摘要：新一轮科技革命和产业变革推动了全球范围内的市场竞争不断升级，企业竞争、产业竞争乃至国家竞争焦点逐步转移至科技创新上，国有企业特别是中央企业作为国家产业科技力量的重要组成部分，必须把科技创新作为最紧迫的“头号任务”，优化高水平创新主体管理模式，促进高水平科技自立自强。本文通过内外部调研分析，针对内部不足，借鉴外部优势，提出了高水平创新主体管理模式优化的目标和思路，并深入探讨了高水平创新主体管理模式的优化措施，旨在为推动企业高水平创新主体建设提供参考意见。

　　关键词：电力企业,高水平,创新主体,管理模式优化,中国南方电网公司

       一、引言

　　习近平总书记在党的二十大报告中关于“加强企业主导的产学研深度融合，强化目标导向，提高科技成果转化和产业化水平。强化企业科技创新主体地位，发挥科技型骨干企业引领支撑作用。”的重要论述，明确了强化企业科技创新主体地位的战略意义，深化了对创新发展规律的认识，完善了创新驱动发展战略体系布局，为新时代新征程更好发挥企业创新主力军作用指明了方向。

　　党中央全面分析国际科技创新竞争态势，深入研判国内外发展形势，针对我国科技事业面临的突出问题和挑战，坚持把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，全面谋划科技创新工作。这对主要承载科技创新任务的创新主体建设及为提高创新主体及创新投入的效率效益的创新管理优化提出更高要求。国资委在新一轮国企改革深化提升行动中明确“围绕提升科技创新力深化改革，有效发挥在新型举国体制中的重要作用”的重点工作要求，提出“加快原创性引领性科技攻关，提升基础研究和应用基础研究能力，构建以实效为导向的科技创新工作体系，加快建设科技创新国家战略人才力量”的科技创新工作要求，支持中央企业充分发挥在技术创新决策、研发投入、科研组织和成果转化应用方面的主体作用。

      二、研究现状

　　（一）创新主体含义

　　创新主体是指在创新过程中参与和推动创新活动的个人、企业、组织或其他实体，是创新活动的直接承担者，它的活力、动力直接决定创新发展的整体效能。习近平总书记强调，要发挥企业在技术创新中的主体作用，使企业成为创新要素集成、科技成果转化的生力军。高水平创新主体是开展高水平科技创新活动的重要载体，也是科技强国的重要标志，要在明确国家目标和紧迫战略需求的重大领域，在有望引领未来发展的战略制高点，依托最有优势的创新单元，整合全国创新资源，推进国家实验室建设，构建围绕国家使命，依靠跨学科、大协作、高强度支持开展协同创新的研究基地。

　　（二）创新主体评价

　　创新主体在创新过程中扮演着关键的角色，推动了科技进步、经济增长和社会发展。创新链从创新的初期到最终应用的全过程，涵盖了创新的各个环节和环境中的相关参与者和活动，共同推动创新的产生、传播和应用，实现创新的商业化和社会价值，其完备程度是创新主体评价的重要方面。其中，刘学元等（2016）构建了网络关系强度、企业吸收能力和创新绩效三者之间的关系理论模型，并以中国278家制造业企业为样本进行了实证研究，研究结果表明，创新网络关系强度和企业吸收能力均对企业创新绩效存在显著的正向影响，且企业吸收能力在网络关系强度和企业创新绩效之间起不完全中介作用。陈漫（2018）探讨了信息提供和共同开发这两种形式的顾客参与对两种类型的突破式创新（市场突破和技术突破）的差异化作用及其中介机制。通过对208家高科技企业的问卷调查，研究发现：信息提供和共同开发的顾客参与均能够提升技术突破；信息提供增强市场突破，但是共同开发会降低市场突破；顾客参与直接影响市场突破，但是组织学习在顾客参与和技术突破之间起中介作用。钱锡红等（2010）通过对100家样本企业申请的74896条专利信息进行分析，建立了基于专利信息的企业创新绩效评价指标体系，并利用密切值法对样本企业的创新绩效进行了评价。周灿等（2017）基于网络视角，以国家知识产权局2014年长三角城市群26个地级市合作发明专利信息为原始数据，借助Ucinet、ArcGIS等分析工具，从本地和跨界多维空间尺度，刻画长三角城市群创新网络结构，测度城市创新网络地位，评价城市创新能力，进而对城市创新模式进行划分。井润田等（2021）介绍了从制度和历史文化两方面揭示了中国企业面临的情境特征，总结了国内外学者对这些情境特征的理论阐述和研究发现。结合国家自然科学基金委管理科学部“十四五”规划相关领域的前期专家讨论意见，凝练出该领域四个值得深入探索的研究方向。科技创新机制改革既要适应这一重要阶段性特征，也要满足内外部环境变化的新要求，推动科技创新力量布局、要素配置、人才队伍进一步体系化、建制化、协同化，提升国家创新体系整体效能。

　　（三）中国南方电网公司创新主体现状

　　为了服务国家战略发展大局，确保创新主体建设能够有效支撑创新职能战略。中国南方电网公司（以下简称“公司”）坚决贯彻以习近平同志为核心的党中央决策部署，深入践行创新驱动发展战略，大力推动科技体制机制改革，在统筹创新资源、完善体制机制、激发人才活力等方面取得了系列成果；构建了以南方电网科学研究院有限责任公司、南方电网数字电网集团有限公司、南方电网能源发展研究院有限责任公司等为主的网级创新主体与公司所属各省级电科院为主的省级创新主体的比较完备的公司创新主体基本框架。但同时也看到，当前公司科技创新体系运作效能不高，价值创造能力不强，协同创新机制、成果激励机制、人才培养机制等尚需进一步系统性优化。2022年4月，公司发布了《南方电网公司科技体制改革三年攻坚方案》，对公司深入落实国家科技体制改革三年攻坚方案工作部署，积极打造国家战略科技力量，践行国家创新驱动发展战略，扎实推进公司科技体制机制改革，做出了系统、全面的部署。在关于公司高水平创新主体建设上，提出“打造各有侧重、各具特色的高水平创新主体”的研究专题，开展创新主体建设调研及对标研究，深化创新组织模式变革，优化管理创新资源配置，提升自主创新能力。

　　三、中国南方电网公司内外部创新主体分析

　　为做好中国南方电网公司高水平创新主体管理模式优化研究，笔者通过现场、线上、问卷、资料收集分析等多种方式，先后对公司内外多家单位开展了调研工作，总结了各单位创新主体建设现状情况及问题。

　　（一）内部创新主体分析

　　针对公司创新管理相关机构的管理现状以及南方电网科学研究院有限责任公司、南方电网数字电网集团有限公司等及广东电网有限责任公司电力科学研究院等13家网省两级创新主体，从纵向、横向两个维度对整个创新体系进行分析。以公司创新发展的系统性视角，对各创新主体的职责定位与创新能力以及相互之间的创新协同问题，业务板块内部的创新协同关系进行分析。从组织架构维度来看，公司“管业务就要管创新”的创新格局和组织架构体系尚未建立；缺少部分创新组织机构、岗位设置有待进一步完善；责任传递“上热中温下冷”现象仍比较突出；各创新主体职责定位不清晰，各创新主体合力不足。从机构运作维度来看，公司需提升对领导小组创新决策的支撑能力；网、省两级创新资源需要高效整合；网、省级创新主体业务布局不清晰，“各有侧重、各具特色的高水平创新主体”尚未形成；创新成果转化、产业化效能有待提高；产业链与创新链的融合有待加强，新兴业务单位转化能力、自主创新能力有待提高；尚需进一步激发创新能动性，进一步系统性优化评价考核机制、激励约束机制；人才、资金、物资、数字化与技术等创新要素的支撑能力有待提升，工作机制需要更加高效；网级三中心需要更加协同高效；省级科创中心可以通过实体化建设，提高服务能力；需进一步拓宽创新合作模式。

　　（二）外部创新主体分析

　　选取了中国科学院、华为技术有限公司、中国移动通信集团有限公司、中国科学院西安光学精密机械研究所、中国航天科工集团有限公司5家外部公司开展调研分析。

　　1.中科院创新主体管理模式特点。（1）各创新主体职责分工明确。设立院地合作局、赋予各分院院地合作职能、成立技术转移转化机构等，各分院、研究所、中国科技大学、技术转移机构与地方、区域、企业开展了深度技术转移和成果转化工作。（2）创新联盟推动协同创新。全国科学院联盟建设有效推动了中科院与地方科学院的联合合作，在共同承担科学任务、开展合作研究、促进科技成果转化、培养创新创业人才、探索和实践科技与经济结合、协同创新的体制机制等方面取得了积极进展。

　　2.华为公司创新主体管理模式特点。（1）建立创新主体生态链条，实现产业链、创新链双向融合。本质是创新供给与生产需求的关系。它包括从基础理论创新，到核心技术创新，到一般技术创新，到产业化应用创新过程。（2）完善人才培养管理体系。把人才培养与管理者晋升资格挂钩，不能培养本岗位接班人的永远不能不提拔。把人才培养效果作为干部领导力的考核指标，纳入干部胜任力体系中，且作为中高层管理绩效考核的重要指标。

　　3.中国移动创新主体管理模式特点。（1）打造科技创新人才激励途径，推出“特区”机制。中国移动以研究院“九天”人工智能团队为试验田，通过推动科技创新人才管理改革、强化市场化激励约束机制、加大授权放权力度。（2）持续优化人才资源布局，强化人才培养体系。实施用工编制刚性管控，用工资源有保有压，加大转型领域、新兴单元和创新团队的资源投放力度，严控传统领域人员规模。

　　4.西安光机所创新主体管理模式特点。（1）打造创新全链条孵化与专业孵化模式。打破传统研究机构封闭办所的思想围墙，以市场需求为导向，探索出“研究机构+天使投资+孵化服务+科普科教”的专业孵化模式。（2）搭建创新创业平台并提供科技成果转化支撑。搭建了“一站式”全方位服务模式，为在孵企业提供战略规划、设备共享、投融资等全方位专业化的孵化服务。

　　5.航天科工科技创新主体管理模式特点。（1）积极构建适应双创的企业管理体系。以增强企业创新发展能力为目标，构建适应双创的企业运行管理体系，着力推进机制创新与政策先行先试。（2）完善以创新为核心的绩效考核评估体系。确保对员工的评价公正公平，能充分体现出员工的付出。将企业规章制度与激励机制建立并举，共同完善，以规章制度确保激励机制的运行与实施。

　　四、高水平创新主体管理模式优化——以中国南方电网公司为例

　　基于公司创新主体现状分析，参考公司内外创新主体调研分析结果，提出了公司高水平创新主体建设创新管理模式优化目标、思路及举措。

　　（一）高水平创新主体管理模式优化目标

　　着力解决公司创新组织管理模式方面存在的痛点、难点，理顺科技创新组织管理模式，构建公司定位清晰、组织健全、责权明确，贯通全业务领域，覆盖全层级单位，创新链、产业链、价值链运转顺畅的科技创新组织体系。全面释放公司科技创新潜能，实现平台、技术、资金、人才等创新要素的统筹聚集，优化公司科技创新环境，激发创新主体活力，促进各类创新主体高效协同，提升科技创新体系效能，增强自主创新能力。

　　（二）高水平创新主体管理模式优化思路

　　以公司发展战略为引领，支撑驱动公司高质量发展为主线，坚持问题导向和分类施策的工作原则，运用调研分析、对标管理、组织架构构建等管理工具和方法，通过制订加强领导决策、优化创新组织架构①、明确创新机构定位职责、明晰创新主体②业务布局、完善运作机制、推动资源整合、提升创新考核激励效果、落实全面从严治党等管理举措，理顺科技创新组织管理模式，全面优化构建“网省贯通、三层联动③、三维协同④、四链融合⑤”科技创新组织体系，促进公司科技管理水平和创新效率的提升（如图1所示）。

      （三）高水平创新主体管理模式优化举措

　　1.加强创新领导与决策。一是加强创新领导的监督与协同。建立“业务要发展就要靠创新”的业务发展理念，创造一个良好的有利于创新的组织环境。设立公司层面及省级公司层面的创新协同委员会，由创新部门及各业务部门的中层管理人员组成公司创新协同委员会，协调推进各部门间创新领域工作。二是加强创新决策咨询力量。加强省级公司的创新决策咨询力量，设立或优化运作省级公司专家委员会，为企业创新工作提供技术和决策咨询意见，对公司的重大创新问题进行分析、论证、评估。对涉及多个业务部门的重大创新项目或活动，建立联席会议制度，各部门及相关单位深度参与相关策划、实施、示范应用、成果推广等重要环节，推动重大创新项目或活动实施。

　　2.优化创新组织架构。一是构建基于创新活动的创新机构功能模块。结合公司科技创新工作实际情况，优化资源配置，设置领导与策划机构、创新实施机构、要素支撑机构、活动支持机构等四大类创新机构，并明确网级、省级各类创新机构定位，各司其职，形成合力。详细创新机构功能模块如21页图2所示。

二是推动“0-1”机构与创新合作机构的建立与运转。打造公司在京科研平台（简称北京研究院）聚焦于“0-1”的预研一代相关的前瞻性、原创性、颠覆性技术研究。推动创新联合机构构建运转，公司与科研机构、企业、高校合作成立、运营创新联合体与联合研究院，实现创新资源聚集。联合机构各成员单位充分发挥各自优势，发挥协同创新作用。三是构建基于“管业务就要管创新”的科技创新组织架构。厘清各类创新机构管理职能，强化责任落实，通过完善创新管理机构与岗位设置、优化创新组织机构职责，梳理管理关系与业务关系，加快构建创新管理部门综合统筹、专业管理部门专业牵总、其他管理部门协同支撑的大科技管理格局。四是明确创新机构定位职责。构建各类创新机构职能矩阵。遵循“策划—实施—评价—改进（PDCA）”的循环逻辑，按照科学创新决策、系统创新策划、高效创新实施、强化创新支持、推动持续改进的要求进一步明确各类创新机构定位，梳理职责界面。五是增强创新组织管理力量。完善并规范“网—省—地—县区”四级创新管理网络，增强创新组织管理力量。网省两级完善并规范“上下贯穿、左右协同”的创新管理网络。在网省本部输配电（生产技术）、系统运行、数字化、安监专业管理部门设立专职“创新管理岗位”，其他业务部门设立“创新管理兼职岗位”；在各地市局在生产技术部门设立“创新管理岗位”，有条件的地市局可独立设置创新管理部门，其他专业管理部门设立“创新管理兼职岗位”或“创新联络员岗位”；在各四级单位设置“创新管理兼职岗位”或“创新联络员岗位”。网公司、省级公司、地市局、县区局四级创新管理网络纵深拓展，详细创新管理网络优化如图3所示。

       3.明晰典型创新主体科技创新业务布局。网级科研单位、南网总调业务布局建议：应汇聚优势科研资源，拓展专业技术方向，打造以基础性、前瞻性、关键共性技术研发为重点的研发布局。省级科研单位业务布局建议：省级科研单位发挥生产技术支撑作用，打造以特色优势技术、应用型技术为重点的研发布局，与网级科研单位构成密切协同的中央主导研发组织模式。新兴业务单位业务布局建议：新兴业务单位在产业创新中围绕公司战略性新兴产业方向布局创新链，加快培育和发展新兴产业。

　　4.完善创新组织运作机制。一是建立业务部门创新责任制。落实“管业务必须管创新”要求，强化创新价值导向，业务部门专业牵总，履行创新项目全过程管理和实施主体责任。建立“项目需求策划责任制”，业务部门承接国家、政府和公司工作要求，负责重大科技专项（网公司业务部门）、业务支撑类项目需求征集、遴选、指南编制、评审，策划形成项目需求，确定项目入库；建立“项目成果标准责任制”，业务部门立足项目成果应用目标，制定项目预期成果标准，并固化为项目验收标准；建立“项目成果验收责任制”，业务部门立足项目成果应用目标，在策划立项环节明确预期成果指标，在项目实施环节指导项目团队、单位做好项目安全、进度和质量的跟踪管控，在验收环节对验收结果负责；建立“项目成果推广应用责任制”，业务部门负责在项目策划、立项阶段设置预期成果推广应用场景，并负责本专业成果推广应用。二是优化创新管理部门创新管理运作模式。持续推动创新管理运作模式的转变与优化，创新管理以下属单位为主，转向以专业管理部门为主。创新管理部门统筹科学分解各专业、单位年度研发投入预算，跟踪重大创新项目过程管控，协助解决跨专业问题，组织开展项目合规性检查、后评价等后期管理，推动创新平台建设和运转。三是优化科研单位及其他创新单位创新组织运作机制。省级科研单位为重大科技专项、科技引领类项目、业务支撑类项目提供技术支撑。省级电科院依托自身优势资源和技术力量，为本省范围相应专业重大科技专项、科技引领类项目、业务支撑类项目提供技术支撑；省级信息中心、计量中心、规划中心等其他创新单位为本省范围相应专业业务科技创新提供技术支撑。四是明确科技服务机构创新支撑方式。明确南网科创中心、知识产权运营中心、技术情报中心等科技服务机构对创新管理部门、专业管理部门的支撑方式，构建专业化服务工作机制和流程。提升科技服务机构专业服务能力，打造高水平、高技能的专业服务团队，建设科技服务工具与平台。五是提升成果转化、产业化市场化能力。组建科技成果转化服务团队，提升团队市场化能力，优化科技成果转化流程，充分保障科技成果研发、技术转移单位与人员的利益分配，构建良好的科技创新生态。探索建立科技成果推介推广、评价、信息披露、交易撮合、产品代理等服务新模式，培养或引进技术经纪人、销售经理人等专业人才，提升成果转化、产业化市场化能力。

    5.推动创新资源配置整合。一是打造高水平创新人才链。聚焦公司高质量发展科技创新重点领域方向，大力引进海内外优秀毕业生人才。借助国家和企业的有利政策，扩大毕业生引进范围，坚持优中选优，持续提升毕业生引进质量，扩大公司科技人才“后备军”。二是加强科技项目经费统筹使用。公司创新部统筹科技项目经费，每年各省级电网公司按照创新投入指标一定比例，由公司总部统筹使用，主要用于网级科研单位的科技创新研发工作，各省级电网公司根据自身实际情况，承接成果的落地示范应用；上交经费纳入创新投入强度统计。三是推动产学研协同创新体系建设。推进科研院所、高校、企业研发力量优化配置和资源共享，依托科研院所、高校、企业各工程中心和实验室等科研平台，建设“网外实体”新型研发机构，进一步完善公司科技创新基地平台建设。四是逐步建立联合实验室独立化的运作机制。新增设立实体化部门，并增设相关岗位，采用实验室岗位专职+兼职、实验室依托团队人员固定+流动的方式，充分发挥对公司创新业务的支撑作用。五是探索健全科技资源配置快速响应机制。完善资源统筹分配与管理机制，着力解决科技资源管理、分配和监督中的“碎片化”及重复性工作问题，力求实现立项、研究、验收三个阶段的科技项目全流程，创新链、产业链、人才链、资金链全链条快速响应。六是探索非项目式技术研发模式。通过经费、设备、工具、软件、场地等资源配置，建立特定人员、团队或单位开展创新活动的资助机制。构建非项目式技术研发模式配套的遴选、论证、评价方法和工作机制，开展项目经理人制度和“业主制”试点，根据需要研究设立短期考核和长期考核、定量考核和定性考核，做好研发人员、经费和研发条件的跟踪管理。

　　6.提升创新考核激励效果。一是优化创新考核评价体系。创新管理部门制定工作目标，设计创新业务指标，确定重点工作任务，充分发挥科技成果评价的“指挥棒”作用。加大各级创新主体负责人创新指标考核权重。在网级科研单位、省级科研单位、承担创新任务的新兴业务单位的负责人任期经营业绩责任考核中，适当提高创新相关指标的权重比例；建立分类考核机制，提高或新增创新机构创新相关指标考核权重；建立健全以创新能力、质量、贡献为导向的科研人才评价体系，形成并实施有利于科研人才潜心研究和创新创效的评价制度；建立“刚性+柔性”协调统一的引才机制和综合评价机制，实现精准引才，并把创新人才引进数量和质量列入各创新主体负责人绩效考核指标中去。二是丰富创新激励方式。优化员工创新奖励激励机制，拓宽奖励渠道，加大奖励幅度，突出奖励的价值导向作用。突破原有价值分配格局及岗位绩效工资为主的薪酬方式，建立“岗位+绩效+角色激励+中长期激励”的四维薪酬激励模式。

参考文献

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