在国家加大油气勘探开发力度的战略背景下，油气企业科研机构面临着人才队伍建设技术瓶颈的挑战。针对行业内领军人才稀缺、关键岗位人才链断裂、基层人员较少等问题，中石化华北油气分公司积极探索“赋能型”科技人才培养模式，期望打造一支规模适当、结构合理、素质优良的新型科技人才队伍。该模式从培养“头雁”入手，再到构建“群雁”，形成“雁阵”的系统战斗力，使人才梯度结构逐步由“梭型”向“金字塔型”改善。通过实施赋能型科技人才培养模式，中石化华北油气分公司不仅实现了自身的持续、健康、跨越式发展，科研队伍还呈现出整体素质高、干事冲劲足、创新底蕴厚的特征。这一模式与国家“把能源的饭碗牢牢端在自己手中”的战略紧紧相连，对于同类型机构的人才队伍建设及改革具有重要的借鉴意义。

　　“赋能型”科技人才培养模式的基本内涵

　　“赋能型”人才培养模式是以达成卓越组织绩效为目标的一体化管理体系，基本要求是责任清晰、认识统一、平台优良、导向明确。该模式以“人才赋能”为核心，明确了分部机构党委、业务主管部门、机关职能部门和基层党支部等四个责任主体的“4个3”责任链，为人才工作主体提供原动力。

　　同时，通过岗位价值评估、工时制管理工具改革试点，企业力图破除员工错误认知、惯性思维的认识障碍和“能上能下”的机制障碍，激发各级创新主体“想为”“思为”的内驱力。此外，企业通过搭建“一体化交流实践”“全方位能力提升”“高端型借脑引智”等3个平台，为科研人员提质挖潜赋能。优化管理是该模式的重要抓手，助力业务主管部门落实人才规划、培养使用、梯队建设、人才评价等4项人才开发措施。

　　“赋能型”科技人才培养模式的构建

       压实责任赋能，构建1条纵横向责任链。为压实党管人才责任，研究院成立了领导小组，并优化完善了管理运行、保障激励和考核评价等机制，同时，明确了主管部门在人才管理中的牵头抓总责任，整合了人才规划、劳动用工、人才开发等3项业务到人才管理岗。此外，职能部门也被赋予了“管业务也要管人才”的责任，明确了管理干部、青苗计划，主任师、副主任师、方案长、项目长等人才培养的责任主体。一线部门/党支部则负责推进落实，明确发现人才、培养人才、举荐人才等任务。这一系列举措形成了1条党委总揽、主管部门规划设计、职能部门分工牵头，一线部门各司其职、齐抓共管的“4个3”人才工作责任链，为各级人才工作主体注入了原动力。

　　试点改革赋能，破除2大认识机制障碍。研究院积极组织三项制度改革试点项目，打破了按专业设置岗位的传统做法，重新划分了“生产”“科研”“综合”业务界面，并按照“大岗位设置”“区分价值”“能上能下”的基本原则，对“三单”进行系统梳理分析。通过以“业务—职责—任务”为主线，采用五维融合法，企业理清了对应关系，发现并解决了业务合作界面不清晰、职责交叉错位、岗位工作量不饱满等问题。这一改革将一线部门岗位数量由58个减少到41个，压减率29%，提高了工作效率。同时，研究院也打破了科研工作量“标准不统一、难以量化、不可对比”的传统认知，在钻井工程研究所、采气工艺研究开展了“工时积分”管理工具试点，并在各一线部门全面推广应用。这一举措用“时间”这把共同的尺子衡量一线部门和员工的工作量，探索出了12大类23项工作的工时积分标准，使得“干多干少”“能力强弱”“效率高低”得以直观体现，为科研生产工作量的衡量带来了实质性的转变。

　　提质挖潜赋能，搭建3个成长发展平台。为了提升科技人才的综合素质和创新能力，研究院搭建了多个成长发展平台。首先，研究院搭建了“院厂”交流互通实践平台，编制石油工程序列科研人才三年规划，明确了管理运行和人才培养机制，积极引导人才向更能发挥作用的岗位流动。其次，研究院搭建了竞赛式学习平台，鼓励一线部门自主开展大讲堂、技术论坛活动，形成了全院爱学习的整体氛围。此外，研究院还搭建了高端型借脑引智平台，整合了石油石化行业、高等学校、研究院等社会资源，建立了“百人”专家资源库，为我院提供了高端咨询智库和对外合作的基本依据。

　　优化管理赋能，抓好4项人才开发措施。在优化管理方面，研究院重要抓好了四项人才开发措施。一是做细人才规划，以我院“十四五”人才规划为统领，细化专业技术序列的“骨干人才”“后备人才”“一体化管理”“新入职毕业生”的4个专项计划，并制定了“一人一策”的职业规划和实现路径。二是强化培养人才梯队，构建了全员“实战”培养工作机制，并在主任师、副主任师选聘中增设了“派驻现场工作一年”为竞聘的基本条件。同时，我院还推行了“科研兵团”工作模式，构建了四级现场支撑体系，常态化院厂联合攻坚。三是完善评价体系，持续完善分层分类评价体系，多维度评价员工能力，为科技人才的发现、培养和使用提供了依据。在主任师选聘中，我院从“分析判断”“严谨规范”“创新能力”“专业精深”“团队管理”“突破进取”等6个维度对竞聘者的能力素质进行评估，实现了科技人才量化评价的正式管理实践。

　　实施效果

　　“赋能型”科技人才培养模式的实施取得了显著成效。首先，该模式培养出了具有高度革命精神和严谨科学态度的科技人才队伍，锻造出了一支以“凝心聚力”精神为显著特征的“增产尖兵”“科创铁军”。其次，青年员工成长成才的速度大大加快，年轻员工不断成熟并走上重要工作岗位，专业骨干不断涌现。一支以“80”后为主要力量，以基础研究和高技术攻关研究为主要特征的科研团队和后起之秀发展成长起来，成为中石化华北油气分公司技术进步的主导力量。“赋能型”科技人才培养模式运行2年来，实现了管理模式的深刻变革和转型升级。它建立了一种以责任为核心、以价值创造为导向、行为一致、目标同向的团队文化。该模式还统一了管理语言，提升了管理效率，形成了一种自上而下、逐级支撑、横向协同、持续改善、争创一流的新型工作文化。

　　科技创新人才是油气企业科研的第一资源。针对当前科研人员普遍动力不足、“头部”员工成就感缺失及人才管理体系中职责界定不明、导向机制模糊等问题，“赋能型”科技人才培养模式就成为油气企业发展创新的应有之义。该模式以“业务—职责—任务”为核心脉络，建设了一支规模适当、结构合理、素质优良的新型科技人才队伍。通过这个模式，油气企业才能够为社会的发展真正培养出更多实用性、专业性、创新性并存的高素质人才。