摘要：事业单位的公益属性决定了其管理体制的特殊性，影响员工激励机制的灵活性，需要加强激励机制的优化和创新，以充分调动员工的积极性，更好地服务于社会公共事业。文章从薪酬、绩效、文化、人才等多个角度，对事业单位激励机制的常见问题与对策进行论述。

　　关键词：事业单位,激励机制,策略探析

　　事业单位是承担社会公共服务职能的重要主体，其公益属性决定了其管理体制的特殊性，影响了员工激励机制的灵活性。面对行政主体、市场主体、事业主体的人才争夺战，事业单位需要加强激励机制的优化和创新，以充分调动员工的积极性，提高组织绩效，更好地服务于社会公共事业。

　　一、事业单位激励机制优化的意义

　　调动员工积极性。提高员工的积极性是事业单位激励机制创新优化的直接目的。员工的积极性体现在执行力和主动性两个方面，前者应做到指哪打哪，后者应做到主动作为。只有员工具有足够的积极性，才能实现单位的高效运行。人才积极性来源于生存条件的保障以及公平合理的价值回报，不仅为了生存而工作，而且要为了自己的事业发展和人生幸福来工作，为了奉献社会的理想和情操来工作。

　　增强公共服务水平。随着现代市场经济与社会环境的变化以及公共事业的发展，社会环境对事业单位的服务也不断提出更高能力要求。事业单位只有每个职工都发自内心地认同自己的职责，勇于担当、精忠履职，才能更好地为社会做好服务。优秀的激励机制会激发人内心对于社会价值的追求，将服务社会作为自我实现的重要方式。事业单位比起企业更加偏重于社会责任和公共服务的履行，只有员工队伍凝心聚力、积极主动，才能产生更高的组织绩效和公共满意度。

　　共享发展的成果。优化激励机制的最终目的是达成组织目标、实现事业发展。在这个过程中，员工也应当获得合理的价值回报，包括薪资福利以及职业成长。优秀的激励机制必然体现出“以人为本”的核心内涵，让员工有充分的获得感，达到物质与心灵的双重满足。事业单位的属性决定了不会过度追逐经济效益，从这一点看很难与高价值企业竞争，但是事业单位的公共属性和平台的稳定性，对于职业发展是一种优势，这种优势可以给员工带来可持续性的价值分享。

　　更好地留住人才。人才都会选择更好的平台发展，在市场经济条件下，人才资源存在竞争性，人才个体拥有自主选择平台的充分自由。事业单位良好的激励机制，可以适应不同人才的需求，满足工资、福利、社保等现实生存需求，以及能力成长、职业发展、社会身份等发展需求，吸引人才长期发展，提高忠诚度，为单位留住人才。

　　二、事业单位激励机制的突出问题

　　组织模式固化影响人才配置。事业单位的管理体制相对固化，组织结构变动审批程序复杂，因此，导致组织结构不会轻易改变，这样带来的问题就是组织结构及责权分配不能针对业务变化和人员变化而及时调整。与企业“因事设岗”和“因人设岗”结合的管理原则相比，事业单位强调“因事设岗”且岗位相对固定，组织管理的灵活度不够。这导致有些岗位不能及时调配到合适的人，有些人不能及时配置到合适的岗位，有些人虽然在合适的岗位上但岗位权责与业务需要不完全匹配，使得人才资源没有最合理的利用。同时，组织与权责系统的问题又影响到业务流程的顺畅运行，进一步降低工作效率。

　　薪酬机制不灵活影响基层积极性。薪酬管理问题：一是表现在平均薪资水平不高，这是事业单位的公共属性所决定的，但也存在对各事业单位“一刀切”“平均主义”等管理思想问题，没有充分兼顾到各事业单位的工作性质、技术水平、工作复杂度和工作饱和度等实际差异。薪酬管理的第二个突出表现是薪酬调整问题。基层岗位晋升难、涨薪难是普遍存在的老大难问题。这其中有晋升通道与阶梯设计不合理的问题，有晋升标准的问题（如注重高校出身、学历、证书、职称等硬条件，而轻视工作业绩和贡献），也有操作执行的问题。

　　绩效管理未体现价值公平影响积极性。所谓绩效即应当是工作业绩成效，看的是工作结果及其影响范围和程度。但事业单位绩效考评的最突出问题是没有把工作价值作为核心。从考核标准来看，现在常用德能勤绩廉五大维度来考核，其中业绩的权重往往偏低。从考核操作来看，常以民主测评的方式进行，大家根据印象来评价，主观性过强，没有足够的数据支撑和事实支撑，由于事业单位组织文化的特点，绩效考评常出现评价“老好人化”、结果“平均化”的现象。从考核周期来看，常以一年作为考核周期，时间过长，没有起到即时的绩效引导、辅导、评价和激励作用。从绩效应用来看，绩效考核的成绩或等次没有成为职务职级调整和薪酬调整的决定性因素，而且也没有成为指导大家进行绩效改进的关键依据。

　　人才培养系统性不足影响人才发展。事业单位在人才培养方面虽然也做了不少的投入，但距离满足不断变化和提高的业务需求、距离员工个人职业成长的需求还有差距。一是缺少有效的培训规划，包括根据业务规划需要和人才需求规划需要来建立人才培养规划，也包括根据岗位胜任力要求和专项业务课题来建立规划。二是缺少接地气的师资队伍，事业单位常邀请外部专家开展交流、讲座和培训，缺陷是针对性差、影响周期短、效果难保证。同时，内部导师、讲师、训练员的队伍因为组织管理水平等原因也没有充分建立起来。三是没有充分建立起学习成长的文化氛围，没有建立学习型组织。

　　人才流动性差影响组织活力。组织活力不仅影响事业单位的业务绩效，也影响员工个人对能力成长、价值回报、职业发展公平性的感受。组织活力的重要源泉就是员工队伍的流动与更新，而事业单位在这一点就稍有欠缺。外部流动方面，事业单位人员离职主要是因为找到了更好的发展平台而选择离职，因违规违纪和工作不合格而被单位主动淘汰的比例极低，因为事业单位缺少人才的“出口”流量，所以“入口”流量也受到严重限制，在编制规模被严格控制的条件下，引进新人的机会就难能可贵，外部有大量比内部现有人员优秀的人才被挡在门外。内部流动方面，虽然没有太多的制度限制，但由于组织及岗位管理、薪酬管理和考评管理等机制不够科学系统，内部调整常会出现公平性质疑，也产生了一定障碍。

　　激励机制不够透明引发猜忌。激励机制的目的是调动积极性，实际上是通过满足员工一定的心理预期来实现的。在一个组织中，员工不会孤立地看待自己的需求，不仅关注自我需要的满足，还关注公平。而公平还包括外部公平、内部公平和自我公平，也就是将所得到的与组织外比较、与组织内部其他人比较以及将自己的付出与回报比较。在理解组织的激励机制是否公平时，是否获得公开透明的信息尤为关键。事业单位的激励政策，常常因过于复杂增加了一般员工理解的难度，或者在激励兑现过程中刻意保密或不重视政策宣贯、程序公开，当产生信息差时，员工可能容易产生猜忌，甚至散布负面情绪和凭主观臆想产生的谣言。有时这些臆想和谣言通过私下传播，无法进行调查和解释，轻则影响少数人的积极性，重则对文化氛围造成重大破坏。

　　激励执行不够彻底破坏组织信任。完善的激励机制重在设计，更重在执行。但事业单位最常见的问题，就是制度执行不彻底，表现一是对部分条款选择性执行，表现二是对部分人选择性执行，表现三是虽然执行了，但执行有时候打折扣且对不同人轻重有别。当负向激励执行不彻底时，一是曾被处罚的员工会感到不公平，二是影响制度后续执行的权威性和威慑力。当正向执行不彻底时，员工会觉得管理层言行不一、不值得信任，甚至理解为领导起初的动机只是“口头支票”，如此不仅使领导层和管理层失去权威，还使组织文化失去了向心力和执行力。信任一旦失去，再想建立会更加困难。

　　三、事业单位激励机制的具体优化措施

　　（一）文化先行抓思想

　　激励的对象是人，而人的行动取决于他的思想。组织文化建设的核心就是使命、愿景、精神和价值观等，我们概括称之为思想层或者精神层。使命是对企业生存意义的深刻思考和简要概括，对事业单位来讲应该强调政治方向、服务定位和公益性质。愿景是对长期发展目标的图景化描述，是整个组织共同的美好追求。使命和愿景体现了组织的中长期战略。使命可以提升员工对工作价值的认同，提升在组织内工作的崇高感和荣誉感。愿景在规划组织的美好未来时，也意味着员工事业发展的广阔空间，愿景的展现可以有效提升员工奋斗的驱动力，使其坚持不懈地努力。组织精神是整个组织所展现出的积极正向的思想和状态，如团结、奋斗、进取、勇敢等，组织往往提炼出一两种最符合需要的、表现最突出的精神来进行倡导，精神可以使员工在承受压力或遭遇风险时依然能保持住积极状态。价值观是判断事物是非对错、做出选择的标准及其排序。简单说就是组织倡导什么、反对什么，实现发展愿景的关键行动策略是什么。事业单位要做好激励，应当先做好文化激励。在思想建设层面，应当重视使命和愿景的个性化提炼，用使命和愿景激励人，用精神和价值观要求人、激励人。组织文化思想要通过生动的宣传、培训和故事传播，让大家有强烈的感受和深刻的认同，通过领导以身作则、奖惩机制以及深入沟通让大家信服。思想通了，行动才能跟得上。

　　（二）激励双因素要结合

　　美国心理学家赫兹伯格提出了著名的双因素理论，认为激发人们工作动机的因素主要包括保健因素和激励因素。保健因素着眼于满足人们的基本生存需要，强调让人更有安全感和舒适，例如，基本工资、同事关系和工作条件等，可以概括为非工作本身的因素，主要目的是消除心理上的不满。激励因素是那些与工作本身有直接关系的因素，如工作本身的价值（上述提到的使命正是体现这一点）、责任感、崇高感、社会认同、晋升空间、挑战所带来的成就等。双因素理论对事业单位激励机制建设的启示是，不能仅关注于工资等保健因素，如事业单位基层员工晋升难，可能会导致工资激励作用只能是短暂的，即使提高固定工资的额度，也仅能消除员工的不满、实现短期的激励效果，涨薪只能维持短暂的积极性。因此，从薪酬结构的设计上，要扩大绩效工资、项目奖励的额度和比例，浮动工资对应有挑战性的工作任务。完成挑战性任务所带来的成就感和满足感是一项重要的激励性因素。

　　（三）绩效管理抓全面

　　激励机制的直接目的是激发人的积极性，而激发积极性的目的是为了提高个人绩效，并通过组织绩效的提升来实现组织发展目标。所以绩效管理是激励机制的关键组成部分。绩效管理是一个系统性工程，应当贯彻“全面绩效管理”的思想。全面绩效管理包括绩效承诺（目标设定、指标提炼、评价标准）、绩效辅导、绩效评价、结果应用、绩效改善等五大部分。没有绩效承诺和绩效辅导的过程，只进行考核和奖惩，难免造成员工的委屈和不满。绩效承诺本身也是一个小的管理系统，涉及组织的战略管理、目标管理、预算管理，还涉及管理人员的领导力。绩效承诺的关键是有完整清晰的组织目标系统、上下级对于目标的共识。绩效辅导也常常被忽略，传统管理把绩效实施认为是下属自己的事情，上级更多是监督，但为了确保工作结果的顺利实现，上级还应当承担更多角色，包括资源支持、技术指导、动作纠偏以及调动积极性，贯穿绩效实施的整个过程。事业单位绩效考评应当以数据为支撑、以事实为支撑，缩短目标周期和考核周期是实现年度挑战性目标的有效方法。绩效结果应用方面，一要强调与职业晋升挂钩，将历次考核等次作为主要晋级指标，二是与素质能力培养挂钩，通过绩效差距分析能力差距，进行有针对性的个性化培训和辅导。最后，要强调绩效改善。绩效考核的目的不仅是评价贡献、兑现激励，更重要的目的是促进员工绩效的不断提高。所以管理者应当与被考核者一起分析是目标的问题、环境的问题还是能力的问题等，协助制定改善措施并且持续深入执行。

　　（四）以人为本促成长

　　针对事业单位普遍存在的人才引进、配置、培养和淘汰等问题，要坚持“以人为本”的核心思想来完善机制。

　　首先，把人才作为根本的资源来“抢”。当前，各地区、各行业“人才争夺战”愈演愈烈。事业单位人才引进应加大改革和创新的力度，敢于为紧缺人才打破惯例、开辟绿色通道，并且摒弃以学历职称等“显性”指标作为准入条件的做法，着眼于人才过往的工作成果、价值贡献和能力的迁移性和可塑性。

　　第二，把人才当作根本性资源来“用”。要想用好人才就要给人才创造发挥才能的平台和空间。要以开放包容的思想对待人才的差异性，不要强求用一套标准管理不一样的人才。要以灵活的组织和岗位设置适应人才的差异性，可以适当地为发挥人才的能力优势去调整岗位权责，只要从大局上看有利于组织目标的实现，就不要拘泥于原有的岗位职责设置，“因人设岗”也无妨，不要让人才的精力浪费在他不擅长的事情上。

　　第三，把人才当作根本资源来“种”。任何组织想要从外部直接获取完全匹配需求的人才并且用好是不可能的，所以内部人才的培养能力是组织核心竞争力的体现。事业单位的人才培养应建立系统性的机制。一是要识别人才需求，要基于业务发展需要、岗位胜任力模型，识别人才需求，包括人才标准和数量。二是要根据人才需求进行内部人才盘点，识别人才差距，包括外部引进和内部培养的具体需求。三是根据内部培养的需求，建立人才梯队规划。四是根据人才梯队规划建立培养机制、师资规划、课程规划。五是对照模型对具体员工胜任能力进行具体分析，明确个性化需求。六是将组织人才培养规划和个人成长结合，有针对性地为不同群体和个人制定个性化的培训、辅导、轮岗等培养方案。

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