摘 要：在公立医院高质量发展的 背景下 ，设置临床科室专科运营助理， 探讨通过科室协作提高运营效率和质 量，旨在为医院行业开展运营管理提供 思路和参考，促进医院运营管理水平提 升 。文章从工作机制、人员选拔、考核评 价等方面着手，组建运营管理团队 。 明 确专科运营助理的岗位职责和工作内 容。分析各临床科室各要素与流程等资 源的运营情况 。参与科室绩效、流程和 项目管理的研判 、评估，及时发现和完 善运营中存的问题 。助推公立医院管理 模式提升 ， 实现医院精细化管理目标。 通过设立和培养专科运营助理团队，实 现科室与医院的发展目标相一致，管理 理念升级、效能提高。

　　关键词：公立医院管理 运营助理 高质量发展

　　近年来，医院规模不断扩大，业务 活动 、运营活动、资源配置效率愈趋复 杂，控制医疗费用不合理增长，补偿机 制与支付方式改革等举措相继实施，公 立医院的运营压力持续增加，合理配置 资源、降本增效提质、保持收支平衡，已 成为公立医院运营管理的重要任务 。开 展科学化、规范化、精细化的运营管理 既是国家政策导向，更是医院高质量发 展的必由之路，本文以 R 医院的实践为 例展开探讨。

　　一、专科运营助理

　　( 一)工作定位

　　1. 专科运营助理是一个服务组织， 旨在直接为内部科室和员工以及间接 为病患客户提供服务的组织。

　　2.专科运营助理不是用来替代某一 个职能部门的功能，是通过专业化的工 作，在调研医院现状为基础，提出医疗 资源的优化，改进服务质量，提高病患 满意度，达到为医院提质增效的目的。

　　(二)工作职责

　　主要包括：调研医院现有各类资源 的分布、使用、效率状态的基础资料;通过数据分析，提出专业化、科学合理、可 行性的解决方案;以完善优化内部服务 流程，提高医疗服务质量为目的，向医 院管理者提供优化的方案和决策依据。

　　(三)工作机制和工作内容

　　主要包括：建立常态化专科运营工 作机制， 建立工作例会和分析报告制 度;科室成本管控、资源配置、流程优化 等专项问题调研及分析 ， 设计优化方 案;参与科室日常管理 、科室工作会议 并了解科室运营管理需求 ; 获取精准、 实时的运营数据，运用专业、科学的管 理模型进行研究分析 ，给出决策建议; 科室预算编制与调整，数据实时监控与 分析;关注学科前沿成果，对标本院，为 学科发展方向与策略提出建议。

　　(四)组织架构

　　为促进和保障临床学科又快又好 发展为目标，组建运营助理团队 。 由院 领导挂帅启动专科运营助理工作，总会 计师 、财务处长直接领导，目标科室主 任和兼职专员共同参与，打破管理与临 床之间的壁垒，兼顾临床医疗和财务管 理背景，成立由运营助理(兼职)+财务 (绩效) 人员+临床科室主任+科室主 管护士组成的运营助理团队 。将团队析 分为若干小组 ，形成团队互补 ，选 3~5 个科室作为各自小组负责对接的目标 试点科室展开工作。

　　二、整合人才配置，培训运营团队

　　( 一)组建运营团队

　　R 医院从自身现状出发，把精细化 管理目标作方向， 为节约人力成本，采 用兼职服务推行 运 营 管 理 的 方 式 ，让 “ 想干事、肯干事”的人在更多的实践中 脱颖而出，在门急诊窗口人员中，从能 力、学历、职称 、经历等方面进行遴选， 择优吸纳 。按团队架构的设计，初期组 建一 支 13 人左右规模的专科运营助理 团队。

　　(二)遴选试点科室

　　医院为使初期试点的效果有说服 力和代表性 ，在现有的临床科室中，按 其发展现状与规模，从运营效益 、学科 水平、人力、设备等配置及使用情况的 多视角 ，拟出若干科室作为试点对象 。然后，结合相关科室主任的意愿和管理 水平，通过科主任与运营助理之间协商 互动，双 向选择，冲破职级与专业界的 束缚，建立联动配合。遴选标准：有一定 适度规模， 对医院运营有一定影响权 重;有学科特色和发展规划;处于发展 期且有自我提升需求;目前运营有困境 有待解决的难点等几方面考量，选定目 标试点科室。

　　(三)实施岗前培训

　　医院以自身院区区域分布特点，以 信息通讯网络和 PC、 智能终端等先进 的媒体通讯工 具为载体，线上 、线下和 大课 、小组相结合的多形式培训，布置 自习内容要求，进行不定期的交流学习 活动，开展运营助理专项培训 。培训涉 及财务、人力资源、绩效 、设备 、医院运 营分析、临床科室管理等专业内容。 讲 座、答疑、院际交流、案例解析等灵活多 样的培训，让参与者获得工作需要的院 管理论和知识、了解更多的先进管理工 具和方法 。理论结合实践，借此机会有 方向、有目的地培养一批具有管理实践 能力的实务型 、创新型、职业化医院管 理团队，为运营助理下沉科室，有效顺 利开展精细化管理做好扎实的基础准 备。

　　(四)培养储备人才

　　开展临床专科运营助理工作是顺 应现代医院管理的需要，探索财务管理 工作新思路 、新方法的重要措施之一 。 有助于推动公立医院运营管理从院级 向科级层面的延伸和细化，不断提升管 理能级，培养一批专业化复合型管理人 才 。 同时结合医院内外环境、性质和服 务定位，建立起符合和反映医院自身特 点和发展规划，具备实际应用价值和自 身特色的管理机制 。通过专业管理课程 培训，服务于行政和临床科室间的运营 助理，搭建了职能部门、临床科室、数据 运营系统间的沟链。也为他们构建一个 证明自己 、展现能力、挖掘自我潜力的 转型平台，拓展自身专业局限，对未来 职业生涯发展有清晰目标与规划 。通过 培训上岗和运营助理实践锻炼，逐渐培 养、储备适应现代医院要求的复合型管理人才。

　　三、专科运营实践

　　核算会计并兼具管理会计职能，是 未来会计发展的趋势 。财务人员的工作 侧重也从对运营数据的归集、计算和统 计向着对数据的分析、运用、反馈，参与 价值挖掘方面的转变。运营分析就是管 理会计在医院管理中具体运用的必然 要求 。开展科室运营分析，对医院的发 展方式转变和运营效益提升具有持续 的支持作用，有助于临床科室学科发展 和运营结构改善，引导财务人员从侧重 核算转型为临床医技科室的合作伙伴 。 临床专科运营助理的工作方向包括以 下几方面：

　　( 一)普及与推广运营效益理念

　　R 医院在近几年精细化管理改革 转型的实践下 ， 引入管理会计的理念， 对先进的运营效益理念不断进行学习 宣教，适时普及和推广，让所有临床科 室主任 、 医护人员都有对科室运营效 益 、现代医院管理理念的了解，从医院 的发展和自身利益角度，充分理解运营 效益提升的重要性和迫切性。随着运用 助理工作渐进展开，让所有的参与者原 先对运营数据模糊忽视转变为主动监 测关心，把运营效益数据视作为自己利 益的一部分，适应接受这变革趋势的观 念转变 。运营助理工作成果有促使行 政 、 医技人员对财务管理单 一 性的偏 见 ， 成为利益共同体的 一 份子积极参 与、主动配合、寻求建议 。 另一方面，运 营助理团队， 通过阶段性的试点运作， 总结各科室的实践经验和成果，对于一 些可复制 、可推广 、操作性较强的经验 和做法，提炼出来，形成试点性的操作 模板(样本)，并可在一定范围内进行交 流和推广，以点带面逐步提高管理效率 和效益。

　　(二)资源评估与配置

　　运营数据的采集运用，需要对科室 现有各类资源进行合理性评价，提出评 估意见 ，优化配置并使之效益的最优 化。

　　规范定期采集运营数据，以月度为 时间长度，对科室现有人、财、物等动态 使用状况做多方位评估，规律性掌握各 项资源使用变动情况 。对人力配置、床 位设备利用、药品耗材等诸要素进行跟 踪，做出人员冗简 、设备耗材使用效率 评估。

　　在保障医疗安全的前提下，年度对 新增资源进行评估 。一是评估科室现有 人力配备，从人员现状(含进修 、读博 等)、业务量负荷等方面综合评定科室 人员增补需求 ，合理规划科室人力成本。二是月度对科室已有设备的使用情 况、效率进行量化分析 。年度新增通用 性设备不局限于单一科室，实行统筹调 配，达到跨科室共享，使医院的设备利 用效益最大化。 在此基础上，考察科室 学科发展对新设备配置的特殊性和必 要性需求，分析历史利用频率，预计设 备投运后的工作载量，综合考虑新技术 发展 、服务收费 、折旧和运维等维度进 行可行性投资效益分析。重视对大型资 源投入(比如百万元以上医疗器材设 备) 的使用过程进行绩效跟踪与评价， 保证有效的利用。 因学科发展提出需求 调整时，运营助理要及时进行重新评估 和调整规划，以满足科室发展需求。

　　(三)运营成本分析与控制

　　现代医院业务均已实现信息化，但 各业务采用的模块系统，都会存在自身 的独立性和差异性 ，例如，HIS 系统、库 存系统等，成本原始数据和运营数据采 集需要各系统与模块接 口 来实现，不同 系统里的基础数据也存在差异，采集数 据质量的高低，会直接影响数据的可靠 有效 。需通过专业的技术调测、完善，形 成完整可靠的科室成本核算分析体系 。 在此基础上 ，运用合理模型和路径，动 态收集成本核算关键数据，进行核算与 分析。科室损益，按月季年度时段，细分 收入 、成本，药品 、耗材各要素占比，分 析计价与非计价耗材管控情况，找出成 本管控的关节要点 。真实反映科室成本 结构与效益动态变动情况，实现有效控 制可控成本开支 、避免成本浪费的目 的。 为建立动态化、精细化的成本控制 机制奠定基础。

　　(四)科室运营支撑决策建议

　　从当月收支结构、成本管理 、收支 预算 、项目预算 、物价因素、资源配置 、 科室绩效管理 、运营效率等工作入手， 运营助理为科室提供运营质量数据化 分析报告 。数据分析参考《国家三级公 立医院绩效考核操作手册》中涉及的关 键指标以及重点专科要求的各项数据 。 分析单元均要到科室 、病区 、 小组、人 员。要求运营助理以全市标杆医院数据 为参照，横向纵向对比，寻求改善空间。 协助临床科主任进行科室运营管理目 标的制定与实现 ， 包括做好预算编制、 申报和执行管理，制定规范可行的管理 流程，加强科室成本管控 、病种成本分 析，分析调价因素对运营效果的影响权 重。 开展定期的临床专科运营绩效评 估，提出针对性改进建议，为科室的预 算计划 、发展规划等提供决策支撑，服 务临床专科发展。使运营管理成为科室 管理中的组成部分，形成科室完整的工作机制 。让医院对科室、科室对医师的 工作有客观的评价依据 。保障科室间、 医师间同一评价体系中的公平竞争，健 全标准化、制度化的医院和科室管理机 制。

　　四、专科运营工作成效

　　( 一)管理触角延伸

　　R 医院开展至今，运营助理定期参 与所在科室日常的学习交流，对临床业 务流程全程跟踪分析，熟悉 、掌握所在 科室的基本业务流程 。小组为各自对接 的试点科室完成了内容涉及学科概况、 专科特色、资源使用情况 、运营指标分 析 、存在瓶颈 、建议与措施等在内的调 研分析报告 。运营助理进入临床一 线， 实现了医院管理视角下沉 、触角延伸， 管理举措由院、科、组三级渐进细化，管 理视野网格化、多元化渐渐成熟，科室 的管理效益成果显现。

　　(二)合理配置和有效使用医疗资 源

　　医疗资源的良好运行 ， 医用耗材、 设备的使用情况，既反映了临床科室的 管理水平, 也是现代医院管理科学高效 的重要体现 。为了提高现有医疗资源的 效益最大化，减少因配置失衡造成的物 资和资金浪费，运营助理通过现场和库 存系统动态掌握科室医用耗材、设备变 化情况，数据细化到型号、规格 、数量 、 单价，通过计算医务收入 、成本 、折旧 、 损益平衡点 、边际贡献 、回收年限等参 数进行综合评价，细析医用器械 、耗材 的使用效益，查清使用率偏低 、收益为 负项的原因，将有共性、通用性的设备 耗材重新调配，统筹整合，统一 管理，统 一调度，最大程度减少医院不必要的投 资浪费 ，在实现精细化管理的基础上， 提高了对下层科室管理的时效性。

　　(三)收支结构优化

　　实行新医改政策后 ， 药品加成取 消，医院的药品收入大幅度下降，逐步 从之前“ 以药养医”向“ 以技办医”过渡。 通过规范诊疗行为，强化药品 、耗材等 医用成本管控力度，提高诊疗、手术、护 理等医疗医技服务收入 。医务收入的比 重逐渐增加，同比人力成本在业务支出 中的占比相应提升，医务人员技能价值 得到体现，收入逐步改善 。R 医院的医 疗收入结构进一 步得到优化，对医院整 体运营效率稳步提升有了良好的基础。

　　通过运营助理对数据的分析，可以 肯定的是，医改政策方向是正确的。 但 也不可否认，医疗医技劳务性收入虽有 提高，但其增长幅度非常有限 。 医用耗 材加成还将逐步降低直至取消，相比较 医疗医技劳务性价格的升幅，二 者升降幅度在整体医疗收支中是不成比例的。 技术劳务性项目的调价幅度的提高，应 当势在必行，才能真正体现医务人员创 造的劳动价值。国家的政策应当考虑保 持公立医院收支结构平衡优化，也是确 保公立医院公益性的基础。R 医院始终 在坚持公益性宗旨下健康可持续地发 展。

　　五、思考与建议

　　( 一)部门职能交叉问题

　　作为创新探索的制度，运营助理建 立时间尚短，初期工作范围界定比较模 糊，在日常工作中与其他职能部门交叉 的情况时有发生 。后续，需要要明确运 营助理管理职责和工作内容，理清与相 关职能部门的工作边界， 协调交错，避 免扯皮缺位发生。二是要在实践探索中 逐渐规范与完善的职责范围，制定相应 的标准和工作流程，健全与多方协调沟 通机制，在有效沟通和充分交流的基础 上，优化院内管理体系高效运转。

　　(二)运营助理综合素质提升

　　现阶段，R 医院采取兼职方式推动 运营助理工作，投入 专项工作的时间精 力受限，工作推进缓慢 。另一方面，从事 专科运营需要具备医疗、管理、市场、财 务、统计、医保等相关专业知识背景，面 对繁琐复杂的任务，需熟练掌握应用相 关的管理工 具和具备较强的管理实践 基础。目前上岗的运营助理，仅有岗前 短暂的培训，对相应的科室临床专业知 识，学科发展 、科技研发趋势等方面是少有发言权的。 日常的内部学习与培训 仅能满足基本工作需求，面临复杂多变 的状况时，是力不从心。要不断完善人 才梯队建设，加强全方位的包括临床知 识、管理学知识、卫生经济学和沟通协 作技巧等诸方面的专业学习培训，提高 专科运营队伍专业化、职业化和沟通、 协调及解决问题能力。 让肯干事、想干 事、能干事的人员参与其中。

　　(三)搭建交流平台，完善问题清单 解决机制

　　运营助理对科室需求的快速响应、 及时反馈 、及时支撑，才能真正发挥其 应有的作用，形成工作合力，符合建立 运营助理机制的目的。通过建立以临床 科室为核心，财务、设备、医务、护理、信 息等部门互联互动的交流平台，适时举 办座谈会，邀请相关科室 、运营助理参 与，集中反馈工作中的问题，分享调研 报告，共同讨论磋商，分析研判，列出包 含成本、资源、流程和亟需优化的问题 在内的清单，有待进一 步调研完善资料 的问题 ，提出有针对性的解决方案，做 出有设计、时间以及预计投入和进展等 要素的工作计划，协调相关部门，根据 问题的轻重缓急 ，有序推进落实解决 。 通过这一平台， 切实解决典型问题，持 续推进各项工作。

　　专科运营管理作为公立医院管理 模式的探索阶段，未来有着巨大发展潜 力，其在医院管理中的作用和效益也将 逐步得到显现，发展空间也会进一 步拓展。国家公立医院设立专科运营助理团 队起步较晚，如何让专科运营发挥其重 要作用尚处于摸索阶段。R 医院的专科 运营经过阶段性的试点运作，取得了初 步的成效，丰富了医院管理的内涵 。提 升医院运营管理水平是一个长期的目 标，需要与医院规模 、环境 、发展规划 、 治理水平相适应 。只有因地制宜、因时 制宜、因人制宜地推进、提升，持续提高 运营管理者的能力和素质 ，对标国内、 国际行业先进经验和成果，才能持续保 证公立医院长久健康、高水平发展。

参考文献：

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