摘要：近年来，建筑行业发展迅速，一些建筑集团公司纷纷采取大规模、跨区域扩张模式，争取拿到更多的项目，为保证运营的稳定性，这些企业开始引入和应用三级管控模式，以此优化和完善内部管控。但是，由于部分建筑集团公司应用三级管控模式时间较短，一些问题逐渐凸显出来。为此，本文对三级管控模式进行了深入研究，首先阐述了集团公司三级管控模式的概念及理论基础，然后指出了现阶段建筑集团公司在三级管控模式下存在的问题，最后提出了针对性的优化对策，旨在为提升建筑集团公司三级管控效果提供一定参考。

　　关键词：建筑集团公司；三级管控；内部管控；优化对策

　　“集团—子（分）公司—项目”三级管控模式是大型建筑集团公司普遍采用的管控模式。虽然多数集团公司在三级管控模式应用过程中取得了一定效益，但是在管控意识、组织机构、规章制度监督等方面仍存在问题，有必要结合建筑行业发展战略，从多角度出发，实现三级管控模式的动态优化，进而提升三级管控成效，助力企业实现高质量发展。

　　一、集团公司和三级管控概述

　　（一）集团公司

　　集团公司是以资本为联结纽带、由母公司、子（分）公司、参股公司及其他成员所组成的共同履行集团章程的企业法人联合体。通常情况下，集团公司资产规模较大，下属机构众多，且各个下属机构都存在着独立权益。

　　（二）三级管控

　　三级管控是一种多层次组织架构管控模式，在大型企业和机构中应用较多。这种管控模式将整个组织分为高层、中层以及基层三个层级，每一个层级所承担的管控权责都存在着差异性，各个层级共同协作最终实现管控目标。三级管控模式的显著优势在于各个管控层级间权责明确，有效防止权力过于集中和信息不对称问题，提升集团公司整体管控水平。

　　1.三级管控流程

　　基于建筑行业集团公司视角，三级管控体系中的高层、中层以及基层分别对应集团总部、集团下属子公司以及项目公司，具体管控流程如下：先是由集团公司总部获取项目，在确定项目之后，总部联合业主成立项目公司，结合具体项目类型，授权集团下属对口子（分）公司对项目公司以及项目施工现场开展具体管控工作（如图1所示）。

　　2.理论基础

　　建筑行业集团公司在应用三级管控模式开展内部管控过程中所遵循的理论为边界理论和规模效益协同理论。一是边界理论。边界理论所突出的是一个企业的运营内容和范畴，认为运营内容和范畴是企业组织结构的基本特征之一，企业如果能够在明晰的边界范畴之内开展管控，权责的明确更有利于提升相关部门和人员主观能动性，提升管控效率，间接降低业务成本。二是规模效益协同理论。在建筑行业集团中，组织结构设定不仅涵盖总部，而且还需要组织成立各个子（分）公司负责开展和推进各类项目，集团化运营模式可以实现总公司与子（分）公司之间各类信息资源共享，提升管理效率，降低运营成本，有效实现风险防控，进而实现企业经济效益最大化。

　　二、建筑集团公司实施三级管控模式的现存问题

　　近年来，越来越多的建筑行业集团公司开始引入和应用“三级管控”模式实现各类项目的高效管控，但是由于部分公司实践时间较短，一些管控上的问题逐渐凸显出来，对整体管控成效造成了一定影响。

　　（一）三级管控意识亟待加强

　　当前，一些建筑行业集团公司虽然开始应用三级管控模式推进各类项目，但是管理意识仍然停留在二级管控层面，在树立三级管控意识上存在一定的滞后性。具体看，有些公司虽然能够开展三级管控意识宣传工作，但是宣传力度不够，内容上存在着局限性，且形式上过于单一，没有实现集团公司、子（分）公司、项目公司三级管控意识宣传全覆盖，不仅各级领导和项目负责人不能充分认识到实施三级管控模式对项目效率提升的重要性，难以结合三级管控模式要求科学、合理开展相关管控工作，而且具体工作人员也不能积极配合工作信息传达、参与具体管控工作，间接导致三级管控效果的局限性。

　　（二）各级组织机构和职能设计缺乏合理性

　　科学、合理的组织机构是三级管控模式成效充分发挥的保障，但是，有的建筑行业集团公司在应用三级管控模式开展项目管控过程中组织机构和职能设计缺乏合理性，仍然保持扁平化组织机构，层级化不明显。在这种情况下，会出现集团公司下达任务计划分解细致程度不足和权责交叉的情况，管控问题不能够得到及时追溯，不利于项目各项管控工作的开展。

　　（三）三级管控配套规章制度存在缺陷

　　三级管控所涵盖的内容涵盖资金管理、预算管理、审计授权以及会计核算等，呈现出多元化趋势。虽然很多建筑行业集团公司开始逐渐认识到完善配套规章制度的重要性，但是一些制度细则上仍然存在缺陷，具体表现在以下几个方面：第一，风险管理制度。部分建筑行业集团公司总部对子（分）公司以及项目公司的用款上限进行设定，一旦出现超限额情况没有相配套的资金调配机制实现资金的合理化供给。第二，预算管理制度。部分建筑行业集团公司在开展各级预算工作过程中没有完全实现预算管理内容和标准与项目发展规划的紧密联系，不仅没有对所制定的内容和标准来进行必要的叙述和解释，而且没有将一些需要分解的内容细化，没有将应当量化的内容量化，缺少对成本消耗量的全面测算，无法客观反映实际消耗和项目产出之间的关系。第三，审批授权制度。现阶段，部分建筑行业集团公司存在着审批授权制度不完善的情况，具体流程冗余，没有结合项目类别与重要性进行流程优化，且具体事项处理时限不明确，不利于后续具体工作的开展。第四，会计核算制度。目前，部分建筑行业集团公司的会计核算制度中没有对子（分）公司以及项目公司会计核算工作提出统一要求，有的虽然能够明确会计核算工作开展以及会计信息反馈内容大框架，但是细节内容以及格式上并没有完全实现统一，不利于集团公司合并报表编制的准确性、真实性、及时性，难以为后续三级管控具体措施的优化和调整提供有效参考。

　　（四）三级管控监督机制不完善

　　现阶段，部分建筑行业集团公司存在着三级管控监督效果不良的情况，出现这一问题的原因在于监督机制不完善。部分集团公司对于子（分）公司以及项目公司的管控成效监督局限于定期监督，其监督方式方法也局限于数据层面，缺乏必要的实地走访。同时，还有一些建筑行业集团公司虽然构建了三级管控监督考评机制，但是考评内容存在着局限性，反馈的结果也偏重于定性，没有足够的数据作为支撑，不能全面、系统、真实地反映出当前管控的实际情况和管控效果。

　　三、建筑集团公司优化三级管控模式的对策

　　（一）树立三级管控意识

　　建筑行业集团公司应当充分认识到树立三级管控意识对于项目开展效率和效益提升的重要性，积极转变思想观念，尽快实现二级管控向着三级管控的过渡，通过不断加强宣传，实现集团人员思想的创新和统一，为坚定不移推进项目开展提供一定思想保障。在具体开展宣传工作过程中，集团公司有必要采取分类、分块、分级宣传方式，针对不同层级人员合理地选择正式化和非正式化、书面化和网络化相结合的方式进行，在宣传内容上也尽可能结合项目实践。这样不仅能够提升公司各级领导和项目负责人员对于三级管控模式实施的关注度和重视程度，积极参与到决策制定、具体管控措施实施中去，而且还有利于具体工作人员积极配合工作信息传达、参与管控工作，提升主观能动性。同时，建筑行业集团公司在树立三级管控意识过程中，还可以选择一个或多个项目作为三级管控模式试点，通过宣传成功的案例，使集团公司、子（分）公司，以及项目公司相关人员认识到三级管控模式应用的重要性，为三级管控的有效应用夯实基础。

　　（二）优化各级组织机构和职能设计

　　建筑行业集团公司在三级管控模式下应当不断优化和完善各级组织结构和职能设计，打破扁平化组织机构的约束，实现层级化机构设定和职能设计。具体来说，集团公司应当改变之前由集团直接给项目公司下达任务计划和考核指标标，先与子（分）公司对接，再由子（分）公司与项目公司进行沟通交流，将考核指标和任务向具体项目分解，最大限度调动各级公司管控优势和潜能，实现压力向动力转变。同时，建筑行业集团公司还应当对各级公司管控权责进行明确划分，不仅要明确各级公司以及具体管控岗位的责任，方便风险追溯，而且还应当明确时间，要求各级具体岗位人员能够在规定时间内处理好相关工作。值得注意的是，在三级管控各级具体岗位职能设计过程中，集团公司要安排专人对必要的项目管控权限下放情况进行实际调查，对于一些有争议之处要多方咨询，可以邀请专家进行分析，对相关岗位权责进行动态调整，切实做好各级岗位权责划分，为三级管控工作的顺利开展提供保障。

　　（三）完善三级管控配套规章制度

　　一套成熟、完善的三级管控配套规章制度对于项目整体管控成效的提升起着重要的促进作用，集团公司可以从风险管理、预算管理、审计授权以及会计核算等多角度出发来完善。第一，风险管理制度。建筑行业集团公司应当在制度中明确每一级风险管控的侧重点，对子（分）公司以及项目公司的用款上限动态设定，并构建相配套的资金调配机制，规避资金使用超限额风险，这样不仅能够及时发现项目开展资金、资料、安全、进度等风险，而且还能够确保资金的优化配置，实现分层次风险防控。第二，预算管理制度。建筑行业集团公司在制定预算管理制度过程中，要尽可能细化和量化各级预算管理内容，并对所制定的内容和标准进行必要的叙述和解释，对成本消耗量的相关指标和数据进行全面测算，客观反映实际消耗和项目产出之间的关系。第三，审批授权制度。建筑行业集团公司应当优化审批授权制度，结合具体业务类别与重要性进行流程优化，尽可能去除冗余环节。同时，还应当明确具体事项处理时限，出现超时问题要进行督促和责任落实，确保后续具体工作顺利开展。第四，会计核算制度。建筑行业集团公司应当对子公司以及项目公司会计核算工作提出统一要求，在现有的会计核算工作开展以及会计信息反馈框架基础上优化细节，实现内容和格式上的统一，为集团公司合并报表编制准确性、真实性、及时性的提升以及后续三级管控措施的优化和调整提供制度保障。

　　（四）优化三级管控监督机制

　　建筑行业集团公司有必要优化自身三级管控监督机制，应当安排专人采取动态监督方式对于集团公司、子（分）公司以及项目公司的管控成效进行监督，便于及时发现问题，并在特定时限内要求各级公司进行修正和优化。同时，在监督方式上应采取数据分析与实地走访结合的方式，全面了解公司三级管控的实施效果。此外，建筑行业集团公司还应当优化三级管控监督考评体系，不仅要细化考评内容，实现项目考核全覆盖，而且还应当进行量化考核，全面、系统、真实地反映公司三级管控效果。

参考文献

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