摘要：在市场竞争日益激烈的背景下，国有煤炭企业面临着管理效率低下、组织结构臃肿等诸多挑战，这些问题和挑战不仅影响了企业的经济效益，也制约了其长期、可持续发展。为此，本文针对国有煤炭企业的现状与问题提出了一系列创新策略，以期通过创新策略的实施提升国有煤炭企业的管理效能和市场竞争力，实现其经济效益和社会责任的双重提升。

　　关键词：国有煤炭企业,经济管理,问题,创新策略

　　基于当前复杂的市场环境与煤炭行业的特殊性质，本文提出了针对国有煤炭企业经济管理的创新策略，深入探讨了煤炭企业创新管理的必要性和实质，强调了在快速变化的市场环境中，持续创新对于煤炭企业生存和发展的重要性。本文所提出的创新策略不仅提供了一套分析和指导煤炭企业创新的框架，而且还有针对性地将这些创新策略与整个煤炭行业结合起来，探讨了如何在这个传统行业中实施创新管理工作。本文提出的策略旨在推动国有煤炭企业在经济管理领域进行系统性创新，以应对不断变化的市场需求，提高企业的整体竞争力。

　　一、国有煤炭企业经济管理现状

　　（一）经营模式

　　长期以来，国有煤炭企业的经营模式都以稳定生产和供应、保证国家能源安全为核心，这种模式在很大程度上依赖于规模化、集中化的生产方式以及政府对价格和分配的控制。过去，国有煤炭企业的这种经营模式在确保国家能源安全和支持国家重大工业发展中发挥了重要作用，但随着经济市场化和全球化的发展，这种经营模式也暴露出一些不适应市场变化的问题。一方面，市场对煤炭产品的需求日趋多样化，对企业的响应速度、服务质量等都提出了更高要求[1]。但是，在以往的经营模式下，煤炭企业主要以满足国家宏观调控需求和保证能源供应安全为主要经营目标，因此对市场需求的响应速度较慢，经营的灵活性也相对较弱。另一方面，随着新能源技术的快速发展，传统煤炭能源在整个能源结构中的比重正逐渐下降，这要求煤炭企业必须加快技术创新和业务转型，以适应能源市场的新变化。此外，随着环境保护法规的日益严格和公众环保意识的提高，如何实现绿色、低碳发展，也成为国有煤炭企业必须面对的一个重要课题。然而，由于长期享受政府补贴和政策优惠，一些国有煤炭企业在市场竞争力、创新能力及成本控制方面都存在不足之处，同时缺乏一定的环境保护意识。随着市场经济的深入发展和国际竞争的加剧，国有煤炭企业的经营模式面临着转型和升级的巨大压力。

　　（二）财务状况

　　国有煤炭企业的财务状况是评估其经济效益和市场竞争力的关键。国有煤炭企业主要集中在资本密集型行业，资产总额巨大，但负债水平也相对较高。例如，截至2020年，某大型国有煤炭企业的总资产达到500亿元，但其负债率超过70%，反映出其较高的财务风险。此外，受国内外煤炭市场价格波动的影响，煤炭企业的收入和利润水平也显示出比较明显的周期性。如在过去5年中，该大型国有煤炭企业的净利润从最高的30亿元下降到仅10亿元，市场波动对其经营产生了巨大影响。

　　面对财务风险，国有煤炭企业采取了多项措施进行调整。一些企业通过优化资本结构，降低了负债率，如该大型国有煤炭企业通过资产重组和债务重组将负债率从70%降低到60%；同时，一些企业还通过引入现代管理系统和技术创新，提高了资产周转率和投资回报率，如该大型国有煤炭企业通过实施先进的供应链管理系统和自动化生产技术，将资产周转率从0.6次/年提高到了0.8次/年。此外，面对环境保护的要求，该企业也通过投资绿色技术做出了积极回应，如通过投资10亿元于节能减排项目成功降低了15%的能耗量，减少了20%的碳排放量。这不仅降低了该企业的生产成本，也提升了其社会形象。

　　然而，尽管煤炭企业已经在努力改善财务状况，但这一过程依然充满了挑战。财务改善不仅需要企业在战略定位、内部管理和技术创新等多方面进行持续、深入的改革，还需要企业能够灵活应对市场波动、政策变化等外部因素的影响。煤炭企业在进行财务表现分析时应考虑更广泛的社会经济和政策环境，综合评估政府政策和市场趋势对企业财务状况的影响。因此，深入理解和分析国有煤炭企业的财务状况是推动其经济管理创新和实现可持续发展的重要基础。

　　二、国有煤炭企业经济管理存在的主要问题

　　（一）竞争力和创新能力不足

　　一方面，国有煤炭企业的竞争力不足。过去，国有煤炭企业曾依赖于传统的生产和供应模式来维持其在能源市场的主导地位，强调规模效应和对国家能源安全的贡献。然而，随着技术进步和环境保护要求的提高，以及全球能源需求结构的变化，这一模式已不再适应当前的市场需求。例如，根据最近的行业报告，某国有煤炭企业在过去3年中市场份额下降了5%，而同期私营和外资企业的市场份额却有所上升。这一趋势反映了国有煤炭企业在价格竞争、客户服务和市场适应性方面存在的不足。

　　另一方面，国有煤炭企业的创新能力也相对较弱。由于企业内部管理结构较为僵化，决策过程缓慢，再加上研发投入不足，企业新产品开发和技术改进的速度远远落后于行业的发展需求。据统计，某国有煤炭企业的研发投入仅占营业收入的1%，远低于国际同行业平均水平的5%。同时，低水平的技术创新能力使企业在节能减排、资源利用效率提升等方面的进步缓慢，这不仅增加了生产成本，也加剧了环境压力[2]。例如，某企业由于长期依赖传统生产技术，其单位产品能耗和碳排放量分别比行业平均水平高出20%和25%，不仅影响了企业的经济效益，也给社会和环境造成较大负面影响。

　　缺乏竞争力和创新能力不仅限制了国有煤炭企业的发展潜力，也影响了其长期的可持续发展。在全球能源结构转型和环保要求日益严格的经济背景下，国有煤炭企业的这些问题尤为突出。

　　（二）组织结构臃肿

　　国有煤炭企业普遍存在组织结构臃肿的问题，严重影响着其运营效率和市场反应速度。这种组织结构通常表现为层级过多、决策程序复杂及员工配置不合理。例如，一项针对国有煤炭企业的研究显示，平均每个国有煤炭企业的管理层级为7级以上，远高于国际上效率较高的同行业企业的4级。正是这种冗长的管理层级导致企业决策延迟，使企业难以快速响应市场变化。此外，许多国有煤炭企业都存在员工过剩的问题。根据最新的行业统计数据与财务分析报告显示，由于组织结构臃肿，国有煤炭企业的平均员工人数是私营煤炭企业的三倍，但产出效率却不成正比，单位员工产值不足私营企业的一半。同时，国有煤炭企业的管理成本占总成本的比例比行业平均水平高出10个百分点。

　　臃肿的组织结构不仅影响着企业的灵活性和效率，还增加了企业的运营成本。多层级的管理结构意味着更高的管理成本，而员工过剩则导致企业人力资源的浪费，同时，员工冗余也加重了企业的社会保障负担。在市场竞争日益激烈的情况下，这些问题严重制约了国有煤炭企业的竞争力和发展潜力。

　　（三）环境友好度较低

　　国有煤炭企业在环境友好度方面存在的问题主要表现为高能耗和高污染排放。作为一种传统的化石燃料，煤炭在燃烧过程中会产生大量的二氧化碳和其他有害气体，对大气和生态环境会造成严重影响。近年来，尽管社会的整体环保意识有所提高，但许多企业在技术更新和环境治理方面仍然比较滞后[3]。部分国有煤炭企业使用的煤炭清洁技术已落后于国际先进水平数十年，导致其能源利用效率低下，污染物排放量较大。据统计，一些国有煤炭企业的单位能耗是国际先进水平的两倍以上，粉尘和硫化物排放量也远高于环保标准。

　　此外，国有煤炭企业在环境管理和监管方面也存在诸多问题。由于缺乏有效的环境责任机制，一些煤炭企业在环境保护投入上远远不足，并且未能严格遵守环境相关法规。例如，一些煤炭企业为了降低成本会选择使用低成本但污染较重的煤炭，或者在废水处理和废气净化上偷工减料。这种短视行为不仅对环境造成了巨大伤害，也损害了企业的长期利益和社会形象。同时，由于环境监管体系不完善，一些违法排污行为难以被及时发现和惩处，这进一步削弱了企业改善环境的动力。

　　三、加强国有煤炭企业经济管理的创新策略

　　（一）推动创新增收

　　在当前国有煤炭企业经济管理情况下，推动创新增收是其提高市场竞争力和市场适应性的关键策略。国有煤炭企业应紧盯煤炭市场环境的变化，实施“以质保市、以销促产、区域联动、深度融合”的大营销策略，这对于确保产品适销对路、结构最优、效益最佳至关重要[4]。

　　一方面，国有煤炭企业应关注接续生产和源头产效。通过准确把握南四、北七采区交替生产节奏和合理配采工作面降低断层、火成岩及冲刷对煤质与产量的影响。此外，还可以结合矿井煤层赋存情况和地质条件制定近十年的生产接续规划，突出“压茬接续、交替开采”，确保煤炭企业长期、稳定的产量和质量。

　　另一方面，抓住煤质优化和销售龙头同样重要。国有煤炭企业要对标学习先进经验，科学配采、配洗、配销，优化生产设备，如改造选煤厂压滤机反吹装置管路，减少资源浪费，提高浮选抽出率，实现效益最大化。同时，持续坚持精煤战略，紧跟采场变化和市场需求，实施产销协同的日分析、日调度工作机制。此外，通过合理编排生产、洗选、配煤、销售计划，落实稳客户、拓市场、活煤价、增销量的措施，国有煤炭企业才能够牢牢把控营销主动权。这样的策略不仅能够使国有煤炭企业稳定源头，还能够有效引领市场销售，促进了企业收益的持续增长。

　　（二）加快组织结构调整

　　加快组织结构调整是国有煤炭企业提升管理效能和市场适应性的关键一环。国有煤炭企业应牢固树立艰苦奋斗的思想，坚持主动出击、创新思维，积极构建大经营管理体系，持续加大管理力度，强化顶层系统设计，深挖降本增效潜力，不断提高经营管控成效，全力培育效益增长源泉，最终实现组织结构调整的主要目标。

　　一方面，国有煤炭企业应建立完善的资金监控体系，严格审查客户合同，确保交易条款透明；实施应收账款实时监控，确保及时回收货款；并在内部建立严密的财务预算和报告机制，确保资金流向的合理性。企业应在销售、物流、质检、结算等各部门之间建立有效的沟通渠道，形成综合管控网络对整个流程的销售资金进行信息共享与协调管控。定期运用数据分析预测销售趋势，优化资金使用。通过跨部门协作与信息共享，强化资金管控，提高资金使用效率，确保企业的财务健康。

　　另一方面，国有煤炭企业应以追求实效为导向目标，扎实开展全面对标工作，将对标融合到运营体系中，深化全员协同，形成全员对标大格局。按照有流程、有标准、有结果、有分析地完成对标实施步骤，不断完善对标流程，创新转变对标思维，丰富对标内涵，加快对标实施，放大对标效应，完善具有企业特色的对标模式。此外，还要全面深化对标管理模式各级功能模块，建立对标管理信息平台，实现对标信息的实时上传、共享、分析、预警。同时，国有煤炭企业应建立全员参与工作机制，实行以点带面的多层级对标管理体系，多层级对标管理体系需要覆盖安全生产、经营和管理的各个领域、各项工作、各项流程，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的工作格局[5]。除了全员参与工作机制外，还要建立对标奖惩机制，督促员工根据任务分解有序开展对标工作，通过奖惩机制从制度、流程、成果上全面提升经营效益。

　　（三）倡导绿色管理理念

　　推动绿色管理理念的实施对于国有煤炭企业来说不仅是对环保责任的履行，也是其提升竞争力的必由之路。

　　企业应注重生产过程中的节能降耗，积极寻求和应用低碳技术，如有效利用资源、减少废物产生，并对废弃物进行有效的回收和利用，将环保理念融入企业文化和日常操作中；通过使用更加高效的节能设备，减少能源消耗同时降低排放；投资研发清洁煤技术，减少温室气体排放，同时开展绿色矿区建设，保护生物多样性，维护生态平衡。

　　国有煤炭企业还应在运营中实行更严格的环保标准，确保所有操作都符合环境法规，减少对生态系统的影响；强化环境管理体系，将环境保护目标纳入公司战略，培养员工的绿色意识，并对外加强绿色品牌的宣传，提高公众对企业环保努力的认知，推动整个行业朝着更加环保的方向转型。

　　通过实施这些措施，企业不仅能改善环境，实现经济发展与环境保护和谐共存，也能在新的市场环境中找到新的增长点和竞争优势。

　　四、结语

　　面对日益激烈的市场竞争和不断变化的经济环境，国有煤炭企业必须加强经济管理创新，加快组织结构调整，并坚定不移地推行绿色管理理念。通过这些措施，企业能够提升自身的竞争力和市场适应性，实现效益最大化和可持续发展。未来，国有煤炭企业必须坚定不移地推进创新驱动发展战略，以科技创新、管理创新为“双翼”，不断提升企业核心竞争力。在科技创新方面，要加大研发投入，引进先进技术和装备，推动煤炭开采、加工、利用全过程的绿色化、智能化，提高资源利用效率，降低生产成本，增强产品的市场竞争力。在管理创新方面，要引入现代企业管理理念和方法，建立健全企业管理制度，优化管理流程，提升管理效率。同时，要注重人才培养和团队建设，打造一支高素质、专业化的管理团队，为企业发展提供有力的人才保障。

参考文献

　　[1]宋靖.经济新常态下国有煤炭企业经济管理创新发展的思考[J].现代工业经济和信息化，2022（10）：178-179.

　　[2]赵晓敏.新时期国有煤炭企业经济管理模式创新发展探讨[J].商讯，2021（19）：138-140.

　　[3]杨雪晨.探究国有煤炭企业经济管理的问题以及创新发展的策略[J].商讯，2020（25）：96-97.

　　[4]陈相州.探究国有煤炭企业经济管理的问题以及创新发展的策略[J].科技经济市场，2020（3）：100-101.

　　[5]崔建和.新形势下国有煤炭企业经济管理创新发展的思考[J].企业科技与发展，2020（1）：210-211.