医院实施全面预算管理提供参考。

　　关键词：业财融合；公立医院；全面预算管理

　　公立医院是我国医疗体系的中坚力量，随着医疗卫生体制改革的不断深入，实施全面预算管理是公立医院的必然选择，业财融合能够有效提高全面预算管理过程中多部门的参与程度，使业务和财务部门更好地融入整个管理体系，进而优化医疗资源配置。

　　一、相关概念概述

　　（一）业财融合

　　业财融合主要是围绕增加收入和提高绩效管理，单位业务部门和财务部门通力配合，应用信息化的管理系统，融合多种计算工具和会计管理办法，推动业务工作与财务工作相互协同，通过网络实现管理信息、业务信息、财务信息等各类信息数据实时共享，各部门之间线下及时沟通、相互协助，共同推动单位整体目标实现的一种高效管理模式[1]。

　　（二）公立医院

　　公立医院是相对于私立医院而言的，一般指由各级地方财政出资建立的医院，隶属于卫生健康部门，医院各项建设由财政出资或者医院自筹，人员身份大多为事业编制，管理人员一般由各级党委任命，具有一定行政化色彩。公立医院作为我国医疗卫生体系的中枢，承担着保护人民群众卫生健康和生命安全的职能职责，具有公益性和普惠性的特征，在获得医疗卫生服务收入的同时，也要兼顾政府需要承担的社会责任。特别是医疗卫生体制改革以来，公立医院全面取消药品的加成，减少过度检查、过度医疗，切实降低人民群众的医疗负担，公益属性逐步加强。

　　（三）全面预算管理

　　全面预算管理是指单位根据市场趋势变化，结合生产经营情况，通过制定年度预算对人、财、物等生产要素进行科学配置、合理使用、强化监督，通过对预算执行进度进行及时跟踪和调整，推动单位年度预算计划全面完成的一种管理措施。

　　二、业财融合背景下公立医院全面预算管理的意义

　　公立医院作为我国公共卫生体系的主力军，承担着重要的职能职责，但是公立医院的特殊性质使其既不能过度追逐医疗创收，还要兼顾医院长远发展所需的资金缺口。因此，公立医院在业财融合背景下实施全面预算管理具有重要意义。首先，能够提高资源配置效率。公立医院通过业务科室与财务部门的通力配合，在全面预算管理过程中能够更加科学合理地配置医院的各类资源，提高资源利用效率，避免资源浪费。同时，业财融合背景下全面预算管理能够让医院及时发现业务部门存在的风险隐患，敏锐察觉市场环境的变化，通过及时调整预算计划，减少风险隐患和市场变化带来的不确定性，促进医院的健康长远发展。其次，业财融合背景下全面预算管理中各项流程的制定、数据信息系统的建立都将针对业财融合开展。全面预算管理中涉及的组织架构、预算编制、预算审批、预算执行、预算监督、预算调整、预算考核等都将更加完善、更加科学、更加符合公立医院的发展方向和业务需求，可有效发挥预算管理的重要作用[2]。再次，全面预算管理最终要实现全过程、全业务、全员参加的目标，重点是实现预算管理的全闭环。因此，在管理过程中，财务工作人员要充分了解各项业务工作，为预算管理提供支撑，业务工作人员也要熟悉掌握医院财务管理的相关规定，业务部门和财务部门不再单打独斗，而是相互融合、相互补充、相互促进。通过预算执行进度可以真实全面地体现业务工作进展情况，通过督促加快预算执行进度，可以推动业务部门加快年度目标任务，从而有效提高公立医院业务工作效率，促进年度目标任务的整体实现。

　　三、公立医院实施全面预算管理存在的问题

　　（一）全面预算管理机制还需完善

　　随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院越来越重视全面预算管理的应用，但是在业财融合的大背景下，一些管理机制还不完善。首先，组织架构还需完善。现阶段，公立医院大多都已经成立预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理职能部门等自上而下的组织架构，对预算管理实行分级、分层管理。但从实际情况来看，组织架构中各组成部门的职能职责并不明确，预算管理委员会虽然大多由医院主要领导牵头，并且将医院领导班子成员和业务科室全部纳入其中，但是没有明确领导班子成员和业务科室的具体职能职责，预算管理委员会召开会议的次数也是少之又少，形同虚设，没有真正发挥作用。此外，预算管理委员会办公室大多设在财务部门，预算管理的职能部门也是财务部门，单靠财务人员难以对医院业务科室工作开展情况和医院整体运行情况进行客观分析，从而出现与实际需求相脱节的现象。其次，全面预算管理制度还需完善。制度建设是单位内部管理的重要内容，可以确保各项工作有章可循、有本可依，这也是现代化医疗卫生机构建设的必然要求。但是大多数公立医院在实施全面预算管理中的相关配套制度措施还不完善，一些公立医院只是笼统地制定全面预算管理制度，对相应环节缺少细化，可操作性不强；一些公立医院沿用传统的预算管理制度，无法涵盖预算管理的全过程，制度规定过于陈旧，难以与实际相匹配。上述情况导致医院在实施全面预算管理过程中缺少制度支撑和操作细则，工作人员凭借个人工作经验和传统管理模式开展工作，各项工作难以与实际相符。再次，全面预算管理培训力度不够。目前，公立医院的预算管理主要由财务部门负责，医疗卫生行政主管部门组织的全面预算管理培训主要由医院财会人员参加，而针对医院管理层开展的培训几乎没有，其他从事诊疗、临床以及护理等业务工作的部门人员更加没有接受过关于全面预算管理的培训。除财会人员外，医院管理层及其他业务部门工作人员对全面预算管理的掌握程度较低，大多数公立医院还没有实现全面预算管理全员共同参与的格局，各业务部门参与全面预算管理的不足也导致业财融合的局面无法充分形成[3]。

　　（二）预算编制的科学性还需提升

　　在公立医院全面预算管理中，预算编制是关键环节，但是目前在预算目标确定、预算方法选择上还存在一定弊端。首先，预算目标侧重点不一致。业务部门的预算目标注重通过增加业务量来增加收入，而财务部门则注重通过成本控制来降本增效提高利润率，这就导致业务部门预算目标和财务部门整体的预算计划难以达到统一，各自为政。整体预算编制中既有以增加业务量为主的预算项目，也有以控制成本为主的预算项目，缺乏统一性、规范性。出现这一现象的本质还是业财融合不够深入、具体，导致预算对指导医院整体运营的作用和效果得不到充分发挥。其次，预算编制方法还需改进。在全面预算管理过程中，预算编制的方法主要有增量法、滚动法、零基法、弹性法等。其中滚动法和弹性法难度比较高、工作量也比较大，对全体人员的预算管理意识要求比较高。增量法相对比较简单，但存在容易受主观因素影响的弊端，准确性方面存在不足。由于公立医院的性质，大多数业务科室重视业务工作，对预算管理工作缺乏主动性和积极性，只是简单将科室预算项目上报，相关要素和数据指标等内容不齐全，财务部门根据各业务科室上报的预算项目情况，运用增量法对其进行简单的汇总整理，最终形成医院整体预算方案，这就使预算编制在一定程度上存在与医院实际相脱节的现象。

　　（三）预算执行刚性约束还需加强

　　预算执行作为全面预算管理目标落实的重要环节，直接影响着全面预算管理的成效，然而，当前公立医院预算的刚性约束还没有全面形成。首先，预算的执行力不够。业财融合背景下，业务部门与财务部门共同参与预算管理，但是业务部门一般没有专门的预算管理人员，大多是临时指定人员负责，人员稳定性不足，加之业务人员对预算管理的重视不够，认为只是将预算编制完成就可以了，对预算执行没有做到时刻关注，导致预算不能按照进度按时推进。其次，预算执行的监管不到位。在预算执行过程中，财务部门作为预算管理牵头部门，虽然承担着预算执行的监管任务，但是由于部门之间处于平级状态，日常预算执行的监管流于形式，即使财务部门发现存在问题，也只是口头提醒，缺乏必要的惩戒措施，难以形成威慑力，预算执行难以做到实时监控。再次，预算调整随意性大。全面预算管理过程中，由于工作推进遇到的突发情况和市场环境的临时变化，进行预算调整是必要措施。但是在实际操作中，业务部门存在随意调整预算项目的情况。一些是因为工作不及时导致预算执行不到位，将其列入预算调整项目；另一些是业务部门直接越过预算管理部门，向医院领导进行请示汇报，随意增减预算项目，预算调整审批流程形同虚设，给预算管理部门平衡整体预算带来巨大工作量。

　　（四）预算管理结果应用还需提升

　　业财融合背景下，公立医院全面预算管理结果运用可以有效提高医院的整体运营水平，促进业务与财务工作的深度融合，但在实际中，结果应用还存在不足。首先，结果指导性不足。由于财务需要处理大量的数据资料，工作量大、占用时间多，使财务部门对业务部门的具体业务了解较少，预算管理对业务工作的指导性不强。同时，一些公立医院在预算管理过程中应用财务专业分析工具的能力不足，致使分析的结果不能充分反映客观实际，提供的决策参考信息难以支撑医院管理层科学决策[4]。其次，预算分析存在形式主义。公立医院在预算管理中开展的预算分析，大多是由财务人员针对预算管理系统中相关数据进行分析，对其背后原因和风险隐患分析不够深入，存在为了分析而分析的现象，分析结果重形式、轻实质。

　　四、业财融合背景下公立医院全面预算管理实施建议

　　（一）健全完善全面预算管理机制

　　业财融合背景下公立医院实施全面预算管理，需要在现有基础上对管理机制进行完善，夯实全面预算管理的基础。首先，健全完善组织架构。公立医院要对现有预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理职能部门进行认真梳理，进一步明确委员会组成人员中医院领导班子成员的职能职责，明确各业务部门在全面预算管理中的职能职责，厘清预算管理职能部门和业务部门之间的职责界限，赋予预算管理职能部门牵头抓总、统筹协调、调度指挥的权限，推动业财融合深入开展。预算管理委员会要充分发挥作用，定期召开会议，听取全面预算管理工作情况汇报，及时研究和解决工作开展中存在的困难和问题，切实发挥分级管理、分层落实的组织架构作用。其次，完善全面预算管理制度。在业财融合背景下，公立医院推进全面预算管理要加强制度建设，组织财务部门牵头各业务部门，参与对现有预算管理制度的全面梳理，对不符合医院实际和新形势、新要求的制度措施要及时废止；对仍具有指导作用的制度措施要进一步完善。特别是针对制度措施过于笼统、缺乏操作性等问题，财务部门和业务部门要通力配合、团结协作、互通有无，对全面预算管理的各个流程进行逐一细化、实化，制定相应工作细则和操作规范，确保预算编制、执行、监督、考核等各个环节都有章可循。同时，制度制定完成后要强化制度的落实，发挥制度的刚性约束作用，从而提高全面预算管理的可操作性。再次，加大教育培训力度。公立医院要切实提高对实施全面预算管理重要性的认识，充分认识到全面预算管理不仅是财务部门的职责，业务部门也要全部参与其中，通过加大教育培训力度，提高全员对全面预算管理的重视。医院管理层要将全面预算管理纳入领导班子集体学习的重要内容中，定期组织学习，以上率下，发挥示范带头作用。除医疗卫生行政主管部门组织的针对财会人员的培训外，医院要针对各业务部门工作特点，灵活运用早会、支部学习、专题讲座、座谈交流等形式，对业务部门工作人员进行全覆盖轮训，确保业务工作人员熟悉并掌握全面预算管理知识，进而形成全员参与的良好氛围[5]。

　　（二）提高预算编制的科学性

　　公立医院在业财融合背景下实施全面预算管理，要确保预算目标统一、预算方法科学有效，切实提高预算编制的科学性、准确性。首先，统一预算编制目标。医院预算编制委员会要充分发挥组织协调作用，打破财务部门和业务部门各自为政的现象，在开始编制年度预算之前，组织业务和财务部门进行商讨，明确业务部门提高工作量创收和医院压缩支出降本增效的比例，根据医院运营情况及上级部门确定的年度发展目标，科学合理地确定各部分占比，既不能单纯依靠业务创收达到医院发展目标，这有违公立医院的公益属性，也不能单纯靠压缩成本达成目标，这不利于提高服务水平，也不能更好地为人民群众提供医疗卫生服务。其次，科学确定预算编制方法。鉴于目前公立医院在预算编制过程中存在的预算编制方法简单、准确性不高等实际情况，医院可以探索采取购买服务的方式，委托第三方机构对医院预算进行编制，依托专业机构力量选择适合医院发展的预算编制方法，同时依托专业人员力量采取滚动法、弹性法等准确性更高的编制方法。医院预算管理委员会可组织财务和业务部门对预算编制进行审核把关，一方面，解决业务部门预算知识不足的弊端，还可以腾出更多时间和精力开展业务工作；另一方面，可以有效解决业财融合不深入的问题，推动全面预算管理取得新成效。

　　（三）强化预算执行的刚性约束

　　业财融合背景下，公立医院全面预算管理可通过预算的刚性执行来倒逼业务部门提高预算管理意识，提高预算编制的准确性。首先，稳定预算管理人员。业财融合背景下全面预算管理需要业务部门深度参与，虽然业务部门对预算管理知识难以全面了解掌握，但也必须要指定专门的预算管理人员，明确相应的职能职责，负责配合预算管理部门和第三方机构开展预算管理工作。并且要保持人员的稳定性，确保预算管理的连续性，为后期的预算执行夯实基础。其次，加强预算执行监管。公立医院预算执行的监管不能单纯依靠预算管理部门，预算管理委员会要充分发挥作用，定期组织财务和业务部门共同组成预算监督检查小组，对各业务部门预算执行情况进行监督，对发现的问题责令限期整改，提高预算执行的刚性约束。必要时医院纪检监察部门也要加大监督力度，对预算执行中敷衍塞责、推诿扯皮的部门和人员进行追责问责，形成强大的震慑作用。再次，严格预算调整程序。公立医院要确保预算的权威性，预算调整在所难免，一定要严格调整程序，明确时间节点。所有预算调整必须经过预算管理委员会审定，并且要充分说明调整理由，对于由部门工作失误造成的预算调整，在部门年度绩效考核中要进行相应分值扣除，从而最终实现预算管理非必要不调整的目标，切实发挥预算管理对医院年度工作目标实现的推动作用。

　　（四）提高预算结果应用水平

　　业财融合背景下，公立医院要发挥全面预算管理对业务工作的推动作用，提高结果分析的科学化水平。首先，加强信息化应用。随着信息化技术的发展，各行各业已经开始大量应用信息化技术。公立医院要紧紧把握信息化浪潮，加大全面预算管理信息化系统的应用。一方面，财务人员可以通过信息化系统，对各类财务、业务数据进行高效的收集、整理、归类，以降低工作强度，减轻工作压力。另一方面，财务人员利用医疗系统专业的预算管理分析工具对数据结果进行分析，改善了财务人员对业务工作不熟悉的现状，提高分析结果的科学性。其次，积极推动结果运用。医院管理层要高度重视预算管理结果的应用，对于提供的分析结果，及时组织相关业务部门进行分析思考、研究落实，提高预算管理结果应用的实效性。对于与实际不相符的分析结果，要深刻剖析原因，若是因人为主观造成分析结果失真，要严肃追究责任，杜绝预算管理结果分析存在的形式主义现象。

　　五、结语

　　在业财融合的背景下，公立医院实施全面预算管理符合我国医疗卫生体制改革的客观要求，对公立医院推进精细化管理具有重要意义。但是，公立医院在推进全面预算管理过程中还存在全面预算管理机制还需完善、预算编制的科学性还需提升、预算执行刚性约束还需加强、预算管理结果应用还需提升等不足，需要进一步健全完善全面预算管理机制，提高预算编制的科学性、强化预算执行的刚性约束、提高预算结果的应用水平。

　　参考文献：

　　［1］孙明琦．探索关于公立医院业财融合的研究［J］．现代审计与会计，2023（11）：31-32.

　　［2］艾慕．业财融合背景下公立医院全面预算管理研究［J］.中国农业会计，2023，33（22）：24-26.

　　［3］王云川．“业财融合”背景下的公立医院全面预算绩效管理［J］．纳税，2023，17（31）：79-81.

　　［4］李光．基于财务共享的业财融合模式构建探微［J］．中国集体经济，2023（34）：45-48.

　　［5］陈菲．基于业财融合的企业财务转型路径研究［J］．财务管理研究，2023（11）：145-150.