摘要：处在IPO阶段的企业业务发展迅速，对于业务合法合规性、财务管理规范性以及生产经营效率等方面都有较高的要求。随着数字化经济时代的到来，企业管理者应积极应用人工智能、大数据、云计算等先进技术，对企业的运营进行赋能，实施业财融合，有效提升管理效能，文章针对现阶段IPO企业业财融合面临的困境，尝试对业财融合的路径进行分析，提出优化路径和实施策略，以期对IPO企业的健康发展与顺利上市提供一些帮助。

　　关键词：数字经济；IPO企业；业财融合

　　引言

　　近年来，随着股权融资规模的日益扩大，众多企业纷纷选择通过首次公开发行（IPO）的形式实现资本增值和股东回报。这些IPO企业大多规模较小，但业务发展迅速。然而，传统的以财务核算为导向的财务管理模式，已经难以满足企业快速发展的需求，通过利用高效的信息化手段提升业务与财务的融合度，成为当前IPO企业要重点考虑的问题。

　　一、数字经济时代业财融合对IPO企业的意义

　　在数字经济迅速发展的时代背景下，计算机、互联网、大数据及人工智能等新兴技术的普及，企业日常经营过程中所发生的信息，被不断转换并留存为各类数据；随着可利用的数据不断增长，数据信息已成为企业的关键核心资源。IPO企业通过加强财务部门与业务部门的数据融合，高效加工处理并利用这些数据资源，不仅能够准确反映日常经营情况，打破企业内部的信息壁垒，提升内部运营管理效率，还能识别出企业的风险节点并管理成本预算，提升企业的抗风险能力，并为管理层预测企业未来发展趋势及决策提供技术支持。因此，充分利用电子计算机和信息化技术，不断推进业财融合进程，加强经营管理过程的留痕与可追溯性，对于提升IPO企业的管理效率和效果，顺利通过中介机构与监管机构的核查审核，并最终提高IPO企业的盈利能力和市场竞争力，具有较高的现实意义。具体来看，其意义分析如下。

　　（一）优化财务信息质量，提升经营管理效率

　　实施业财融合，业务部门与财务部门通过对经营管理的全面认识，能帮助财务人员充分了解业务过程，也有助于业务人员获取更多企业运营及财务相关的信息，有助于精准控制成本，提升预算管控能力，有效提升支出的利用效率并改善企业财务报表可信度［1］；同时，实施业财融合也有助于提升经营管理各环节的衔接程度，使得业务部门与财务部门的信息沟通更加顺畅，从而为企业管理层的决策提供更科学的信息支持。

　　（二）保障合规经营，提升抗风险能力

　　由于业财融合集成了采购、生产、销售、研发、物流及财务等多个核心及辅助部门的活动于一身，可对IPO企业整体的供应链体系进行全过程监控。在业务开展过程中，可及时识别业务过程中的风险，并进行纠偏，降低风险给公司造成的损失，保障IPO企业的稳健运营。

　　（三）业务全链条可追溯，顺利通过中介机构与监管机构的审核

　　由于企业在IPO过程中，需要经过中介机构、交易所以及证监会的逐层核查与监管审核，故对于信息留痕的要求往往较高；而通过利用数字化信息技术，可以实现业务信息与财务信息在传递的同时也能在信息系统中留下痕迹，确保财务与业务数据的匹配性，方便中介机构与监管机构对业务信息实施追溯，有助于提升审核机构对IPO企业业绩的信任度。

　　二、数字经济时代IPO企业业财融合的特点

　　（一）数据从信息转变为重要资产

　　在偏重于财务核算的传统财务管理模式下，企业获取的数据信息主要围绕如何准确核算财务成果而开展；相关数据呈现碎片化以及信息颗粒度较为粗糙的特点，导致IPO企业财务管理往往经不起中介机构与监管机构的核查以及无法为管理层决策判断提供信息支持，存在较大的局限。而数字经济时代，数据以各类标准化、非标准化以及半标准化的形式呈现，企业通过利用各类信息系统，记录并抓取业务运营过程中的各类数据，对数据进行深度加工，信息整合的纵深度大幅提高，数据从一类普通的信息转变为能够为企业带来价值与效益的资产。

　　（二）风险防控更加精准

　　传统的财务管理模式多以人工记录为主，其记录的精准性、规范性与可追溯性也相对较差。在数字经济时代的大背景下，通过借助各类信息系统的自动化处理，可在不增加人工与时间成本的情况下，获取到较多无人为干预、可溯源的数据，从而极大地降低了人为操控导致的风险［2］；同时，也可通过设定各类预警指标，对于风险进行实时监控，提高风险防范能力，改善企业内部控制的有效性，并有助于IPO企业顺利通过中介机构与监管机构的核查审核。

　　（三）管理决策的时效性大大增强

　　传统的财务管理模式下，财务报告的报告期间通常以年度、半年度、季度、月度为报告期，信息处理与整合时效较差，不利于管理层及时作出决策。IPO企业通过利用各类大数据分析模型，自动化生成各类管理报表，为管理层决策提供及时的信息支持。

　　三、IPO企业业财融合面临的困境

　　（一）组织架构存在缺陷，管理效率低下

　　IPO企业主要以较为传统的职能制组织架构为主，由于财务和业务部门独立运作，部门间利益目标不一致，又缺乏有效的信息共享和沟通机制，财务部门的职责主要是会计核算，对业务部门主要以事后监督为主，参与经营管理与业务决策的频次较低；因财务部门自身目标及职能所限，无法全程参与经营部门工作，对经营流程知之甚少，而导致财务处理往往无法准确反映业务实质，且提供的财务信息具有一定专业深度，无法被业务部门所理解并有效加以利用；而业务部门在工作上也往往仅关注自身部门业务开展而忽略了与财务部门的协调配合，如业务数据整理与收集工作未做好，信息传递至财务的过程中出现不及时或错误的情形，极易导致财务报表出现错报。

　　（二）业财融合意识淡薄

　　因IPO企业往往是从经营规模较小的民营企业中快速发展而来的，故在企业发展前期，对于业务重视程度较高，而业财融合需要企业在人力、物力及财力方面提供支持，故IPO企业的业财融合意识较为淡薄。IPO企业的业务规模相对较小，对于业财融合缺少足够的投入，大部分精力都集中在日常经营活动上。而业财融合是一项系统性工程，其见效周期相对较长，且实施过程会增加较多数据收集整理的工作量，IPO以“发展业务为重”的战略导向，往往出现业财融合过程中无法组建专门的实施团队的情况，导致业财融合管理工作的重要性被忽视，业财融合流于表面甚至实施不长时间后便被终止，管理层短期化思维阻碍了公司业财融合的推进，导致难以理解和运用财务信息对企业的决策和经营进行支持，从而影响了企业业财融合的广度和深度。

　　（三）信息系统之间较为割裂，影响运行效率

　　企业通常包括以下信息管理系统：ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、SRM（供应商关系管理）系统、HR（人力资源）系统、OA（办公自动化）系统以及财务核算与报销系统。这些系统彼此相对独立，每一个系统都有一套完整的结构，既形成了大量数据孤岛，又造成了大量的资源浪费和数据损耗［3］。由于IPO企业内部各职能部门在各自目标及所从事工作内容上不一致，在实施信息系统建设过程中各部门通常仅关注自身诉求而忽视了不同管理系统间的信息衔接问题。系统之间的衔接不畅，主要体现为财务部门和业务部门的相关数据无法互通，需要通过线下人为干预的形式进行数据转换，容易发生部门之间信息孤岛的情况，系统间的数据对接存在混乱现象，系统整合程度和中心运行成效不可避免地受到影响，导致数据资料无法被管理层有效利用，而造成数据资源统计与整理工作的浪费，业财融合成效则大打折扣。

　　（四）缺乏推进业财融合的高素质人才

　　业财融合的实施，是一个企业将业财融合理论与管理实践相结合的过程，因此，业财融合的效果主要取决于人才方面。业财融合需要具有全局思维、战略性眼光，能够深刻理解业务并兼具财务思维的复合型人才去推动实施。因此，业财融合型人才应当在具备基本财务管理知识与技能的情况下，兼具对业务运行过程的了解，能够将财务管理与业务经营融会贯通。而当前形势下，财务人员对业务往往认识不足，且缺少对计算机及信息技术的掌握与应用，业务人员也对财务处理了解甚少，甚至忽视本部门数据记录与整理工作，从而严重拖慢了业财融合的进程。

　　由于业财融合的管理模式在国内推出的时间较短，处于早期阶段，存在教育机制、就业倾向等问题，IPO企业在信息化建设方面缺乏足够的优质人力资源来推进业财融合。从实际情况来看，部分财务人员工作方式陈旧，技能单一，不但制约了财务管理转型，还导致业财融合流于形式。此外，企业缺乏完善的复合型人才培养机制，仍沿用传统财务管理体系进行人才培养，在培养方式、培养内容等方面都与实际财务管理需求相差很多。

　　四、IPO企业业财融合的实施策略

　　（一）转变思维观念，注重文化建设，提升融合共识

　　优秀的企业文化，是一个企业历久弥新并持续发展的动力源泉。因此，IPO企业的管理层一方面应当及时转变思维观念，以包容开放的态度，将技术革新、组织架构调整、人力资源等要素重新整合，积极拥抱数字经济时代背景下的管理新模式；另一方面，IPO企业应将业财融合理念与企业文化建设相结合，将业财融合的理念贯彻到企业文化宣传工作中，加强培训宣讲，提高企业全员对于业财融合理念的认知，创造一个积极良好的业财融合实施环境和氛围。

　　（二）实现业务流程再造，推进组织架构转型升级

　　1.实现业务流程再造

　　鉴于传统财务管理模式以事后监督为主，缺乏对业务过程的管控，容易造成信息孤岛及组织效率低下的情形，在实施业财融合的过程中，对业务流程实施再造则显得非常必要。在实施业务流程再造的过程中，可以采取如下措施。

　　首先，在推进业财融合的过程中，实施团队需要对各部门主要职责及管理流程有清晰的认识，这是业务流程再造的基础；只有深入了解各业务部门的管理流程，才能更好地将财务管理与业务经营相结合。其次，财务与业务部门应当紧密配合，双方加强沟通，共同确定具体的实施方法与操作细则，确保其可落地执行。最后，IPO企业应将业务流程恰当融入信息管理系统中，以使信息系统与业务流程保持同步，并在调整业务流程的同时也将信息系统中的相关节点予以一并调整，确保不同业务部门的数据能够得到恰当准确的留存记录，为不同信息系统之间的有效衔接打好基础。

　　因此，实施业务流程再造，需要实施团队深入了解各部门的业务流程和需求，制定与之相适应的制度和流程，财务与业务人员紧密合作，确保信息系统与业务流程的关键节点保持一致。只有这样，才能更好地将财务管理与业务实践相融合，提高IPO企业的整体效率和竞争力。

　　2.推进企业组织架构转型升级

　　首先，将矩阵式管理组织架构融入组织形式中，提升组织架构的运营效率。由于在矩阵式管理组织架构中，存在专门的跨部门沟通角色，能够统筹各部门的目标及行动，并实现整体资源的共享，最大限度地避免各自为政的局面［4］。因此IPO企业应推进组织架构的优化工作，在不影响业务部门正常运营以及财务部门核算有效性的前提下，设置专属技术咨询部门，为业财融合的推进提供专业的技术指导与咨询，同时对财务部门的会计信息质量及事后监督功能进行把关。通过这些不同的岗位设置，可以更好地满足企业对会计核算及决策支持的不同需求，提高工作效率和准确性。

　　其次，建立新的绩效考核方式。为了激励员工提高工作效率和质量，IPO企业应当将员工的绩效与其处理的工作量、工作质量和效率相挂钩，建立科学、合理的绩效考核方式。这种绩效考核方式下，员工将更加注重工作质量和效率，以便更好地满足业务端上下游的需求和期望。通过这种方式，IPO企业可以更好地适应信息化时代对会计核算操作时效的新要求，提高业财融合的广度。

　　（三）加强信息化建设，明确业务流程标准

　　财务数字化平台的设计需要遵循数据同源的原则，以确保数据的准确性和一致性。为了实现这一目标，IPO企业必须不断优化管理信息系统，并对各系统之间的逻辑关系进行优化，特别是系统接口的精简优化，实现数据在不同信息系统之间的互联互通，并通过迭代或集成等方式消除分散化碎片化的业务系统，建立业财一体化系统。这种系统可以确保数据在业务和财务部门之间共享，不同部门间的数据相互验证勾稽，提高数据的准确性与时效性。

　　同时，在建设业财一体化信息系统的过程中，部门间的协同至关重要。各业务部门需要跳出自身的业务范围，站在公司的全局角度，促进部门间的合作。业财融合负责技术咨询的牵头部门应组织各业务部门开展对于流程优化的调研，并进行充分论证。在数字化系统建设的过程中，财务职能需要延伸到业务前端，从而打破业财界限。通过这种方式，可以实现数据同源，提高数据的可靠性和准确性，并为公司提供更好的财务数字化服务。

　　（四）健全复合型人才长效培养机制，助力业财融合长效发展

　　IPO企业应该根据自身的业务发展需求，科学合理地制定各部门的培训方案，有针对性地提升不同类型人员的专业素养、跨部门沟通技巧以及团队合作能力，建立一支具有全局化思维、风险识别与管理能力的经营队伍；同时，IPO企业应该重视对后备人才的培养，结合企业的实际情况，多方位拓展招聘方式及渠道，筛选出符合需求的复合型人才，并持续提升其综合素养，建立稳定的人才梯队；此外，IPO企业也应当积极探索新的培养方式，如利用互联网技术在线上进行培训，或者与高校合作培养符合企业需求的复合型人才。这样不仅可以提高培训效率，还可以扩大企业的人才储备。

　　五、结语

　　业财融合是一个循序渐进的推进过程，随着企业规模的变化需要不断进行优化改进。而IPO企业因处在快速发展期，为了满足中介机构的尽职调查及监管机构的审核，对于业务规范发展及操作留痕的要求也愈加地严格，因此，IPO企业应当积极拥抱业务财务的深度融合，以顺利实现企业的快速、健康、规范的发展。

　　参考文献：

　　［1］王学（王乐），于璐.基于财务职能定位的业财融合措施分析［J］.会计之友，2016（22）：34-36.

　　［2］李彤，贾小强，季献忠.企业数字化转型：技术驱动业财融合的实践指南［M］.北京：人民邮电出版社，2021：308-310.

　　［3］贾小强，郝宇晓.财务共享的智能化升级：业财税一体化的深度融合［M］.北京：人民邮电出版社，2020：63-67.

　　［4］徐晨阳，王满，沙秀娟，等.财务共享、供应链管理与业财融合——中国会计学会管理会计专业委员会2017年度专题研讨会［J］.会计研究，2017（11）：93-95.