摘要：人工智能、大数据、云计算、区块链等新技术的发展促使企业向数字化转型，在这一变革的过程中，传统的人力资源管理模式已经很难满足企业数字化转型的要求，因此，人力资源管理数字化转型提到了议事日程。本文分析了数字化人力资源管理的演化过程和特征，探讨了数字化人力资源管理的创新应用，并提出了企业人力资源管理数字化转型的路径。

　　关键词：企业；数字化；人力资源管理；转型路径

　　随着人工智能、大数据、云计算、区块链等新技术的广泛应用，全球的产业链、商业模式、组织形态、企业的内部流程、服务和产品、人们的工作和生活方式都发生了深刻的变化。在数字经济时代，企业纷纷进行数字化转型，然而，数字技术对传统岗位的替代、工作流程的再造、组织内部关系的调整等给企业人力资源管理带来了前所未有的挑战[1]。因此，企业人力资源管理数字化转型成为学术界和实践界讨论的热点。

　　一、数字化人力资源管理的演化过程和特征

　　（一）数字化人力资源管理的演化过程

　　数字化人力资源管理始于人力资源信息系统（HRIS）的应用，仅限人力资源部门的人员使用，目的是减轻人力资源管理部门的行政事务负担，记录人的生理和行为等结构化数据，包括性别、年龄、工作年限、教育经历、职称等。20世纪90年代，随着企业信息化转型，电子化人力资源管理（E-HR）出现在人力资源管理实践中，企业借助E-HR开展员工招聘、培训和薪酬绩效等活动，目的是提高人力资源管理活动的效率、改变员工的行为模式、提升人力资源管理部门在公司战略决策中的参与度[2]。当前，数字化技术重塑了人力资源管理流程，以数据驱动智能化决策，提高人力资源管理的战略性与敏捷性，促进了企业的创新与变革，提升了企业的组织能力[3]。

　　（二）数字化人力资源管理的特征

　　1.数据驱动[4]。首先，数字化人力资源管理获取大量的结构与非结构化数据，尤其是工作的记录及与人交流的内容等非结构化数据；其次，数据存储在数据库，而不是某个人力资源管理流程的单独软件中，允许人力资源管理各模块数据进行整合；最后，数字化人力资源管理打破数据孤岛，与企业内部的研发、生产、仓储等业务数据链接，与企业外部数据结合，如劳动用工政策、人力资源服务、劳动力市场情况等。

　　2.决策智能化[4]。一方面，体现在利用大数据重塑人力资源分析方面，数字化人力资源管理能够促进管理者对员工进行细致的人才画像、对组织进行人才盘点，加强了对组织人力资源的全面了解。另一方面，体现在人力资源管理流程优化方面，利用人才画像，招聘契合度更高的员工；结合员工能力和特点，将员工放在合适的岗位上，提高人岗匹配精准度；预测员工离职，提前进行干预，减轻员工离职的负面影响。

　　3.管理复杂化[4]。首先，组织与员工的关系更加松散，随着工作任务数据化和信息沟通技术的便捷化，打破了时间和空间的限制，员工可以随时随地进入组织数据平台工作，实现24小时的持久联接[5]。其次，人与技术的关系发生了变化，人机协作不断深化，使得机器也成为人力资源管理的对象。最后，组织利用数字技术进行人力资源管理决策变得更加复杂，智能算法的应用加剧了人力资源管理决策的争议。例如，亚马逊利用AI监控工人效率，自动解雇低效率的工人，被批评为“冷血无情”。

　　二、数字化人力资源管理的创新应用

　　（一）数字化人力资源管理的影响因素

　　1.外部因素，包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。首先，政治因素。政治因素一直在数字化浪潮的过程中发挥着不可忽视的作用。党的二十大要求“加快数字经济，促进数字经济和实体经济融合”，进一步推动了企业向数字化转型。其次，经济因素。数字化技术成为了企业的核心竞争优势，人力资源管理部门成为企业的战略决策部门，推动企业数字化转型成功。再次，社会因素。新生代员工走入职场，全球范围内的人才争夺战以及新冠疫情的影响加速了数字化技术的应用。最后，技术因素。技术渗透并嵌入组织管理中推动了企业的数字化转型，也推动了人力资源管理的数字化转型[5]。

　　2.内部因素，包括组织因素和员工因素。首先，组织因素，包括组织能力和资源、组织架构和工作流程、管理层的支持、组织文化等。人力资源管理数字化转型是一场组织内、外部复杂的系统变革，影响了现有的组织机构、工作流程和工作方式，同时，也需要大量的人力和可观的经费持续投入。其次，员工因素，包括员工的能力、对数字化的态度和员工的角色[4]。如果高层决策者对数字化转型认知不足、不够重视，会影响数字化转型决策的质量[6]。另外，数字化转型带来的变化使员工感到威胁，可能会引起员工抵触。因此，数字化转型不仅需要管理层的大力支持，也需要形成支持数字化转型的企业文化。

　　（二）数字化人力资源管理的创新应用

　　1.优化人力资源管理流程。招聘方面，数字化技术的应用解决了企业和求职者信息不对称的问题，领英、微信等社交媒体成为招聘新渠道，拓展了人才获取的途径。与此同时，求职者也可以提前了解企业的情况。培训方面，在线培训让员工能随时随地学习新知识，员工也可以利用大数据的人才画像和人才盘点定制个性化培训服务。薪酬方面，人力资源管理数字化精简了组织的薪酬管理流程，也让员工能够实时了解薪酬信息；智能算法帮助企业定期跟踪外部薪酬信息，根据企业情况灵活设计薪酬体系，保证薪酬的内部公平性和外部竞争力[3，7]。

　　2.提高了人力资源管理的战略性和敏捷性。首先，企业将人才看作重要的组织资源，人力资源管理部门的角色定位变为以人才管理为核心的战略决策部门。其次，重塑人力资源管理流程，减少了烦琐的事务性工作，专注于人力资源战略和规划等增值活动。最后，人力资源管理数字化转型促使人力资源管理更重视企业的运营过程、信息流动、关系管理以及组织机构、组织文化和管理模式的变革[3，8]。

　　（三）数字化人力资源管理产生的影响

　　1.组织层面。首先，数字化人力资源管理有助于节约管理成本，减少行政人员负担，提高管理效率。其次，数字化人力资源管理可以优化信息系统，如内部通信工具、人力资源管理系统、在线管理平台等，促进知识和信息在组织与员工之间的传递、交换与共享。最后，工作数字化、任务颗粒化和数据驱动的智能化决策使跨界快速组建团队完成任务成为现实，提高了工作效率。

　　2.员工层面。受员工对人力资源管理数字化“去人性化”的负面反应，影响了员工的工作绩效、工作行为、工作态度和心理健康。首先，数字化监控的泛滥让员工感觉隐私被侵犯。根据自我决定理论，这种数字化监控被员工解读为控制性信息，伤害了员工的内在动机，降低了员工的工作投入，严重的会导致员工离职。其次，数字化沟通增加了人与人之间的距离。由于缺少情感支持和共鸣，无法满足员工的关系需求，引发员工的工作倦怠和工作焦虑。再次，数据驱动的决策会让员工和管理者技能的退化，不利于员工和管理者的成长和价值实现。最后，员工在与数字化技术侵犯个人隐私进行博弈的过程中，虽然员工在算法面前处于劣势地位，但是员工有一定的自主性和选择权，员工可以采取不合作的态度欺骗算法，对抗算法。

　　三、人力资源管理数字化转型的路径

　　（一）决策

　　企业人力资源管理数字化转型决策是组织高层领导者根据内、外部环境因素结合组织实际情况进行的严谨的顶层设计。组织内部因素要重点关注实施数字化转型的能力以及员工对企业实施数字化转型的反应。组织外部因素除了考虑组织所处的政治、经济、社会和技术因素之外，还要从商业生态系统的角度考虑，包括客户、竞争对手、供应商等利益相关者，强调在数字化转型的过程中与利益相关者共创价值，提高其对人力资源管理数字化转型的信任和接受程度。

　　（二）启动准备

　　首先，在实施数字化转型前企业要成立专门的数字化转型机构，由第三方机构和内部人员组成，其中，内部人员要包含管理层、人力资源部门、技术部门以及核心业务部门人员，负责人力资源管理数字化转型的具体工作。其次，企业要进行数字化转型动员，向员工阐述数字化转型的必要性和目标，让员工在情感上支持数字化转型，减少转型过程中的阻力。再次，企业要对组织、团队和员工进行数字化转型的培训，不仅要提高他们熟练运用数字化工具的能力，也要提前预警数字化转型带来的新变化和新要求。最后，数字化人才对数字化转型至关重要，包括数字化领导人才、领军人才和数字化骨干人才等，企业要自主培养既懂数字化技术、又懂业务的复合型人才，同时，还要从外部招聘数字化专业人才。

　　（三）实施

　　首先，数字化转型机构要投入充足的时间对需求进行深度调研，并对高层管理者进行反馈，确定关键行动，完成数字化转型总体方案的顶层设计，明确人力资源管理数字化转型的愿景和战略目标。其次，制定具体的数字化转型规划，优化内控制度和流程，投资建设适应数字化转型的基础设施，建立统一的人力资源数据平台[6]。再次，在新的数字化人力资源管理的情境下，实现人力资源管理流程线上自助化，提高员工的参与度，为员工提供优质的服务；利用大数据算法实现员工招聘、配置、培训和绩效考核等模块的智能决策；引入大数据分析平台，打破数据壁垒，进行知识创造与沉淀，对人力资源数据进行多方面的挖掘，体现数据价值，帮助企业实现战略目标。最后，要建立数据安全和员工隐私保护的治理工作，明确数据的收集范围、所属权和使用权，确保其符合法律法规要求，强化人力资源管理伦理建设[5]。

　　（四）反馈

　　首先，数字化转型机构要定期对数字化转型总体规划和执行效果进行复盘，并向高层管理者和员工反馈，更新各方对数字化转型的认知，稳步推进数字化转型变革，避免高层管理者认为数字化转型是乱花钱而停止项目，或者员工对数字化工具使用不足，难以挖掘潜在价值，无法达到预期目标。其次，企业要对数字化转型过程表现突出的个人进行奖励，激励员工更加积极地投身于数字化转型中[9]。最后，人力资源管理数字化转型是一个持续优化的过程，企业要根据实际情况和业务需求的变化，迭代管理模式，以确保人力资源管理数字化转型方案平稳落地。

　　参考文献

　　[1]谢小云，左玉涵，胡琼晶.数字化时代的人力资源管理：基于人与技术交互的视角[J].管理世界.2021，37（1）：13，200-216.

　　[2]刘俊振，闫通慧，卢雨琪，等.人事活动战略选择技术演进——人力资源管理数字化的路径与模式[J].清华管理评论，2022（Z2）：84-95.

　　[3]赵曙明，陈嘉茜.数智经济时代人力资源管理创新：整合框架与未来展望[J].西北工业大学学报（社会科学版），2023（4）：79-91.

　　[4]李燕萍，李乐，胡翔.数字化人力资源管理：整合框架与研究展望[J].科技进步与对策.2021，38（23）：151-160.

　　[5]唐鑛，张莹莹.革新与风险：人力资源管理的数字化战略转型[J].清华管理评论，2022（Z2）：75-83.

　　[6]刘俐伶.集团型企业人力资源管理数字化转型-基于探索性多案例与建构主义扎根理论的研究[J].中国人事科学.2023（7）：50-56.

　　[7]陈同扬，贺文静，李婉青.数字化时代的人力资源管理与数字化人力资源管理系统辨析[J].科技管理研究.2022，42（22）：130-136.

　　[8]姚凯，桂弘诣.大数据人力资源管理：变革与挑战[J].复旦学报（社会科学版），2018，60（3）：146-155.

　　[9]陈国权，王婧懿，林燕玲.组织数字化转型的过程模型及企业案例研究[J].管理评论，2021，33（11）：28-42.