摘 要：党的二十大描绘了建设社会主义现代化强国的宏 伟蓝图，专题研究坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国 家治理体系和治理能力现代化若干重大问题， 为全面建设社 会主义现代化强国奋斗目标提供了制度保障，意义十分重大。 在深入贯彻“ 习近平新时代中国特色社会主义思想”的专题学 习领会的同时 ， 总结出来当前高校后勤事业改革发展也面临 着治理体系和治理能力现代化问题，任务十分繁重。 近年来后 勤为改变这一现状，切实以网格化管理为抓手，不断通过网格 化优化业务流程， 调整供给侧结构 ，加强内部成本控制等手 段，寻找新的效益增长点，可见成本控制依旧是高校后勤各部 门提高市场竞争力的重要手段。 文章就高校管理怎样通过网 格化的抓手落实成本控制进行分析和论述。

　　关键词：高校后勤,网格化管理,问题分析,成本控制

　　一、当前高校后勤网格化管理现状

　　高校后勤为契合国家治理体系现代化建设目标，提出了新 的更高发展要求，即“精细化、精准化、精益化”目标，以师生为 中心，以安全为主线 。基于这个目标高校后勤建立了包括网格 化管理要素系统 、 网格化管理工作系统 、 网格化管理标准系 统、网格化评价考核系统在内的四位一体的网格化管理体系， 这套体系对网格内的“人、财、组织、物、事、责”建立了基础数 据信息，通过统一编码并录入网格数字信息管理平台，通过定 时、定人、定责、定量等方法进行工作流程科学再造，确保网格 内具体事务处理流程，落实具体责任 。这个管理体系的建立， 首先 ，为进一 步落实“ 三精”服务目标 ，推进高校后勤深化改 革、加快高校后勤保障服务能力建设奠定了坚实基础;其次， 员工在这样的制度下，工作责权清晰，责任感 、主动性大幅提 升。

　　二、现有体系下的问题分析

　　在责权明确的管理制度下，X 高校管理层运用网格化管理 技术，科学合理划分网格单元，实现网格全面覆盖、无缝衔接， 彻底清理高校后勤管理盲区和服务空白，确保了“ 物有人管 、 事有人为、地有人巡”。但是，提升管理能力的关键还是在成本 控制，如果在总结原有成本管理经验的基础上，通过网格将费 用的归口管理与材料成本管理有机结合 ，形成成本考核的新 模式—— 网格化管理下的成本考核，实现“ 责 、权 、利”这三项 指标齐备条件下的网格化管理 。这样的管理才具有可持续性 的发展，但是目前的网格化管理尚缺成本控制。

　　( 一)X 高校多年来积累了大量的降本增效工作经验

　　长期以来各中心也有很多很好的做法，但也产生了惯性思 维，在实际工作中始终走不出“ 目标层层分解、压力逐级减小 ” 的怪圈 。成本控制仍然停留在管理层面上的统筹控制，这个模 式在管理层面上大而全，横向到边，但是在各个中心对下面三级部门以及三级部门对各网格的考核上尚未形成细化的考核 标准和依据。

　　( 二)目前考核指标的制定

　　数据的来源全凭经验和历史数据自上而下的传递，数据的 科学性和严谨性有待提高。

　　(三)指标的制定缺失一线员工的积极参与

　　员工成本控制的意识欠缺。对员工而言考核指标是由上传 达下来的， 没能真正理解到与自己的网格与自己的职权的关 系，也就缺乏控制意识，成本主人翁意识薄弱。

　　三、建立网格化控制下的成本控制体系

　　( 一)建立网格化成本控制的成本组成架构体系

　　部门在制定当年的目标任务时，将网格内构成成本的要素 进行归类，以每一个网格作为成本制定单元，将目标成本指标 细化分解 ，按照一致性原则 ，分为薪酬福利 、材料 、费用等项 目。

　　1.X 高校已经按每个网格定编定岗确定了人数，按 X 高校 的薪酬体系可得出此网格的月度、年度人工成本支出，进而由 网格汇总到部门确定部门的人工成本量化指标。

　　2.以每个网格为基础，分解每个网格的工作职责，一项项 梳理这个网格职责中所需消耗的材料，按月汇总，则得出该网 格的月度材料消耗成本，进而得出年度材料成本，由网格汇总 到部门，最终确定部门的材料成本量化指标。

　　例如：C5 网格的卫生保洁工作职责： 包含清扫地面面积 2000 平方米;绿化带保洁面积 4000 平方米;雨水沟清理长度 300 米 。以该网格内清洁大扫把为例，地面清扫面积 2000 平方 米，假设该区域内，每个大扫把的使命寿命 1 周，每月的使用 量是 10 把，那么全年使用量 120 把，按每把 10 元计算，大扫把 全年消耗金额 1200 元。

　　部门按照各网格内的大扫把用量成本，纵向汇总，从网格 到片组，再到部门，最后到中心 。中心汇总该材料成本，与财务 历史数据进行比对 ，分析 ，查找差异原因 ，如：根据上面的例 子 ，核算出大扫把成本支出一共 1200 元 ，假设财务历史数据 1500 元，部门即刻查找差异原因，最终确定一个科学合理的量 化指标，上报 X 高校 。这样，形成一个由下而上再由上而下的 反馈，激发一线员工的参与热情，并且把员工对自己的“管理 ” 公开化、透明化，大大地调动了员工的成本主人翁意识。

　　3.费用成本控制点，此点的成本控制主要集中在部门管理 层面。各部门根据网格内员工人数，按规定的标准，确定劳保、 工作服、体检费用、防暑降温、维修、办公用品等费用。

　　当部门根据上面三方面(人工、材料、费用)统计完成一线 网格成本消耗后，得出部门相关量化指标，上报 X 高校 。X 高 校再根据历年该部门相关消耗成本和部门上报的量化指标进 行核对，最终敲定合理的考核指标，下达部门实施 。这就是双 向互动形式的成本制定管理过程 。这样，经过量化后的标准系 统与网格化实施办法相结合 ，必将形成一套具有高校后勤特 色、可行性强的自主量化标准体系，为 X 高校年终成本考核、 业绩发放提供可比较的数据支持。

　　( 二)建立网格化成本控制的考核体系

　　目前 X 高校所有的考核体系是由 X 高校对各中心以及下 属三级部门的目标考核体系 。三级部门欠缺对它所辖各片组、 网格的成本考核数据 。针对这种情况，应建立一套适用三级部 门及所辖网格的考核体系 ，每个网格核定的成本量化指标能 成为该考核体系的重要支撑之一 ，作为中心对一线员工绩效 发放的依据之一。

　　网格内成本考核的具体内容应包括考核部门、考核指标、 评价条款、数据比较、指标权重、计分规则、以及与收入挂钩的 计算方法及工作流程 。针对网格化指标的成本考核方面，应要 求各网格成本费用指标的设置严格按照网格内核定的量化指 标执行，除内外部有较大的变化外，原则上指标不予调整 。财 务部门可根据部门要求提供相关数据 ，考核部门按照既定的 考核条款对照实际完成情况计算绩效得分 ，人力资源部按照 得分情况计算奖金，向 X 高校提出奖金分配方案，对未完成成 本费用核定指标的网格给与惩罚 ，对完成成本费用核定指标 好的网格按制度落实奖励。

　　(三)将网格化成本控制纳入 APP 中管理

　　成本量化指标制定完善后，将该指标录入到 APP 程序中， 员工及管理部门能实时监督和管理各项指标的使用情况。

　　首先，管理部门可以合理运用 APP 后台的大数据分析，实 时针对某项成本费用未完成的情况 ，督促责任网格剖析原因, 制定改进措施，对症下药，靶向治疗。本着“有考核、有改进、有 跟踪”的原则，通过完善制度、优化流程、提高效率，从根本上降低费用支出，提升管理水平，促进相关指标逐步优化。

　　员工能通过 APP 树立明确的成本意识，明晰成本构成，把 控材料领用信息，用多用少做到心中有数。

　　APP 的参与能将网格化成本管理与主动作业相结合 。对 网格内工作实行闭环管理 ， 为网格化管理评价考核提供科学 客观的数字依据。

　　( 四)降低采购单价成本及采购环节成本

　　在 X 高校层面， 能科学有效地将各部门各项成本费用数 据进行分类汇总，把控本年度材料、费用的使用情况 。如：通过 汇总得出大扫把今年全 X 高校的采购量是 1 万把 ，采购金额 达到 10 万元，可以由 X 高校牵头实施统一采购，降低采购单 价成本，同时也使得单位网格成本降低 。减少各个部门重复询 价，签订合同等采购环节对人力物力财力等成本的消耗。

　　四、预期效果以及下一步展望

　　网格化管理下的成本控制， 是 X 高校降本增效的一个可 行性工具和辅助手段，对推进“ 网格化管理”工程具有重要的 实施意义。

　　( 一)目标和责任更加明确

　　网格化成本指标由最小的网格到班组到中心层层递进， 这样每一个岗位都明确自己所承担的“责、权、利”。

　　( 二)强化全员参与，突出网格成本控制

　　每个员工，每个岗位都摆进了网格中，只要是 X 高校员工 都有成本控制的目标和责任 。在这样的管理背景下，员工能树 立起主人翁观念，人人当家理财、个个精打细算，努力创新，X 高校上下形成共识，实现员工与 X 高校共同成长。

　　(三)提高基层网格参与积极性

　　网格化管理下的成本控制在管理深度和宽度上能全方位 调动相关部门和员工的积极性，突出了成本控制的主动性。

　　综上所述网格化管理下的成本控制是 X 高校在日趋激烈 的竞争环境下 ，积极主动提升治理能力和治理体系现代化的 有效成本控制方法 。网格化管理下的成本考核体系在实施过 程中也需要不断地完善改进 ，不仅要在管理层对管理范围和 管理深度上得到认可，也要在实施的细节上进行进一步探讨， 确保降低成本的同时主动提质增效， 确保网格化工作有抓手 能落地。

　　我们相信，通过 X 高校上下所有人员的共同努力，立足本 职，爱岗敬业，一定会为新时代高校事业改革发展提供更加优 质的服务和强有力的保障。

参考文献：

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