摘要：财务管理是企业经营管理中的重要组成部分，也是企业实现高质量发展的重要基础与保障。作为一种新型的企业财务管理模式，财务共享能更好地适应企业未来的发展趋势。依托财务共享环境对企业的财务管理进行创新和优化，持续改进管理手段，不断探索新的管理模式，积极运用先进的管理工具，对企业财务管理资源进行整合，消除传统财务管理工作中的弊端，推动企业财务管理工作实现标准化和规范化建设，使企业的内部控制力度更加集中，从而降低企业的财务风险。

　　关键词：财务共享；财务管理；优化研究

　　随着第三轮科技革命和信息技术革命的不断推进，信息化、数字化、智能化已成为推动企业发展、优化产业结构的核心力量。信息技术、大数据、云计算等新兴数智技术的快速发展在给财务管理工作带来巨大便利的同时也造成了巨大的冲击。2016年，《国家信息化发展战略纲要》发布，高度重视信息技术在企业发展中的应用能力，如何在当前信息化背景下帮助传统行业取得进一步发展是当前企业、产业、行业发展面临的问题与挑战。财务管理工作的创新和发展与企业未来的经营密切相关，科学的、完善的财务管理体系能帮助企业提高内控水平、识别潜在风险、减少经营困难的局面，让企业在稳固推进的基础上实现高质量发展。财务共享模式依托信息技术的支持和供给，经过多年的变革和改善，已经形成了相对完备、成熟的应用体系。在财务共享视域下开展财务管理优化创新势在必行。

　　一、财务共享模式的发展与变迁

　　在过去的二十年里，众多中国企业通过建立财务共享中心来推动财务管理标准的完善，规范集团企业和分子公司的财务管理模式，有效提高了工作效率，降低了运营成本。在这些企业的成功探索经验上，形成了一种符合中国商业环境要求和本土企业管理特色的财务共享管理模式。成功的范例激起了更多企业建设财务共享的热情，掀起了一波建设财务共享中心的浪潮。从千亿级的大型企业集团到数十亿，甚至更小规模的中小企业集团，都在积极筹划或扩大财务共享中心的建设。同时，财政部、国资委等相关主管部门也出台了相关政策，引导管理会计和智能财务建设，形成了政府宏观支持、产业技术支撑、企业具体实践的良性互动。这种积极的发展态势展示了中国企业在财务管理方面的进步和发展，彰显中国企业在全球化进程中的竞争力。

　　随着数字技术的革新，云计算、大数据和人工智能等财务处理和管理的模式发生了深刻的转变。在金税三期、四期的推动下，电子发票和电子档案从局部试点走向全面开放，税务的数字化进程不断加快，传统的财务共享运营和管理模式已无法满足政策监管、技术应用和企业管理的新需求。初期的财务共享1.0主要是以财务核算共享、会计核算标准化、核算流程再造为主，组织和人员集中、系统通用性较强。之后财务共享逐步升级，进入财务三维组织架构、影像及档案电子化、与ERP集成的财务共享2.0时代。随着业财资税共享一体化平台的建设，业务和财务体系实现了端到端的打通，走向了与产业互联网进行信息协同的财务共享3.0时代。部分企业更是迈进了管理会计和财务共享深度融合、业财深度融合、人工智能深度应用、数据中心赋能业务、具有微服务中台架构的财务共享4.0时代。因此，我们必须认识到，适应数字化转型的需求、推动财务管理的创新和升级是当前企业发展的必经之路。

　　二、信息化背景下财务管理面临的挑战

　　（一）内部信息系统不统一

　　在推行财务共享模式的过程中，企业内部对信息系统的控制相对分散，未能形成有效的集中管理。《企业内部控制中信息的有效性沟通报告》指出，超过50%的企业仅实现了会计信息系统自动化，而企业内部的纵向沟通则存在较大的不畅；75%的企业在采购、生产、销售、财务等环节之间未能建立一个开放、畅通的信息反馈渠道，导致企业内部的信息无法得到及时、有效的传递，使各部门之间的信息无法得到有效共享和利用。企业在进行财务管控时，通常面临两种情况。第一种情况是，财务人员没有管理公司的财务信息系统的权限，无法直接查看和使用系统数据。在对数据进行汇总时，不同的信息系统有着不同的数据统计方式，同一项目的不同数据口径可能不一致，这就导致数据本身的真实性和准确性存疑，财务人员不能对其进行高效统计。第二种情况是，企业涉及的业务数量众多，参与范围广泛。每个部门在对财务信息进行录收、整理和分析时，需要的功能都有所差异。因此，从财务管理层面看，要想对财务进行有效监督，就必须对信息系统有所了解，但在实际操作中的可行性较差，加大了财务部门收集数据的难度。

　　（二）业务和财务管理系统相互独立

　　在建设财务共享模式的过程中，为提高财务管理成效，必须实现业务和财务的有效融合。财务应结合业务的实际发展情况开展核算和管理工作，业务要根据财税规定、管理制度推进项目展开。然而在实际工作中，财务人员仅对成本领域的预算予以关注，对业务情况不甚了解；业务部门则更加关注项目目标和战略规划，对财务统筹等不甚理解；虽然企业建立了信息化财务系统，但并未真正实现业财融合。财务与业务之间的信息整合度低，双方运行情况的信息交集不多，同一项目的数据被分割成两部分甚至更多部分，分散的数据对财务信息的整理和统计造成了阻碍，不仅会增加工作量，还易造成数据出错，最终导致企业财务分析结果严重偏离企业目前的经营状况，财务部门也无法为决策者提供精准的数据支持，管理层无法及时了解企业真实的经营状况。

　　（三）财务管理数智水平有待提升

　　就现有的企业财务管理信息化水平而言，普遍存在整体建设程度偏低、财务信息化系统软件版本较低、系统操作步骤复杂、信息化支撑度不足等问题。尽管财务管理信息化在某种程度上提高了信息查询效率，但部分功能的实效性仍然较差，数智化水平有待提升。财务部门和其他部门之间的信息沟通壁垒依然顽固，特别是在关联紧密的业务部门、运营部门和人力资源部门之间各项信息得不到有效共享。比如，在对应收款项进行催缴时，由于同一个客户的项目会涉及多个部门，不同部门负责跟踪并收取归属自己的款项，一旦出现某一个部门没有及时催缴入账，就会导致有财力的优质客户出现超期、逾期等状况，也会导致款项无法被全额收回。这种多部门之间信息交互的不成熟是造成财务管理工作滞后的重要因素，使沟通成本、管理费用以及财务费用严重浪费。因此，必须建立健全的财务信息系统，以提高财务管理水平。

　　（四）财务人员的素质水平差异大

　　由于具备财务和管理才能的综合型人才短缺，企业在实施财务共享过程中面临着财务管理转型的困难。根据对我国财会人员基本情况的调查与分析可知，近三年来，我国会计从业人员中约59%的人员没有职称，缺乏职称意味着这些人员不具备从事会计专业的任职资格。财务人员的知识技能与专业素养主要对应财务领域的相关内容，对其他岗位和领域接触较少，在实际工作中也较少接触其他业务，暴露出会计人员的整体素质有待提高的问题[1]。在财务共享模式下要想推进财务管理体系的完善和优化，就需要财务人员具备较高的专业知识和信息化水平以及经营管理能力。因此，在财务共享模式下，财务人员必须提高自身站位，积极提高自身素养，提高岗位技能，发挥财务管理的价值，为企业决策提供更科学、全面的数据支撑。

　　三、财务共享模式对企业财务管理的影响

　　（一）降低企业经营风险

　　健全的企业组织架构通常下设多个部门，尽管机构之间、部门之间的业务活动具有一定的相似性，但是受经济环境和地域政策的影响，不同部门之间的信息核算方式和财务信息统计形式有所不同，类目之间也存在一定的差异，导致各项业务所涉及的财务信息难以得到快速整合，也不能直接进行比较。财务人员在核算财务信息时，需要呈现对数据的最终对比和分析，供高层管理人员做出决策。这个过程冗长而复杂、涉及数据较多，且在信息传递过程中会暴露财务风险漏洞，有可能出现舞弊、造假等问题，进而损害公司利益。因此，在财务共享模式下，等级化管理逐渐向扁平化管理转变，财务信息和数据经手的部门和人员减少，管理层级下降，信息流动较快，财务人员和管理人员可以在短时间内获取需要的信息，为下一步工作提供关键的参考，财务信息的即时性、准确性和有效性得到提高。

　　（二）提高财务管控水平

　　基于财务共享模式建设智能化财务管理共享信息平台，利用数字化信息资源共享平台实现企业内外资金信息的实时共享，可以有效提高企业对内部信息的整合能力，增强企业各部门之间的财务信息汇总能力，提高财务管理控制权。在财务共享视域下，财务信息系统与制度的流程相契合，财务人员无需在繁复的数据整合工作上耗费过多的精力，只需借助信息系统的提示就能对财务和资源进行检测和监督。这样一方面可以减少人为干预，避免二次核算工作；另一方面也可以提高信息的使用效率，发挥财务信息的巨大价值，提高财务管理工作的规范性和成本控制的有效性。利用财务共享模式有助于把控财务管理工作流程，优化经营管理水平，持续提高企业内控质量。

　　（三）降低企业运营成本

　　建立高效的资金管理控制制度对提高企业的资金运营效率、资金投资收益率以及加强其对资金成本的控制具有至关重要的作用。从财务共享模式的角度出发，构建财务管理创新模式，完善资金管理流程体系，对财务管理体系和结构进行改革和优化，并将其转化为降低企业资源成本、提升企业资金运转效率的新路径，可以提高企业的盈利能力，实施合理的成本控制措施，降低生产成本，提高产品或服务的售价，从而拓宽利润空间。增强竞争优势，有效的成本控制和管理有助于企业降低产品或服务的价格，提高市场竞争力，从而赢得更大的市场份额。优化资源配置，通过精确的成本控制和管理，企业能更有效地利用有限的资源，避免浪费和不必要的支出，实现最优的资源配置。决策支持、成本控制和管理为企业提供了清晰的成本数据和分析报告，为企业高管制定决策提供了依据和参考，以便其做出更为明智的决策。

　　四、财务共享与财务管理的关联重塑

　　（一）重塑财务边界：将管理理念融入财务共享中心

　　财务管理是财务共享模式下对财务边界进行重塑的最终目标。财务共享是财务管理的基础，在企业经营发展中发挥着关键的作用。深切领会财务管理的目标意图和流程要求，使管理理念渗透进财务共享的规章流程中，可以为企业发展提供强有力的财务支撑。一方面，财务核算为业财融合提供了原始数据，自动生成了核算报表，管理理念的渗透让财务核算工作更加有章可循、有法可依；另一方面，财务共享模式下的财务管理流程更加严谨，企业可以通过财务共享模式释放的信息实时了解外部商业环境的变化和决策结果之间的交互影响，提前预知决策可能产生的结果，对决策进行深度分析与评价，利用财务共享让财务管理在职能范围和业务范围上发挥更大的潜力。

　　（二）重塑业财边界：重新定义端到端的深度融合

　　在以往的财务管理工作中，财务共享被定义为“核算共享”，主要针对财务信息进行核算和整合，为经营活动提供会计凭证，让标准化、规范化的核算流程形成集约效应。但是伴随着企业的信息化、智能化和数字化转型，财务共享中心的运行机制和流程更加稳定，财务管理开始思考新的价值增长方向，即业财融合，协同发展。因此，财务共享中心需要扩大其职能范围，不只局限于核算领域，而是要深入业务领域，发挥更大的作用。在过去，一些与业务活动紧密相关的职能由业务财务所承担，现在则被纳入了共享服务中心，以提供标准化的服务[2]。例如，一些企业的财务共享中心不仅承担着基础核算职能，还承担着合同履约、应收跟踪等营销环节的管控和监督职能，以及供应商协同、资产全周期管理等采购环节的管控和监督职能。通过实施业财融合，企业财务人员可以深入了解各项业务内容，在业务活动中充分运用财务管理知识，有效提高财务管理的科学性和前瞻性。

　　（三）重塑人机边界：新技术与财务管理的深度融合

　　随着信息技术的快速发展，智能化财务管理已经逐步融入企业的经营管理中，信息技术在财务工作中的作用日益突出，从最初使用OCR技术进行移动审批、报销，到利用RPA进行简单的、重复性的财务工作，再到现在对AI等功能的深度应用皆是如此。新的技术与新的工作模式的融合使财务管理工作逐渐向更高效、更智能的方向迈进。在财务共享模式下，通过构建智能化的财务管理体系，可以将财务管理模块嵌入不同业务的流程链中，从而推动财务与其他业务的深度融合。智能化财务管理系统最大限度地解放了财务人员的“双手”，将他们从繁复的数据处理工作中解脱出来，支持他们将更多的精力放在业务融合和报表分析方面，从而充分发挥管理会计的职能。信息矩阵的建设能满足不同层级的信息交流需求，并及时预警企业内部存在的风险。

　　五、财务共享视域下的财务管理优化策略

　　（一）完善智能前瞻的财务数智体系

　　在数字化时代，企业应深化自身的数字化转型，不仅要实现业务数字化、生产智能化，还要全面推动财务数字化发展，通过完善制度、组织和管控体系，加强跨部门和跨板块的协同合作，建立智能化、系统化、前瞻性的数字化财务体系，增强财务管理的成效。首先，统一底层架构、流程体系和数据规范，整合各财务系统和业务系统，构建互联互通、数据共享的云平台。推动业财信息的全面对接和整合，对生产、经营和投资活动进行全面反映，实现业、财、技一体化管控和协同优化，推进经营决策由经验主导向由数据和模型驱动转变。其次，建立健全数据治理体系，财务共享中心在承担了企业全面的财务业务处理职能后，会在系统中积累出大量的业务和财务数据。这些数据可以被用于生成控制策略和经营核算报告。同时重视数据沉淀和挖掘，充分发挥数据的价值，提高其共享效率、拓展其共享边界，可以为决策层提供覆盖面更广泛的数据支撑，帮助企业优化管理决策。最后，积极寻求通过财务共享实现财务数字化转型的合理途径，推动财务管理的优化、流程的革新和技术的创新。同时要加强对系统、平台和数据的安全防护，完善安全防护体系，探索构建基于自主可控体系的数字化、智能化财务模式。

　　（二）健全面向未来的技能人才队伍

　　在财务共享环境下提高财务管理的服务能力，既需要建立健全财务管理平台，制定数据处理的标准化工作流程，构建数据治理和数据资产管理体系；也需加强对人才的培养，培养一批既精通财务又熟悉业务的复合型人才，甚至引入数据算法工程师，用专业的数据挖掘工具来构建各类深度分析应用模型。健全面向未来的技术人才队伍，一是引导财务人员深入了解业务、走进项目，鼓励精通财务、擅长管理的优秀财务人员进入市场、经营、审计、监察等业务管理部门，充分发挥其在数据采集、数据分析、效益评价等方面的优势，对企业发展运营的各个方面进行全方位细致的预测、规划、监控，加快业财融合建设的步伐，推动财务管理工作的高效进行。二是积极推动财务人员的专业转型，从传统的核算会计向更高层次的管理会计转变。将他们从繁杂的事务型工作中解放出来，向更具策略性、管理型的财务工作转型[3]。通过应用先进的财务工具和管理理论，有效地对企业市场开发、经营活动等进行分析和预测，在企业长期发展战略目标的指引下，制定经营方针并提供专业建议，为企业制定战略决策提供重要的数据支持。

　　（三）优化财务业务的内控管理流程

　　深化财务内控体系是财务管理优化的必要路径。通过变革业务推进流程，可以加强业财融合、推进共享制度并进行相应的财务职能培训，进而完善财务内控体系、强化管理成效。首先，建设以风险为导向的财务共享中心模式，塑造以财务管理为核心的企业内控文化。将财务共享中心模式作为企业转型升级和提升竞争力的有力手段，实现全员参与、全方位覆盖和全过程风险防范。其次，建立标准化、规范化的财务制度和流程，实现制度、流程、密码、监控的全面统一，以确保财务工作的严谨性和可靠性。在财务共享中心的设计过程中，应将财务报告的真实性作为核心目标，始终为股东利益负责，严格遵守相关的法规和规定。再次，在统一财务核算的基础上，构建一座连接业务ERP项目管理、供应链与管理支持系统的桥梁，以确保全面预算、财务核算和资金结算的统一整合。通过将财资系统与业务系统、预算系统深度融合，可以实现从业务端到财务端的数据采集、加工和分析的实时互联，从而进一步加强财务管理的信息化、智能化和数字化管控，将财务管理创新压实、做透。

　　六、结语

　　财务共享是推动企业、员工、商业模式、管理模式转型的重要基石。在财务管理、管理会计的数字化转型过程中，技术问题固然重要，但人的因素更是关键。企业需要在战略、流程、管理、文化、技术、软件和服务等方面进行全面规划，以实现财务共享模式下的财务管理转型。

参考文献：

　　［1］张轩．财务共享视角下的企业财务管理创新路径探讨［J］．商业观察，2023，9（25）：109-112.

　　［2］苏俊豪．试论财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合［J］．中国乡镇企业会计，2023（8）：128-130.

　　［3］张竹云．以财务共享模式提升企业财务管理效能［N］．宁夏日报，2023-07-26.