摘要：随着我国信息技术的不断进步，业财融合的新型管理模式应运而生。这种模式将业务部门和财务部门连接，对于企业管理能力的提升具有较好成效。成本管控是企业财务管理中的重要方面，作为管理会计工具之一的业财融合，对企业成本管控产生何种影响，业财融合视角下建筑企业成本管控存在哪些问题，如何加强建筑企业成本管控，是需要深入研究的课题。基于此，文章首先对业财融合研究背景和成本管控进行了理论概述，分析业财融合对于企业成本管控的作用，然后结合目前建筑企业成本管控中存在的业财分离问题，提出基于业财融合的建筑企业成本管控措施。

　　关键词：业财融合；成本管控；建筑企业

　　一、研究背景

　　（一）政策要求

　　近年来，对于企业财务管理模式的指导意见要求企业要加强业财之间的融合。如财政部2016年印发《管理会计基本指引》，2018年印发《管理会计应用指引》，2021年印发《会计信息化发展规划（2021—2025年）》，都强调企业要加强应用管理会计工具，以促进企业管理模式转变及财务职能转型，通过应用新的管理方法，从而完成业财之间的契合。对于建筑企业，2022年住房和城乡建设部印发《“十四五”建筑业发展规划》，表示支持新一代信息技术在建筑领域中的融合应用，以实现企业资源集约调配和智能决策，提升企业运营管理效益。

　　（二）建筑业自身发展需要

　　建筑业是我国经济发展的支柱产业，为经济社会发展、民生改善和财政增收发挥了重要力量。据中国建筑业协会发布的《2022年建筑业发展统计分析》，自2013年以来，建筑业增加值占国内生产总值的比例一直保持在6.85%以上，2022年达到6.89%，建筑业国民经济支柱产业的地位稳固。然而随着我国经济发展进入新常态，建筑业的发展速度也趋向缓和。为了在竞争中求得生存和发展，拓展利润空间，建筑企业必须要寻求科学的理念和方法，有效控制和管理成本。

　　当前我国建筑业企业成本管控工作中业财融合程度较低，整体粗放式的成本管理模式导致业务财务工作相脱节。随着企业管理方式的不断创新，建筑企业管理模式逐渐向精细化管理的方向转变。作为财务转型的重要手段，业财融合可促使财务人员职能由核算型向管理型转型，有效促进企业成本精细化管理。建筑企业可根据业财融合理念，从业财融合角度分析并解决成本管控中存在的业财分离问题，进而充分发挥出财务对业务的支持作用，辅助业务发展，促进企业决策。由此可见，在成本控制工作中融入业财融合思维是有必要的。

　　二、相关概述

　　（一）业财融合

　　业财融合源自于企业应用管理会计时的融合性原则，强调会计工作需要跨越职业边界，嵌入到企业的各个领域、层级和环节，实现财务部门与业务部门在业务流程上的融合[1]。业财融合是一个管理过程，也是一个价值创造的过程，它打破了不同部门之间的障碍，使得财务部门能够从业务的后台走向前端。

　　业财融合要求财务部门从核算者转变为管理者，由财务会计走向管理会计，为企业战略发展提供建议，助力企业创造价值。业财融合以战略为导向，以业务流程为纽带，实现企业在业务流、资金流、信息流等数据上的及时和充分共享，并利用适当的管理会计工具和方法为业务发展提供有效支持，通过对原有业务流程问题进行根源性思考，重造更具有竞争力的业务流程，确保企业的价值创造过程[2]。

　　（二）成本管控

　　成本是企业为达成特定目标而耗费的资源。在企业管理中，成本管控是必须关注且不可或缺的部分。通过加强企业成本管控，可以有效提升企业的经济效益，提高企业管理水平与核心竞争力[3]。

　　建筑施工企业成本管控是在保证质量、安全施工的前提下，为降低工程项目成本而进行的各项管理工作的总称。成本管控工作贯穿于项目施工的始终，涉及公司的各个部门及员工。为确保项目成本的有效控制，成本管控从投标阶段开始，贯穿于工程项目的前期、中期和后期，全过程成本管控是建筑企业成本管控的重点，直接关系到经济利润的高低[4]。

　　（三）业财融合与成本管控的关系

　　成本管控作为业财融合所关注的一方面，许多学者将业财融合和成本管控交叉研究，认为业财融合对于企业成本管控具有促进作用。

　　何瑛等认为，传统模式下，企业成本管理主要存在以下三方面问题：缺乏系统支撑，资源的投入和投向不清晰；缺乏评估模型，成本管控效益效率不确定；缺乏事中管控，管理和控制不及时。业财融合视角下，成本管控体系的目标是精益化，要求财务部门与业务部门紧密合作，共同促进成本管理效益提升，这样可以确保资源的准确投入和科学使用，从而提高资源使用效率[5]。

　　张燕指出，企业管理存在问题，主要表现为财务与业务的分离。无论是成本预测还是成本分析，成本管理的每个环节都需要财务部门参与管理，如果缺乏财务部门的引导和协调，业务部门就难以实现业务流程的重新设计[6]。

　　张庆龙认为，财务部门深入业务，可以识别出不增值的业务流程。通过财务部门的精细化管理，驱动业务流程的精细化，在此基础上，企业才能作出准确而精细的成本效益分析和业绩评价，而这正是业财融合的价值表现[7]。

　　夏瑀认为，成本管控需要财务部门改变过去只关注事后成本核算的方式，对费用支出进行全面的管理和把控，从每一个成本支出点进行考虑。因此财务部门需要深入了解业务的全过程，了解每一个业务支出点所涉及的费用，并分析费用支出的合理性以及是否存在成本削减空间，以向业务部门提供建议[8]。

　　三、基于业财融合的建筑企业成本管控问题

　　（一）成本管控信息化水平低

　　成本管控需要相关成本数据的及时分享和传递，注重数据的时效性，而这就需要信息化系统来提供支持。然而目前大多数建筑企业处于尚未建立成本管控信息化系统和系统建设刚刚起步的阶段，系统功能还不完善[9]。

　　现有的成本管控信息化系统主要以基础核算功能和数据统计功能为主，对于业务活动的管理和分析，主要还是依靠人工来做，工作量繁杂且效率较低。而且对于业务活动，系统并不能考虑业务活动所涉及的所有业务和财务数据，往往只是依据相关合同的合规，完成了对合同的审核，但是却忽视了合同背后所隐藏的上下游供应商情况和劳务分包的具体状况，难以窥探业务本质，后期造成工程项目回款难、企业大量垫资，应收账款长期挂账引起财务费用增高、工期成本增加等后果。

　　（二）预算编制水平低，预算控制弱

　　预算管理是现代企业管理的核心内容。合理有效的预算管理实施，不仅能使得建筑企业的运营成本大大降低，还可以充分发挥自身的资源和优势，以提升其在行业中的竞争力。

　　在业财分离的状态下，财务部门主导预算管理工作，在制定下一个营业周期的预算时，财务部门往往会根据企业历史经营业绩和经营目标、项目施工周期等因素，在基期的成本费用预算额和发生额的基础上进行适当的操作和调整。预算的编制突出财务特征，注重财务数据，但在业务人员没有参与预算工作的情况下，财务部门做出的预算难免与实际业务相脱节，不能对企业的实际运转起到指导作用。而且预算的执行主要依靠业务部门来实施，而由于业务人员没有参与预算编制，参与预算管理的力度不够，往往执行不当，使得预算管理在执行层面存在漏洞。

　　（三）成本核算脱离业务环境，核算信息不精准

　　财务部门作为工程项目的幕后组织机构无法对项目的成本进行准确核算。由于建筑施工企业项目工作地点分散，财务人员往往集中管理，项目部并没有具备专门的财务人员。成本信息的传递仅靠项目材料员、预算员、设备员简单地进行成本信息传递，由分公司财务人员汇总核算后，再递交总部财务部门集中核算。

　　尽管施工现场根据各作业层次进行生产和直接费用的记录，但财务人员没有参与施工过程，因此无法深入了解成本的概念。仅仅依靠施工现场提供的人、材、机耗用情况无法准确得到各作业以及分部分项工程成本结果。而且财务信息的收集主要依赖于业务前线采购人员、施工人员以及后勤部门提供的数据，这些数据的真实性无法完全得到保证，核算漏洞难以避免。

　　（四）业务部门和财务部门配合性差

　　财务部门忙碌于日常的核算工作，成本管理工作脱离业务本身，没有切身参与到企业管理过程中，长期处于整个业务活动的末端，所以最终财务的成本管理都属于事后总结，对业务部门的成本执行情况起不到监管作用。而且建筑施工企业的工艺规程具有专业性，企业也缺乏相关培训，所以财务部门也无法理解业务部门的工作，往往认为业务部门提交资料不及时、数据信息不准确、人员不配合。由于财务部门不熟悉业务上的工艺流程，使得其不能为业务的执行提出决策与建议。

　　业务部门往往过于追求业绩，容易强调结果而忽视过程，重施工轻风险，重工期轻质量。在专业工作开展中缺乏成本控制相关理论认识，成本控制观念不强，成本管理粗放。业务部门认为财务人员对业务一线的真实情况不了解，对于财务部门提出的相关意见或建议也就应付了事。在项目投标时主要关注项目承接数量而非质量，甚至不惜低价中标，对于业主状况也没有进行详细调查。在施工过程中，为了按时完成固定的工程量，常常忽视成本管控的重要性，没有将其放在首要位置。这导致业务部门的基础资料不规范，资料滞后甚至缺失，无法及时进行经济活动分析，也不能及时发现和纠正问题。

　　四、基于业财融合的建筑企业成本管控措施

　　（一）建立并完善建筑企业的信息化系统

　　伴随着信息技术的发展，大数据分析在经济发展中的地位愈发重要，管理信息化已经成为必然趋势。建筑企业应当大力依托信息技术的发展，尽快开展信息化系统建设，加强部门数据共享。建立成本管控信息化系统，不仅要加强业务活动中的计算机分析处理能力（而非人工分析处理），还应配备高端的信息技术人员来维护信息系统的良好运行。例如可以通过委托外包的方式，根据企业战略目标定向研发出适合企业业务特点、后期维护成本较低的成本管控系统，同时对人员操作进行系统培训。

　　通过成本管控信息化系统的使用，可以加强企业内部联系，提高成本信息的流动性，业务人员和财务人员掌握的成本数据同步，降低了沟通成本。同时借助该系统，可对成本活动所涉及的财务数据和业务数据进行分析，全面考虑影响企业成本管控的各项因素，进而优化企业的预算管理、物资采购、人员管理、成本分析和考核等流程，使得建筑施工企业内部的成本管控工作更加有效[10]。

　　（二）推行全面预算管理，提高成本管理水平

　　全面预算管理是指企业为合理规划和高效使用资金，对于企业各项生产经营活动所需的花费进行目标设定、编制、执行和调整、考核等活动的总称，是落实企业战略和绩效管理的重要手段。只有对预算进行全方位的控制，企业才能有效降低成本，进而提升企业的整体盈利水平。

　　建筑企业应搭建起业财联动的成本预算管理体系[10]。首先，在预算编制过程中，要增加业务部门话语权，由业务人员分析并建议预算，有利于提升业务部门参与度和对预算的认同度。同时财务部门可委派人员提前去施工现场对施工环境、地区政策、材料价格等进行调研，为预算编制提供意见。其次，对建筑企业业务流程进行梳理，了解建筑企业业务的背后逻辑，分解细化企业业务行为，量化成本费用控制指标，实现成本预算管理的全方面覆盖，对执行成本预算的各层级责任主体进行一定的考核，对成本预算控制进行改进，实现预算管理的闭环运行，通过预算管理，将企业战略全面落地。

　　（三）改进成本核算方法，应用作业成本法

　　作业成本法的核算对象是作业，根据作业对资源的消耗情况，将耗费的资源成本分配到相应的作业中，然后根据成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，将作业成本分配计入相关产品的成本中。这样，不仅有利于企业掌握真实客观的成本信息，还可以实时跟踪和反映所有作业的情况。这有助于了解成本产生的原因和结果，并且可以通过重构企业价值链和重组一系列业务流程，持续降低成本。

　　目前建筑企业财务人员集中管理，与项目部业务活动直接脱节，导致成本核算粗放，难以发现具体业务流程成本异常。引入作业成本法到建筑企业后，财务人员与业务人员之间会进行更多沟通和合作，有助于财务人员深入了解公司的业务流程，从而提供更准确的数据来支持企业的经营决策。同时，作业成本法的实施也促使业务部门在决策过程中愿意征求财务部门的建议，不再将财务部门视作业务中存在的障碍。

　　（四）培养业财复合型人才，提高部门配合意识

　　伴随着业财融合的发展，建筑企业需要培养一批既懂业务又懂财务的业财复合型人员。配备这样综合素质的复合型人才，有利于企业在成本管控工作中更好地把控成本，考虑到业务数量的同时，也考虑了业务的质量。

　　对于财务人员来说，财务人员应该了解自身的职能定位，不仅要具备财务意识，还需要深入业务工作，为业务工作提供支持。财务人员不应局限于基础的核算事务，而应深刻认识到价值管理的重要性，并关注业务经营活动的发生。而除了关注业务活动所涉及的财务指标外，还需要关注其他对企业成本具有重要影响的指标，如外部供应商和客户信息，以及所处行业的竞争态势和发展趋势。通过从更全面的角度关注涉及企业成本的因素，能够为企业业务提供更有价值的建议和支持。

　　对于实际执行业务活动的业务部门，要多开展项目成本管控宣传教育，业务人员在实际执行业务活动时，要在业务开展前就及时通过信息化系统让财务部门知晓，在业务开展过程中与财务部门加强沟通和交流，加强成本管控意识，及时上传精准业务数据，通过系统分析，财务部门指导，以便于对业务及时进行修正。

　　五、结语

　　目前建筑企业发展速度趋缓，市场竞争激烈，利润空间压缩严重。为了改善建筑企业经营现状，建筑企业要选择先进的管理理念来管控成本。业财融合作为新型财务管理理念，对于建筑企业的成本管控具有重要意义。建筑企业要通过建立并完善信息化系统、推行全面预算管理、成本核算采用作业成本法、培养业财复合型人员的方式，不断优化企业的成本管控活动，以此推进企业生存发展。

参考文献：

　　［1］汤艳丽.Z集团财务共享模式下业财融合案例研究［D］.北京：中国财政科学研究院，2018.

　　［2］田高良，高军武，高晔乔.大数据背景下业财融合的内在机理探讨［J］.会计之友，2021（13）：16-21.

　　［3］王满，王艺璇.管理会计工具在企业成本管控中的应用和启示［J］.财务与会计，2018（3）：23-25.

　　［4］孙景超.谈建筑企业资金管理存在的问题及对策［J］.大众投资指南，2020（5）：100-101.

　　［5］何瑛，彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴［J］.财务与会计（理财版），2014（11）：22-24.

　　［6］张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平［J］.当代经济，2015（26）：54-55.

　　［7］张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析［J］.中国注册会计师，2018（1）：109-112.

　　［8］夏瑀.基于业财融合的成本管控研究［D］.广州：广东财经大学，2019.

　　［9］袁涛.建筑企业成本管控研究［J］.纳税，2021，15（31）：149-151.

　　［10］赵雅斌.业财融合视角下建筑企业成本管理优化研究［J］.商业会计，2023（6）：105-107.