摘要：当前，国有企业面临新旧动能转换、发展模式更迭和数字化变革的挑战，数字化转型已经成为一道必答题。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，也必然经历数字化带来的深刻变革。基于此，本文以国有企业人力资源管理现状为切入点，通过SWOT分析法，对国有企业人力资源管理的内部优势、劣势、外部机会和威胁等进行了调查、整理、归纳和分析，研究和探讨了数字化转型背景下企业人力资源管理如何进行改革和创新，采取哪些措施和策略，优化国有企业人力资源管理体系，释放国有企业经济活力，助力国有企业转型升级，实现高质量发展目标。

　　关键词：国有企业；人力资源管理；SWOT分析；数字化转型；优化

　　一、引言

　　随着移动互联网、人工智能、数据、云计算等新技术的爆发式发展，数字技术为各行各业带来了前所未有的颠覆式改变，各行业掀起了企业向数字化转型的浪潮。通过数字化转型赋能是国有企业保持高质量发展、持续创新和提高效率和效能的必经之路。早在2020年8月，国资委印发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中就明确提出，要促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强企业自身竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平。2022年1月，国务院发布《“十四五”数字经济发展规划》，要求“加快企业数字化转型升级，引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力，支持有条件的大型企业打造一体化数字平台，帮助传统企业和中小企业实现数字化转型”。

　　二、基于SWOT分析法的国企人力资源管理现状分析

　　本研究运用SWOT分析法，将国有企业人力资源管理的优势、劣势、机遇和威胁四方面因素一一列举出来，通过系统分析后，找出目前存在的问题，从而有针对性地提出解决措施和优化建议。

　　（一）优势（Strengths）

　　首先，人力资源供给优势明显。国有企业因其福利待遇较好、收入较稳定等特点，成为很多高校毕业生及各类人才就业的热门选择，成为吸引和集聚各类人才的重要平台，其人才资源优势明显。其次，人才培养投入力度大。国有企业在人才培养方面，投入资源和精力相对较多，一定程度上保障了人才培养和发展的规范性。在资金投入方面，国有企业一般按照工资总额的2.5%提取职工教育培训经费，专项用于职工教育和培训。鼓励员工提升职业技能，在员工获得职称晋升和职业技能提升时给予的补贴和奖励等也相对较多。在培养方式方面，渠道更为广泛，保障了人才培养的有效性。例如，通过开展校企合作，与知名大学优势专业开展联合教育或专业培训，深化产教融合；为员工提供更多国内外考察学习和实践锻炼的机会等。最后，技术升级资金支持能力强。数字经济的快速发展使得人力资源管理模式面临新的机遇和挑战。人力资源管理技术系统的更新迭代、尖端人才的引进、员工的培养与开发等，都需要强有力的资金支持，国有企业在这方面有着较为明显的优势。

　　（二）劣势（Weaknesses）

　　改革开放以来，国有企业改革始终处于探索实践和调整完善中，伴随着不同时期的目标和任务，取得了显著成效，积累了宝贵经验。但仍然存在一些问题制约着国有企业人力资源管理水平的提升。首先，打破既有利益格局、推进改革的决心和魄力不足。2001年，国家正式提出深化国有企业内部人事、劳动、分配“三项制度”改革，虽然历经20多年的发展，但绝大多数国有企业改革还不够彻底，市场化经营机制尚未建立，管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理机制尚未全面形成。管理人员仍然主要以行政任命进行选拔和管理，没有明确的任期规定；员工可以主动离职，企业一般不会主动辞退员工；薪酬分配政策与劳动力市场的影响脱节，新兴技术人才、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位人员的薪酬水平却高于市场化水平的现象比较普遍。其次，人力资源管理专业化程度不高。职位体系、发展通道缺乏专业化设计，职位序列划分、横向纵向职业发展路径不清晰；人才能力评定、后备干部选择仍限于访谈、填表，胜任素质等专业化测评手段没有得到很好的应用；绩效考核缺少战略、价值导向，设定指标挑战性不足，组织绩效、个人绩效考评结果不错，但企业绩效却未见提升；人力资源管理技术布局进展较慢，部分国有企业人事档案手工化管理、信息数据人工操作录入等仍占据较大比例，人力资源管理整体效能不高。最后，人才储备和员工创新活力不强。国有企业大多具有组织系统庞大、业务范围广、下属企业多、机构设置繁杂、管理层级多且管控严格等特点，工作实践中程序复杂、管理链条长，难以塑造相对宽松自由和鼓励创新的环境氛围；大部分国有企业人才结构性短缺，经营管理人才、科技领军人才、高层次国际化人才及掌握关键领域核心技术的人才稀缺，引导带领创新活动的人才储备不足；企业内部用人体系不够完善，没能做到人尽其才，加之“大锅饭”的薪酬分配问题使得忙闲不均，极大地影响了员工的工作积极性和创造性，造成一定的人才浪费。

　　（三）机遇（Opportunities）

　　国有企业改革的持续深化为人力资源管理提升创造了良好的外部环境。以国企改革三年行动（2020-2022年）为标志的新时代国企改革取得重大成果，三项制度改革实现全方位破冰破局。2023年，国务院国资委在《深入实施国有企业改革深化提升行动》中明确指出：“更广更深落实三项制度改革，全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，激发各级干部员工干事创业的积极性主动性创造性”[1]。在国家宏观调控和持续深化改革的大环境下，固有的机构管理模式被打破，持续深入地进行组织机构、干部员工队伍、管理机制的改革，打造“能者上、庸者下”的竞争格局和科学合理的编制结构，全面提升企业效益、管理效能等。国有企业将得到更多人才的青睐，这势必为国有企业人力资源管理带来极大的机遇。另外，数字化技术的进步也为人力资源管理提供了巨大的机遇。国有企业数字化转型要考虑行业属性，但最通用的三个场景是“人财链”，即人力、财务、供应链。人力资源通过数字化赋能管理破局，顺应趋势、抓住机遇，主动求变。通过数字化工具在人才招聘、培训发展、干部管理、绩效评估等环节开展大数据分析、人工智能等创新实践，将会是人力资源管理方面大跨越。

　　（四）威胁（Threats）

　　国有企业内部改革源动力不足是国有企业人力资源管理面临的最大威胁。在国家持续深化改革的大背景下，如何将国企改革三年行动的破冰成果有效融入自身管理实际，仍然是国有企业面临的难点、痛点。其中，人才结构性短缺、人才流失加剧国有企业人力资源管理的另一个威胁。随着数字经济的到来，人才的竞争越发激烈，非公企业、外资企业为了寻求发展，不惜物力财力抢挖人才。国有企业在人力资源发展规划和战略布局方面一直较为欠缺，加上薪酬分配制度、人才发展等方面存在的问题，使得国有企业人才结构不合理，人才流失加剧。近年来，很多国有企业成为人才培养孵化基地，存在“进新人走骨干”的现象，有一定工作经验年龄较轻的人才、拔尖型人才、热门专业及紧俏专业人才流向市场化程度较好的其他国有企业或外资企业、民营企业。

　　三、国有企业人力资源管理的优化思路和对策建议

　　（一）培育基于长期价值和整体价值的企业文化

　　国务院国资委明确要求：“国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵”。在数字化转型变革中，国有企业需承担起试点验证、创新引领的社会责任。顺应国家、社会和市场的需要，国有企业应从长期价值和整体价值理念出发，重视加强企业文化建设中社会责任感的培养；实施长期规划，在人才培养、文化建设等方面进行长期投入，持续增强企业的内在动力和基础能力，履行好经济责任、政治责任和社会责任，从而使国有企业持续在市场开拓、政策支持、人力资源、国际合作等方面获得更多优势。另外，在企业各项活动中融入履行社会责任的激励政策，提供相应的激励措施，提升国有企业人才的高品位社会责任意识，为企业实施数字化转型所需人才“选、用、育、留”提供优质的土壤，为企业高质量发展提供强有力的人才支撑。

　　（二）推动市场化用人机制建设

　　国企数字化转型离不开具备数字化观念和能力的管理者来统领，离不开具具备数字化技术应用能力的核心人才来实践，需要具备数字化意识与操作能力的基层员工来参与和使用。因此，国有企业要坚持“以人为本”，根据人才发展规律和市场化人才配置法则去解决国有企业人才厚度高和人才密度低的矛盾，解决员工效能低、活力差的问题。干部管理要让其从官本位转向职业经理人，围绕职业化建立健全选拔、评价、激励、约束和退出机制。基层员工从国有身份转向市场化身份去激活、建立市场化人才配置机制，不是给人找岗位，而是根据岗位需要配置人。同时，对标市场，建立多维度职业通道转换的育人机制、强激励严约束的用人机制，推动多元化的激励机制，对关键人才充分运用中长期激励政策，切实为人才发展提供优质的环境，让真正有事业心、有能力、有业绩的人才留下来。针对不能为企业创造价值的人员，需要有退出机制。通过灵活、高效、激励的人力资源管理机制，不断提升国有企业人才的价值创造力。

　　（三）树立数据驱动决策的思维

　　数字化思维是一种以数据为核心、以解决问题和创新为导向，在数字化环境下进行思考和决策的思维方式。越来越多的决策者在人力资源相关事项的决策中，期待运用数据、模型等量化工具为决策提供更有力的支持。在数字化转型变革中，人力资源管理部门需要引领和培育积极的数字化文化和数字化思维意识。人力资源要真正成为企业的战略顾问，必须像业务部门那样看待创造价值的机会，建立数据驱动决策的思维，学会用数据创造价值，让“数字化思维”贯穿人力资源管理活动的各个方面[2]。例如，薪酬和绩效是连接企业战略和连通财务的两个核心专业模块，决定战略目标的达成和利益分配。企业通过获取行业、市场、组织等领域的数据信息，并对数据进行监控、统计、分析、应用，找到数据背后隐藏的规律，预测数据未来的变化趋势，更好地为人力资源决策服务，为企业管理者战略决策服务。

　　（四）加快人力资源数字化转型

　　人力资源管理数字化转型是为员工赋能、激活组织、重塑组织效能的必由之路。人力资源管理部门应积极探索创新方式和路径，形成推动企业核心竞争力持续增长的新动能。人力资源管理数字化转型并不是单纯地运用信息技术，而是利用数字人才、数字工具、数字管理和数字场景等基本要素来对人力资源管理的各个方面进行全方位升级[3]。它是企业数字化转型的重要组成部分，需要根据组织的转型策略从组织、文化、人才等方面予以保障和支撑。人力资源数据化转型的基础是人力资源信息化，企业阶段不同，数字化基础不同，其转型策略和模式也不同。这是一个由浅入深、循序渐进的过程。第一，企业要开展现状评估。根据企业自身的业务需求，分析研判企业各业务链条基础数据的积累情况、各环节数字技术应用的广度和深度及其效果，并与行业先进企业进行对标，确定本企业人力资源的数字化基础能力水平和行业差距。第二，依托企业发展战略，研究确定人力资源数据化转型的机会和突破口，设定转型的目标、范围、路径及需要投入的人财物和技术等关键要素，明确企业未来3年~5年的整体转型规划。第三，搭建数据平台，明确数字化系统的具体功能、部署方式、技术运用和集成方案等。通过数字技术收集数据，并从中提炼、存储有效信息，建立人力资源数据库，以便进行后续的数据挖掘与分析。第四，通过数字平台与企业其他业务进行有效的链接，通过对平台进行管理和运作来提升内部活动的效率和效益，使人力资源管理对组织绩效贡献创造价值。第五，关注人力资源管理数字化实施全过程的运维，结合企业客观情况的变化和数字技术的发展，对数字化转型的规划进行适时调整和修订，并建立纠错机制。

　　四、结语

　　我国经济进入新发展阶段，在新一轮科技革命和产业变革浪潮中，国有企业应当主动把握数字经济发展机遇，引领国有经济布局优化和结构调整，推动国有企业做强做优做大。当前，在数字技术的助力下，企业可以实现数字工具、数字场景、数字管理和数字人才的全面升级，实现组织层面的系统化变革。数字化与行业发展、企业战略、经营管理等方面的深度融合，正在成为推动企业向数字化、智能化升级的“前沿阵地”。为此，企业人力资源管理的定位应当从事务型向战略型转变，而数字技术将为这一转变提供强大的助推器。

　　参考文献

　　[1]国务院国资委党委.深入实施国有企业改革深化提升行动[J].国资报告，2023（10）：9-13.

　　[2]埃里克·范·沃普恩[美].人力数据分析精要：建立数据驱动人力决策的思维[M].北京：电子工业出版社，2020.

　　[3]王涛.人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径[J].中国劳动，2021（6）：35-47.