编者按：DK集团属于地勘行业，根据DK集团2023年出台深化改革实施方案，全企业化运行的管理要求，围绕集团三年战略目标，确定集团在行业内的定位，强化创新驱动。在财务层面，充分发挥全面预算在战略执行和资源整合方面的核心功能，提高DK集团全面预算管理水平，促进企业运行效率的提升，提升DK集团管理效能，推动DK集团高质量发展，增强核心竞争力和增加核心功能，显得尤为重要。

　　关键词：国有企业；全面预算管理；绩效管理；财会监督

　　一、实施全面预算管理的重要性

　　DK集团作为全资国有投入，根据上级主管单位管理要求，严格按照国有企业建设改革路线方针政策，遵循战略导向与突出主业相结合，提高效益与防控风险相结合的原则。推动企业强化全面预算管理，一方面，有利于提升经营管理水平，推动企业提质增效，发挥好改革战略的支撑作用，确保集团改革的战略性、先进性、科学性；另一方面，根据集团发展新格局，业务产业结构调整和内部资源整合，能够有效应对当前复杂的经济形势，明确发展方向，提升工作效能，推动全面预算管理工作势在必行。

　　二、DK集团预算管理存在的问题

　　（一）预算目标与DK集团战略规划存在脱节

　　DK集团是由地勘事业单位改建组成，集团成员为自负盈亏，参与了市场竞争的自主经营的企业，企业靠项目运转来实现经营效益，最后实现企业的战略目标。因而时长在年底财务决算满足完成目标基础上，对成本费用调节控制，导致集团形成没有统一完整性的企业预算管理模式。

　　DK集团的预算与其三年战略规划有所脱节，缺乏整体部署与长远规划，预算目标的战略支撑不足。预算编制过程中，更多偏向财务管理，集团各业务或部门整体性意识不足，全员参与度不够，自上而下的编制程序往往只有相关部门参与预算编制。导致集团统筹规划进行资源分配的合理性较差。

　　（二）预算编制方法单一

　　DK集团以往的预算编制方法采用传统的增量预算法，预算编制方法单一，如市场部只是结合产值按比例增量，目标考核也只考虑利润增量，如传统主业工程勘察，建设工程施工，工程检测因受房地产宏观政策的影响，近几年业务量直线下滑，编制预算上缺乏考虑市场环境的变化，不符客观合理性。人力资源部则按职工收入增量率设定职工收入，只要完成目标利润，职工收入就按比例增幅，缺乏绩效与考核挂钩。生产成本通过项目利润率测算人工费的成本，缺乏成本的合理性。财务年度核算时，只考虑集团及各子公司（部门）的当前年度各自的目标考核利润总额，缺乏体现集团及各子公司（部门）整体性的经营目标利润。改革后的DK集团，上级主管对目标的考虑更注重于集团及下属子公司（部门）的整体性的净利润率的考核。因此，对于集团预算编制的方法不仅需要结合业务板块的整体性，更需要注重集团预算编制的全面性，协同性。

　　（三）预算执行不到位

　　DK集团预算缺乏刚性，执行力不足，导致预算管理流于形式。在执行过程中，以完成收入与利润目标作为主要目标，导致对以后年度不进行计划。预算执行过程中，财务部门作为主要的监管部门，业务部门则扮演了被执行监管的角色。各子公司（部门）的负责人，在预算执行过程关注度不够。缺乏预算事中执行监管及事后跟踪绩效管理，导致预算执行与监督的执行力度不够。业务部门常常在预算执行的末期，发现有些预算费用未执行，与财务部门商量直接调整预算，预算调整没有审批流程，随意性较大，导致预算计划落实不到位的地方，没有及时纠正。业务部门在执行预算计划时，不按预算要求执行并随意调整，导致集团管理层面信息不及时、不全面，失去科学性和前瞻性，影响宏观管理［1］。

　　（四）预算沟通不充分

　　编制预算时，各部门之间沟通不充分，预算编制部门未能正确把握相关政策，未得到适当审核，导致预算编制不合理。预算编制流程上，部门间沟通机制较差，市场部门、业务部门、资产部门、财务部门之间缺乏有效沟通，预算管理是由财务部门负责，但财务部门不直接参与项目导致预算目标不合理，财务部门也未从市场环境分析经济情况，只按上级下达的目标进行编制。相关部门如人力资源部门也不进行深入参与，人员基础数据不真实，导致人员预算编制不正确。这些均影响预算编制的及时性和准确性。

　　三、DK集团预算管理完善措施

　　（一）完善集团的全面预算管理体系

　　DK集团2023年出台深化改革实施方案，完善DK集团全面预算管理体系，通过建立健全预算管理制度，推行集团统一预算管理办法。一是，DK集团年度预算方案、决算方案及预算调整方案由集团党委会前置研究讨论，完善预算管理组织架构。二是，健全风险防控体系，主动融入业务事前、事中、事后全流程监管，超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度，对于重大工程项目和对外投融资等重大预算项目，应当密切跟踪执行情况［2］。三是，DK集团根据战略导向原则，将大力发展集团战略规划中梳理融合现有业务，拓展战略发展的明星业务，如测绘与自然资源调查、国土空间规划与土地整治、绿色能源与生态环境。将有些受市场宏观政策影响波动较大的瘦弱业务，如劳务性基础施工的，逐步进行战略性调减。预算以总体导向为目标，根据总体战略目标，结合市场大环境，围绕突出新业务板块。

　　（二）加强科学预算编制

　　全面预算以企业长期的战略规划目标为起点，通过对集团现状发展环境分析，包括业务目标、收入利润目标、科研投入目标等。每个子公司（部门）作为预算单位，每个预算单位各个部门及项目部门预算组成，最后汇总到DK集团，整体统筹，对成本及费用的有效控制，将集团所有投资、经营、管理活动纳入编制范围，以各子公司（部门）为业务单位进行预算编制。预算编制时，预算目标结合集团战略，集团目标考核责任书，市场环境的分析预测，集团管理层提出预算总体目标和编制要求。预算编制采用“上下结合，分级编制，统筹优化，逐级汇总”的程序，达到综合平衡。

　　集团业务预算层面，以板块的业务收入预算为起点，要突出结构调整，优化产业布局，预算安排中严格控制非优势业务投入，严格控制超能力的代垫资业务预算，坚决退出亏损的高风险业务，要在业务预算的变化中制定提升资产回报的措施。结合市场环境进行预测分析和业务人员对行业的经营状况，编制集团的主营业务收入情况。根据业务板块编制预算经营收入，细化到各子公司（部门），经营的净利润率，净资产收益率的目标。

　　人工成本预算层面，遵循“强化管控，管分结合，权责清晰”的思路，建立集团一体化人力资源和财务管理模式，提升集团管理效能。人力资源部门根据优化企业结构的年度人才计划，参照集团职位薪酬管理办法规定，上级主管单位对集团年度目标考核的指标，根据绩效考核结果，作为集团年度工资总额的依据［3］。考虑工资总额增长与企业经济效益增长相匹配，职工平均工资增长水平与劳动生产率提高幅度相适应，实施“增减挂钩”统筹安排年度工资总额，目标考核与绩效奖金挂钩，预算编制集团全员人员薪酬情况。

　　费用成本预算层面，一是，营业成本预算要与业务预算相衔接，与收入预算相匹配，预算营业成本增长应低于营业收入增长水平。二是，要从细从严控制各类开支规模，严格控制差旅费、会议费、业务招待费等支出。根据集团项目业务外包管理办法，明确各业务板块业务外包指导价，生产部门根据项目的难易程度，工作量和单价控制价格来编制生产成本情况，资产管理部门根据年度资产计划采购编制资产情况。编制生产成本、人工成本、费用成本，明确劳动生产率来衡量利润的经营成果。

　　（三）加强预算绩效管理

　　预算管理是财务部门的重要监督工具，通过检查预算执行情况，可以准确地评估各项决策计划是否得到有效落实，帮助DK集团管理层及时掌握各项工作进展，做出战略决策。一是，要定期进行预算执行情况报告，通过召开经营活动分析会的形式，监督预算执行进度，分析偏差原因，将全成本预算绩效管理融入预算管理全过程，充分发挥预算绩效管理的引导约束作用。二是，全面实施预算绩效管理，将绩效结果作为预算编制的重要考核要素，强调绩效结果应用，强化项目全生命周期管理；加强成本效益分析，提高资源配置作用；掌握并分析集团及各子公司（部门）预算部门绩效管理工作落实推进情况及成效［4］。三是，DK集团在落实全面预算管理与绩效考核协同运用的过程中，推动集团内部全体职工共同努力、共同协作来完成战略目标。集团要加强部门间的互相配合，为全面预算管理与绩效考核的协同发展与运用创建良好的企业内部环境。四是，将绩效结果作为来年预算编制的重要考虑因素，强调绩效结果应用，强化项目全生命周期管理，建立“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理新体系。当预算执行偏离预算目标，能及时向责任部门发出预警或警示信号，从而规避与化解潜在的风险。

　　（四）加强预算管理培训

　　DK集团从管理层到基层员工都参与到预算中，要让集团每一位员工都明白预算管理对集团高质量发展的重要性［5］。集团管理层要努力让全体员工提高预算参与度，全面预算不只是业务部门和财务部门的事，还是全员性的控制与执行的过程。加强集团全员参与培训，全面学习预算管理知识内容，组织学习市国有资产经营预算管理办法，组织宣贯集团的预算管理办法，预算管理知识的系统培训［6］。组织培训预算编制方法，重点预算编制方式，统一预算编制口径。通过培训，进一步提升全体员工对全面预算管理工作的认知，调动全员参与预算管理工作的积极性。对于预算工作中表现优秀的部门和员工在集团内进行表彰。只有对全面预算管理有了更整体、全面的认识，以全面预算为抓手提升企业财务管理水平才能有更清晰的操作路径。

　　四、加强财会监督在预算管理中的作用

　　财务监督是直接为集团管理层服务的，DK集团主要负责人是本单位财会监督工作第一责任人，对集团财会工作和财会资料的真实性、完整性负责。财会监督对集团预算管理起到助推作用，集团管理层做出决策后，能够落实执行多少，产生多少经济效益，需要集团各部门对预算管理跟踪监督。

　　集团纪委作为集团内部控制的管理机构，通过财会监督检查可以发现问题，及时纠错。预算管理是财务部门的重要监督工具，通过检查预算执行情况，准确分析集团各项经营行为或决策，是否落实到位，可以对预算编制是否合理进行评估，提升集团管理层及时掌握各项工作的进展情况，也可以在预算执行过程中发现经济活动存在主要问题，对重大风险及时预警，保护国有企业资产安全。财会监督工作对预算管理中的资金活动进行全过程，全方位的监督，对违反制度要求的财务管理问题及时发现处理［7］。加强财会监督，就是要对重大风险提出预警，及时堵漏，通过各种风险控制，保护国有资产，有效提升财务管理水平。加强财会监督，要细化预算编制，推进绩效管理，完善财务制度，提高财务管理水平，防范财务风险发挥重要作用。财会监督有效规避各类风险，为集团的经营发展提供保障，确保国有资产的保值增值，促进企业高质量发展。

　　五、结语

　　DK集团通过全面预算管理，在战略管控、资源配置、员工激励方面起了关键作用。提升了集团内部管理水平，规范了实际业务中的经济活动，实现了单位内部各个部门之间的协调发展。预算编制坚持量入为出，规范支出的计划性、程序性；预算具有数量化和可执行性，与集团的战略目标保持一致，成为单位管理活动导向预定目标的有力工具；强化预算执行结果的考核分析，也激励员工向着预算目标努力；全员参与的预算管理，促进了企业内部信息沟通。

　参考文献

　　［1］马怡．国有企业预算管理的现状及改进思考［J］．财会学习，2023（18）：68-70.

　　［2］吴敏仪．国有企业全面预算管理的实施研究［J］．投资与合作，2023（3）：137-139.

　　［3］李珊珊．新预算法下行政事业单位绩效管理与绩效评价［J］．现代营销（经营版），2020（8）：94-95.

　　［4］宋子彧．行政事业单位预算绩效目标管理问题及对策研究［J］．行政事业资产与财务，2020（20）：11-12.

　　［5］李敬涛，朱晓洁，周丽丽．高质量发展、多元化经营与商业银行并表财务管理转型［J］．现代商业，2021（31）：92-94.

　　［6］贾俊．企业集团集约交互式预算管控模式探析［J］．合作经济与科技，2024（6）：118-119.

　　［7］沈荣荣．企业财务管理中业财融合问题及优化建议［J］．商场现代化，2024（1）：186-188.