摘要：推进信息化和有效的绩效管理是现代医院高质量发展的关键手段。随着国家医疗卫生体制改革的不断深入和DRG支付方式的改变，许多医院通过加强信息化的投入与建设，强化信息支撑，构建起符合自身发展的高效的运营管理体系，实现多个运营板块智能化联动。文章通过对绩效管理信息化建设必要性、信息化建设的实践探索，分析了在推动绩效管理信息化过程中的经验，指出应不断夯实信息基础，促进医院长期稳定发展。

　　关键词：高质量发展,高效的运营管理,绩效管理信息化

　　互联网及物联网新兴技术的不断发展，大数据成为了目前基础性的战略资源。现代医院管理中，医院绩效管理的信息化建设是医院高质量可持续发展的重要管理工具。随着国家医疗卫生体制改革的不断深入和DRG支付方式的改变，按项目付费的后付制模式逐渐淡出视野，现在的医院不是收入规模越大效益越高，服务收益取决于服务收入和服务成本的此消彼长。以前的药品收入、耗材收入全部变成了可变成本，医院绩效管理要紧跟医改政策导向，不断健全绩效考核体系，使考核更加科学、高效、精准，这就需要更加强大的信息系统来支撑。医院要将顶层战略设计落到实处，通过信息化建设实现数据整合与互联互通，不断提升服务能级和精细化管理水平。

　　一、医院绩效管理信息化的重要性

　　公立医院发展的核心和基础是“质量”，要实现高质量发展，我国公立医院改革新阶段提出了“三转变，三提高”，包括发展方式、发展内涵、资源配置等转变。其中，要实现高效管理，信息化是最主要的手段。[1]近年来，国家相继出台了很多加强公立医院运营管理的文件，推动医院高质量发展，如2021年《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）中明确运营管理重点任务之一就是要推进运营管理信息化建设，加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一。为指导推动公立医院运营管理信息化建设，国家卫生健康委和国家中医药局组织制定了《公立医院运营管理信息化功能指引》（国卫办财务函〔2022〕126号），提出了运营管理信息化建设应用框架及功能设计要求，分为医教研防业务活动、综合管理、财务、资产、人力、事项、运营管理决策、数据基础、基础管理与集成9大类业务，对45级163个功能点进行功能设计。绩效是医院管理的重要手段，发挥着指挥棒、风向标的作用，医院通过绩效管理建立健全运营指标体系，引导科室做服务量增长的“加法”和控制成本的“减法”，将医疗业务管理与资源成本管控结合起来。随着医院内各医疗业务系统的建立，需要将散落的一个个数据“孤岛”进行整合，通过信息共享与集成，建立人财物一体的高效运营管理系统，综合绩效分析评价来助力医院管理决策。

　　二、医院绩效管理信息化建设的实践

　　（一）医院信息化功能转型升级

　　工欲善其事，必先利其器。要做好医院绩效管理工作，信息化建设必须同步跟进。很多医院都经历过在推动现代医院管理转型时遇到的共性难题。传统的绩效管理系统数据的获取由于缺乏统一的数据平台，数据获取来源分散、多头，导致数据结果有多个，准确性和完整性得不到有效保证。这就迫切需要信息系统转型升级助力绩效管理的提升，通过数据整合治理实现绩效管理的智能化运用。

　　2020年，医院开启了信息化整体的改造和转型升级，通过建立数据大仓库，将运营业务活动固化下来，提高运行效率，逐步实现人力资源、资产管理、合同管理、物流管理、绩效分配、成本管理等多个运营板块智能化联动，提高运营管控的自动性和决策的过程化，实现业财融合数据全生命周期管理。

　　（二）医院绩效考核及分配管理信息化

　　绩效管理中的绩效考核与分配方案并不是一成不变的，而是随着医疗环境、科室状况等不断调整优化。[2]绩效考核分配系统是运营管理系统中非常重要的组成部分，数据基础的精细化能更加客观地实行绩效核算和绩效评价。为此，2021年医院实行全面绩效改革，首先，建立起基于工作量为基础的医院绩效考核分配体系，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。在整个绩效改革过程当中，离不开信息系统的支持，就是要将人员、成本、业务数据进行不断整合，最终形成绩效指标库。人员管理是第一步，也是最基础和最关键的一步，人力资源系统中的科室字典，是信息系统中最主要最核心的字典，是其他系统的基础字典来源。HIS、财务、物流等系统科室字典设置要进行关联匹配；考勤与HIS做同步关联，在人员调动时可实现同步，确保人员科室归属的准确、基础编码一致，数据可共享采集。绩效人员建奖系数可实现自动关联与分段核算。

　　其次，医疗、医技、护理业务数据库：医嘱执行库、his诊疗信息库、检验检查信息库、病人信息库、手麻系统、PACS系统库；护理执行项目库、护理执行计划库、护理执行记录库（护理工作站）、医生工作站、医技通工作量可从库中取数。数据库中的数据是未加工的，要设置一些规则，实现医生手术、门诊等工作量核算到人。工作量核算的同时也要关注科室成本支出，绩效成本管控主要包括人力成本、不计价材料、设备折旧、水电等，物资等系统接入绩效系统，根据一定的分摊规则自动计算结果，减少以往手工核算的工作量。系统中要完成绩效考核指标库的建立。信息系统通过对原始数据的整合，形成目标责任制考核数据集，实现所有考核数据的直观可见。根据专科、医疗组、个人个性化查看考核具体情况，便于科主任管理。

　　最后，绩效管理系统落地实施要实现科室层面的绩效核算，实现工作量、成本支出、考核结果的采集至绩效的一次核算，同时所有科室在系统中完成绩效二次分配的线上操作。运营管理部负责科室绩效核算全流程信息化的实现过程。

　　（三）医院成本核算管理推进

　　医保支付制度改革后，按病种归集成本、管控成本成为刚需。2021年，医院开启了成本核算改革，成立成本核算领导小组与工作小组，开展成本数据治理，夯实核算基础。通过信息技术手段，实现从会计、物流、固定资产、无形资产、人力资源等系统关联取数，维护各系统之间的科室对照关系，实现从医院各个系统内部进行数据交换，告别以往数据“多乱杂”。同时组合运用核算工具，科学设置核算模型。基于三级四类分摊模型，计算出准确的科室成本服务单元的成本数据。基于当量法和作业成本法分摊模型，在科室分摊模型的二级分摊结果上，分摊计算项目成本。基于CCR病种成本核算模型，计算出相同科室单元的成本收入比，进而通过项目叠加患者成本。最终，通过构建成本分析模型，强化成本应用。实现院科两个层级从总体到结构的分析，实现基于边际贡献指标实现对医院床位或诊室资源的有效配置；根据医院医疗项目操作流程，分析不同的科室因病人病情、操作习惯或使用材料不同，对比效益情况分析各项目间的差异；通过分析历史成本数据进行病种难度效益分析，重点关注亏损严重病种难度区间、手术结构效益分析，关注亏损严重手术级别，找到优势、劣势病种，用于年初预算或学科发展规划。

　　成本核算管理系统的转型升级，逐步实现从科室成本向诊次成本、床日成本、项目成本、病种成本管理体系转变。科室成本核算是基础，在此基础上建立诊次、床日、手术室、大型设备成本核算分析体系；再以此建立DRG/DIP病种和病组成本、项目成本。成本管理也逐步由事后分析成本，向诊疗过程中的成本控制转变，方便科主任、护士长在诊疗过程中发现每个病人的成本变化情况，便于管理部门对在院病人和进行中的诊疗项目进行成本分析；实现临床医技部门对成本实时可视化，做出基于医疗质量和成本的最佳决策。

　　三、初见成效

　　医院2018—2022年在国家三级公立医院绩效考核中连续五年获得A等级，2021-2022年获得A+等级，各项综合医改指标也在逐步好转，服务性收入占比逐年提升，初步建立了有效的绩效管理体系。在医院绩效管理实践过程中，信息系统的转型升级和数据的整合治理也实现了管理颗粒度的不断细化和深化。在不断探索符合医院需求和自主研发的实践中逐步建立起医院的运营管理模式，推动信息化的高效前进。

　　四、思考

　　（一）医院绩效战略定位，推动数据集成

　　医院绩效管理的方向与定位非常重要，是以目标管理为导向，制定业务计划并作出资源预算，关注业务流程及资源流动，记录相关流程中的资源消耗，然后做出绩效评价。数据中心集中有多系统、多类别的数据，但对医疗业务数据往往因为不了解具体使用情况而无法有效实施，为此，在各类数据集成前要做好数据顶层设计，以医院中长期发展规划，国考绩效指标内涵为导向，将各条业务线串联起来形成有效数据。国考中的医疗质量模块将病案首页、HIS、QBI平台关联起来，运营效率模块将物流系统、财务系统、医保DRG系统整合，持续发展模块将人力资源系统、科研系统深度融合，满意度模块将随访系统等结合起来，加强数据挖掘，推动数据标准的统一，加强数据常态化日常治理。

　　（二）数据自主研发，发挥本地特色

　　因信息系统升级后，各个原来的子系统也同步需要升级，在推进医院绩效管理信息化体系建设和访谈中发现很多的系统开发都是在原有的模板上进行搭建，很少会有自己的研发思路，往往会产生水土不服的现象。医院绩效管理在明确战略主导方向后，要关注事前、事中、事后每个环节流程的绩效管理，信息化研发也要贯穿全流程全方位。

　　全流程管理首先要强化事前成本预算。目标在哪预算就在哪。为此，要契合财务运营等部门的工作需要，完善智慧财务系统，将预算—成本—执行模块搭建作为重要的环节，并贯穿于全年目标责任制考核中。

　　关注事中过程干预和数据反馈。强化事中内部控制与管理的理念，构建业务流程闭环及重要环节工作标准，通过合理分工及科学授权，兼顾过程效率。多维度、实时记录业务，能够及时、动态反映价值形成、资源变化、成本消耗等信息，并根据管理责任及时反馈。根据医院制度及业务开展过程中的需要建立各类表单模型，通过信息化手段实现异动“早发现、早干预”。

　　强化事后成本效益分析，全面评估各单元、各项目的业务绩效，并纳入绩效考核评价体系中。责任在哪里，考核就落到哪里。信息助力考核落实到核算单元和职能单元，分层实现专科、医疗组、个人目标定位，并兼顾国家考核与院内管理的要求。

　　实践经验告诉我们，职能部门对管理理念及制度熟悉，信息部门掌握技术上的逻辑思路，职能部门和信息人员的管理及信息思维如能双向兼得是医院重要的人力资源财富，能更好地助力未来医院建设与高质量发展。

　　（三）多部门配合合作，跟进信息化开发

　　医院信息化的过程是需要多个部门共同配合完成的，医院要建立信息工作小组进行统筹协调。信息科做好日常开发，并定期召开周会，根据轻重缓急做好提前规划，协调信息工程师与各使用科室的沟通与对接，确保年度内各项开发工作的完成。要摸清底数，做好初始化基础工作。在医院顶层设计下，在各使用部门的表单实现信息化的过程中，信息部门要充分做好沟通，了解需求目的，明确定义数据来源和指标的含义，做到计算机语言的准确转化，实现需求功能的准确开发，少走弯路。职能业务部门要与信息科不断沟通协调，跟进开发进度，校验结果、闭环推进、深化需求。好的系统是规划出来的，也是磨合出来的。当然，在医院绩效管理信息化的过程中，很多的绩效考核指标都是要直接落实到个人，需要实现到最小颗粒度的钻取，实现数据间的互联与互通，能更加高效、科学、精准地实施管控。

　　五、结语

　　随着深化医改的影响，这几年医院运营压力不断加大，国考指挥棒持续发力，医保DRG改革与监管力度加大，迫使医院实施战略转型、管理创新、运营加强，倒逼医院绩效管理朝着纵深发展，转变管理理念和绩效考核的方式。在坚持公益性的前提下，从传统的事后管理转向事前预测、事中监测、事后分析改进的闭环管理模式，不断精益化运营提升，精细化成本管控，借助现代信息技术有效落地实施，将管理制度化，制度表单化，表单信息化，最终实现由规模扩张模式向提质增效模式转型，以战略目标为管理导向，以全局资源配置最优，产出效用最大为目标，基于数据驱动，推进医院全面进入高质量发展阶段。

　参考文献：

　　[1]朱传安，王霞等.信息化手段助力医院精细化绩效管理实践与思考[J].医学信息学杂志，2023，44（03）:74-79.

　　[2]万俊站,杨慧.医院科室绩效管理的信息化建设初探[J].理论研究，2022，229（01）:120-123.