摘要：我国现行的勘察设计工程施工模式比较简单，难以满足工程施工总承包施工的要求。所以，提高我国勘察设计行业的建设质量，是我国勘察设计行业转型时期迫切需要解决的问题。经过几年的努力，中国石化在建设项目管理方面摸索出一系列提高建设项目管理能力的途径：构建了建设项目管理矩阵，实行项目经理责任制；企业决策层负责制，项目部负责作战，专业技术单位负责建设的运作机构；健全了以工程总承包为中心的规范化体系；构建了以经营业绩为中心的工程业绩考核体系，健全了工程全过程费用预算体系；引进了企业内部联盟的理念，形成了工程总承包内部协作的一种新方式。在此基础上，采取一套有效的手段，可以提升工程总承包的管理能力。

　　关键词：工程总承包,管理能力,提升策略,优化措施

　　引言

　　当前，国内各个行业不断发展，在产品制造技术和专业经营方面都有了很大的进步。同时，工程总承包的内部管理能力也在进行优化，不断寻找提升工程管理能力的途径，使建筑企业得到更好的发展。另外，建筑企业需要注重内部管理能力，提高建筑企业的管理效率。在这种情况下，工程总承包单位既符合了市场的发展方向，又符合了工程总承包的目标需求。

　　一、工程总承包管理的意义与价值

　　提升工程总承包项目管理能力的价值，主要体现在对项目的施工人员、原材料进行更好地协调，利用更合理的管理制度，来达到项目质量目标、进度目标和成本目标的目的，进而达到项目各相关方的利益需求。

　　（一）提高项目实施绩效

　　在工程总承包建设中，总承包单位能够有效地节约工程费用，缩短工程工期，提高工程质量。在设计阶段，由于设计与施工的相结合，总承包单位将会对设计方案的科学性进行更多的重视，进而提高可行性研究报告、工程初步设计的效率。同时，加强了设计、采购、施工等各方面的协调，使项目进度大大加快。在此基础上，通过合理的资源合理调配，使总承包单位的技术、管理能力等方面的优势得以充分发挥，进而促进项目施工的顺利进行[1]。

　　（二）提高建筑企业整体管理能力

　　工程总承包项目管理能力包括知识管理能力、技术革新能力等。在进行项目管理时，总承包团队要通过提升项目技术管理能力，构建项目技术及管理数据库，以达到提高建筑企业的总体知识管理能力和技术创新能力的目的。

　　（三）巩固与业主的合作关系

　　良好的项目管理能力，使总承包单位能够准确识别并达到业主的需求，进而得到业主的认同。这对于维护工程项目与施工单位之间的长久联系，提高工程项目的品牌形象，开发新的客户，拓展新的市场都是有益的[2]。

　　二、工程总承包管理工作的现状

　　（一）加速推进却未全面展开

　　根据国家住房和城乡建设部官方网站的资料，从整体来看，在建设行业中，工程总承包表现出迅速增长的态势，并持续扩张。例如，在2020年的国家工程勘察设计数据中，在工程总承包领域，新签约金额为46071.3亿元，较2018年同期增加了10.8%。其中，建筑施工合同的总收入为33638.6亿元，较2018年增长29.2%。从这一点就可以看出，工程总承包项目的建设已经进入了一个新的阶段，但是，尽管有了一定的成绩，工程总承包项目的发展依然是“前路漫漫”。

　　（二）管理体系问题

　　1.组织结构不合理。在总体上，许多建筑企业还没有形成能够满足其发展需要的组织体系和管理体系。随着我国工程项目的快速发展，传统的“直线式”和“职能型”的组织形式已经很难适应我国工程项目多品种和多区域的建设项目的需要。

　　2.制度体系不健全。大部分设计、施工企业缺少一套完整的总承包项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和信息化系统应用等方面都存在缺陷，大部分企业还在使用传统的手段和方式来开展项目管理工作。

　　3.绩效考核不明确。许多建筑企业在对总承包项目的绩效考核中，缺少一种具有明确指导意义的激励与约束机制，这就造成了项目团队的工作热情得不到充分发挥，整个团队的工作热情和工作效率都比较低下，这就对项目的管理能力和完成质量产生了一定的影响。

　　三、建筑工程总承包项目管理能力优化措施

　　（一）优化建筑工程总承包项目管理的组织结构

　　为避免由于沟通不畅而导致工程施工过程中出现的问题，可以通过信息化手段来建立各部门间良好的信息通道；在协调上，可以通过建立总承包项目管理的责任体系，明确各部门的职责范围，提高管理工作的协调程度。

　　1.不断完善总承包项目管理体系。目前，在总承包的过程中，还存在着很多的缺陷，只有将这些缺陷加以弥补，并对其进行持续的改进，才可以对建筑工程的建设提供有效的保障。所以，工程总承包单位应该对自己承包的施工项目有完整的认识，从而制订出合理的管理方案，在建筑工程施工的前、中、后期，分别派出相应的工作人员，对其进行实地调查和实时追踪，保证工程总承包单位能够最快速地获得所需的资料。此外，对于所反映出的问题，要及时适当地加以解决。还要注意，在工程总承包项目管理体系内部设置相应的管控制度，保证管理人员在管理中对于内部体系出现的问题能够做出正确的反应。管理人员要在自己的管理工作中，持续地积累工作的经验，将工程总承包管理能力的优点充分利用起来，这样才能保证建设项目的总体质量。

　　2.加强分包管理。在实际施工过程中，要想全面提升施工企业的整体管理能力，就必须加大对施工企业的管理力度。一是，应在转包协议中对转包的责任进行界定，并在转包协议条款中对转包项目的质量保证进行了详细的说明，从而对转包项目的责任进行了划分。二是在分包合同中，还应该对分包工程的施工监督要求进行详细说明，并对在不同情形下的惩罚条款进行仔细区别，保证了双方可以对此进行严格落实。三是在执行合同的时候，工程总承包单位应该对转包的技术管理工作给予足够的重视，要明确说明技术公开以及一些特别的问题，公开记录要有转包方的施工人员签名并加以证实。总包单位应该建立起与之相适应的分包管理体系，对其在分包方面的管理能力责任和权力进行明晰，对工程分包、劳务分包等企业展开考核和管理，用严谨的制度来促进分包管理工作。四是在工程总承包中，要有对分包企业的考核机制，信用激励机制，对优秀分包单位给予一定的奖励，对分包单位给予一定的优惠，并制定长期的合作策略。

　　（二）加强施工材料与设备管理力度

　　建筑材料对房屋的质量和使用寿命有很大的影响，因此，在未来的发展过程中，要加强对建筑工程市场的管理。首先，必须有相应的管理人员，在建设过程中，必须严格遵守建设进度表，保证建设的质量与国家及有关部门的要求一致。可以借助先进的管理能力手段或者技术设备进行辅助和支持，提高建筑材料管理的质量。建设单位在采购材料时，必须根据前期建设进度表中所列的需求与规范来采购物资。重点关注不同材料之间特性、使用标准方面的差异，并结合建筑特征，对材料进行适当的选用，并保证所采购的材料可以满足建筑施工的要求。其次，还要设立相关的行政机构或监督机构，对采购的材料进行检验，确保采购建材符合施工规范。一旦出现不符合要求的产品，必须立即退回，不得将其重新投入产品中。

　　（三）加强建设项目建设安全管理

　　施工项目管理人要配合监理小组，对施工过程进行全方位的监督与管理，这样才能避免可能出现的安全隐患，避免出现安全盲区。为避免非安全因素对施工项目管理能力造成的不利影响，在施工项目管理工作中，管理人员要重视对施工过程中的细节进行管理，在实践中，将更多地关注隐蔽项目，将施工项目的安全隐患完全排除。

　　（四）加强工程总承包成本管理

　　工程总承包项目的最大特点在于，除了自有施工分包之外，还包括了对全部专业分包的商务管理工作，基本上是对整个工程成本的控制及合同管理，同时还要按照按照相关的规划，做好对专业分包的招标、定价、合同、履约成本管理、支付等方面的准备工作。在投标谈判的时候，要考虑到各种可能的危险，采取相应的对策；要对时间进行适当的规划，及时地完成好项目的关键节点；要和各个转包公司签署时间责任书，以达到共同承担风险的目的。在与分包企业签署合同之前，要将项目的资金状况作为首要的考查因素，坚持以收定支的原则，对分包企业要进行适时的确认，要经过与其进行沟通和协调，才能争取达到提前确认权利的目的；在签署分包合同的时候，要对施工工作内容划分进行详细、清晰的描述，避免在结算时出现的纠纷和扯皮现象；要做到月结月清，避免合同外用工和合同外签证的出现；与供应商制定合约时，应约定提价率在某一幅度内不作任何变动，以实现风险的转移；在部分项目中，亏本或盈利程度较小时，应从设计的根源着手，设法改变设计方式，以获得最大的收益。

　　（五）完善成本控制制度

　　从某种意义上说，项目管理人员就是实施工程建设中对生产和经营活动进行指导和管理的职位。为了保证项目管理人员的岗位职责能够得到正确的贯彻和执行，项目管理人员应当根据项目工程管理能力的要求，对工程项目中所涉及到的人力资源、物力资源等生产要素进行统一调度和运用。在成本管理上，要坚持以“公司为利润，以项目为成本”的思想。企业应当严格遵循独立核算的原则，对每一个项目进行成本管理，并且要以项目成本为主要考核指标，以此来确定项目管理人员经济责任制的科学性和合理性。另外，技术部门要寻求更有效的技术解决方案；材料部门在工程建设过程中，要以最小的采购费用为目标，保证工程质量和工程利益。

　　四、结束语

　　在日益激烈的建筑市场环境下，想要获得更好的发展，必须要对建筑市场进行标准化，对施工单位进行标准化的同时，还要对工程总承包内部的管理能了进行严格的监管，让施工单位能够在激烈的竞争中获得更好的发展。

　参考文献：

　　[1]陈国龙,庄文浩.工程总承包项目管理能力提升研究[J].石油化工建设,2020,42(01):11-15,21.

　　[2]徐秀珍.EPC工程总承包项目管理能力提升研究[J].中国房地产业,2021(28):29-31.

　　[3]潘旭龙,杨康.国际工程总承包企业项目管理能力研究[J].项目管理技术,2012(03):73-76.

　　[4]冯进轩.工程总承包项目管理能力提升思考[J].建筑工程技术与设计,2021(11):1917.DOI:10.12159/j.issn.2095-6630.2021.11.1820.

　　[5]谈进.全面提升国际工程总承包的管理能力[J].中国战略新兴产业（理论版）,2019(09):0074.