【摘要】采用案例研究的方法，选取双汇、百果园两家企业作为研究对象，从组织整合、信息整合、资源整合三个层面对其供应链整合过程进行了分析比较，梳理了整合的一般性规律和差异化特征，在此基础上，提出了全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径。研究认为，全渠道模式下农产品供应链整合强调农业企业以消费者为中心，依托信息技术，通过对供应链组织、线上线下业务流程和资源信息的整合，推动供应链一体化运营的过程，但不同类型的农业企业在进行供应链整合的过程中在上游把控程度、渠道建设重点、供应链复杂程度以及产品流转效率等方面存在着明显的差异。推进全渠道模式下的农产品供应链整合，应以全渠道协同为保障，通过建立供应链联盟，实现组织整合；以信息技术为手段，通过打造信息管理平台，实现信息整合；以消费者为中心，通过构建差异化供应链，实现资源整合。

　　【关键词】全渠道；农产品供应链整合；供应链联盟；差异化供应链

　　一、引言

　　近年来，随着互联网的发展，智能手机和移动终端的普及，越来越多的实体零售商开始将传统的实体销售渠道与数字销售渠道结合起来，向“全渠道”零售方式转型（Verhoef等，2015）[1]。全渠道零售是指以消费者为中心的多渠道零售，打破实体、电子商务以及移动电子商务渠道的边界，借助互联网，让客户在不同渠道间进行无缝购物（Difrancesco等，2021）[2]。随着时代的发展，消费者对于物流时效性、产品体验性有了更高的要求，农业企业为了满足日益增长的需求，纷纷开启供应链的全渠道转型，通过物联网、大数据、人工智能等技术赋能农产品的生产、加工、配送等环节，使农产品在供应链中的流通更加高效。

　　当前，关于全渠道模式下农产品供应链整合的研究还处在初级阶段，以往的文献多集中于研究传统渠道模式下的供应链整合，而未将其与全渠道模式相结合，尤其是通过案例比较研究全渠道模式下农产品供应链整合的文献少之又少，这不足以为全渠道模式下农产品供应链整合的理论构建提供实践依据。

　　我们在现有研究成果的基础上，选取双汇和百果园两家农产品加工企业作为案例，围绕组织整合、信息整合、资源整合三个层面对整合过程进行分析比较，梳理一般性规律和差异化特征，在此基础上，提出整合的实现路径，为全渠道模式下农产品供应链整合实践提供指导。

　　二、文献回顾与理论分析

　　（一）文献回顾

　　随着零售业正在加速从多渠道向全渠道转变，国内外学者也对“全渠道”展开了相关研究。Rigby（2011）[3]提出，全渠道营销就是同步所有的销售渠道，保证消费者在整个购物过程中得到无缝和一致的顾客体验。Akter等（2021）[4]认为全渠道营销是指经营者对其提供的服务进行再思考，使顾客能够在同一时间内与多个渠道进行互动，做出购买决策。张旭梅等（2020）[5]认为全渠道零售既是一个通过渠道整合使各渠道之间相辅相成的过程，同时也是一个力争于满足消费者多元化消费需求的过程。随后，学者们开始将全渠道与供应链相结合展开研究，并提出了全渠道供应链及其整合的相关概念。张建军和赵启兰（2019）[6]认为全渠道供应链就是指全渠道零售模式下的一种供应链，即在供应链的最前端存在各种零售渠道以及各种零售渠道的集合。张洁梅和杨柳（2022）[7]认为全渠道供应链整合就是企业将实体渠道、电子商务以及直播带货等多种销售渠道进行整合，从而满足现代消费者全方位和个性化的消费需求。吴挺（2021）[8]认为全渠道供应链整合要以客户需求为中心，注重消费者消费体验，不仅要对传统的仓储模式进行全面重组和升级，还要对线上线下全渠道进行融合。在农产品供应链整合领域，赵晓飞（2022）[9]将全渠道与农产品供应链整合相结合，从组织整合、信息整合、资源整合三个层面构建了全渠道模式下的农产品供应链整合的理论框架，分析了整合的驱动因素、过程机理和影响结果。

　　（二）理论分析

　　在充分借鉴以上学者研究成果的基础上，我们认为全渠道模式下农产品供应链整合就是供应链核心企业与其合作伙伴（农户、合作社、批发商和零售商等）为了实现供应链增值，从组织整合、信息整合以及资源整合等方面对供应链进行深度重构的过程。基于这一概念，可构建分析框架如图1所示。

　　1.组织整合。组织整合就是以提高流通效率和主体收益为目标，通过供应链的管理思想使链上的流通主体实现协调运作的过程（纪良纲和刘东英，2016）[10]。从供应链管理理论来看，供应链成员之间为了实现整体利益最大化获得超额利润，就需要进行组织整合，形成一个战略联盟，达成长期稳定的合作关系。农产品加工企业处在供应链的中游，一方面向上连接着农产品生产者，有充分的能力在产品生产的过程中进行品种开发、质量监督以及技术升级；另一方面向下连接着经销商、零售商以及消费者等行为主体，对于市场环境有着清晰的认识。因此，以农产品加工企业为供应链核心主体，根据合作主体在供应链中所处的位置分为上游主体集和下游主体集。

　　（1）上游主体集整合。在以农产品加工企业为核心主体的农产品供应链中，上游主体集主要是农产品原料供应商，包括农户、合作社以及生产基地等。上游主体集整合就是农产品加工企业为了实现对整个农产品供应链的物流、资金流、信息流以及商流的有效控制，对上游各主体之间的各种资源，包括原料、技术、信息、资金、专业化人才等，进行协调利用的过程。在全渠道模式下，农产品加工企业对供应链上游主体集进行整合，有助于与供应商之间建立更加紧密的合作关系，建立更加快速的信息反馈机制，实现信息的有效共享。

　　（2）下游主体集整合。下游主体集主要是农产品加工企业的客户，包括经销商、专卖店、超市等零售环节的各合作主体。客户整合是指企业为了与下游客户之间实现资源共享，优势互补，与其建立密切的合作关系的过程，并且可以在合作中更加了解客户需求，更加及时精准地为客户提供所需的产品或服务（Pavlou and Gefen，2005）[11]。因此，我们所提出的下游主体集整合是指农产品加工企业为了提高客户满意度和企业竞争力，向农产品供应链的下游延伸，与下游主体集进行密切合作，实现“利益共享，风险共担”的过程。一方面企业可以及时获取各渠道的信息，对企业的采购、生产、加工、仓储等活动进行指导，从而提升企业效率和市场绩效；另一方面对全渠道客户需求信息进行整合，可以扩大企业的采购规模，一定程度上可增强定价的话语权，降低采购成本。

　　2.信息整合。信息是供应链参与主体互相沟通的纽带和桥梁，引导着参与主体的行为，参与主体可以根据高及时性、高准确性的信息做出正确的决策，提升整个供应链的运行效率。Vanpoucke E等（2017）[12]将供应链信息整合定义为组织通过电子信息技术提高供应链共享信息能力的过程。杨丽等（2012）[13]认为信息整合包括信息技术和信息共享的内容，这是供应链整合的基础和关键。赵晓飞（2022）[9]指出在对农产品供应链进行整合时，信息整合在组织整合与资源整合中不可或缺，三者之间进行共享与协同才可以实现供应链内外流程的优化、行为与资源的共享。信息整合有利于供应链成员掌握全面且及时的信息资源，促进组织互联和资源共享，实现整体利益的提升。与其他工业产品相比，农产品的信息更加复杂，供应链对其及时性和准确性的要求也极为严格，稍有偏差就可能对供应链成员造成极大的损失。当前，我国农产品供应链参与主体信息化水平有所提高，农产品相关信息的采集和信息加工率逐步上升，信息传播制度也初步形成，但是仍然存在着供应链主体间信息不对称，信息失真、滞后、混乱等问题，所以全渠道模式下的供应链信息整合具有重要的意义。

　　3.资源整合。（1）物流资源整合。在全渠道供应链中，物流扮演着保障功能的角色，随着消费者对产品的及时性、准确性要求越来越高，提高供应链的响应能力就变得尤为重要，这就要求对全渠道物流资源进行整合。由于农产品的特殊性，在运输过程中极易造成损耗，因此对于物流的要求也更加严格。陈剑等（2020）[14]指出物流资源整合是指在供应链上对采购、仓储、运输、配送等一系列的物流活动从空间以及管理层面的零散型管理模式进行重组，从而形成一种全新的物流资源。我们认为全渠道物流资源整合就是以精确并快速响应消费者需求为目标，以互联网、大数据等现代技术为手段，通过供应链节点企业的信息共享、深度合作，将采购、仓储、运输等物流活动的线上线下各渠道资源进行整合的过程。杨翠（2020）[15]指出通过对供应商、分销商、零售商等相关企业的全渠道物流资源进行整合，可以实现供应链中的物流资源共享，最终达到物流配送“最后一公里”的目的。

　　（2）营销资源整合。营销资源是农产品流通过程中为经营组织所占有的核心技术、经验积累及声誉、客户关系等销售促进性资源，通过发挥其资源禀赋优势，使链上各个经营组织都能享受到其带来的收益，提高产品竞争力，增强整个农产品供应链的综合收益。随着科学技术的发展，当今社会已经进入了信息化时代，互联网技术平台已经成为整合农产品营销资源的重要手段。物联网、5G技术的发展给企业带来了更多的营销渠道的同时，消费者的需求也发生了改变，不仅仅满足于高质量的产品，而是追求更好的服务和体验，因此，全渠道营销资源整合势在必行。为了满足消费者立体化、多维度的服务和体验需求，农产品加工企业可以采取措施打通线上线下各渠道的营销网络，整合各渠道营销资源，协同各渠道营销策略，发挥各渠道营销优势，通过营销资源整合逆向驱动整个农产品供应链的整合。

　　（3）数据资源整合。随着大数据技术的发展，数据资源成为全渠道供应链中最重要的资源之一。数据资源具有海量性、易于复制性、共享性等特征，这也决定了数据资源只有通过整合共享才能发挥出其最大的价值，因此对于整个供应链来说，数据共享具有重大的意义（杨学成和李业勤，2015）[16]。由于农产品种类繁多，农产品供应链的数据更为复杂，打造数据资源整合体系，不仅可以实现数据产生、汇总、流转与分析等环节的数据透明化，还可以帮助供应链参与者及时掌握市场变动，获取消费者需求信息，实现按需定产。因此以消费者为中心，以全链条数字化为目标，以大数据、云计算等现代技术为手段，建立数据资源整合体系对于农产品供应链整合有重要的意义。

　　三、研究设计

　　（一）研究方法

　　采用双案例进行研究，与单案例研究相比，双案例研究所获取的资料及数据更加精确，通过比较分析提出农产品加工企业在全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径，实现结论的相互验证（Graebner E，2007）[17]。

　　（二）案例公司选择

　　案例研究结果的质量及成果应用价值与案例的选取息息相关，选取具备典型性和良好信度的优质案例对于案例研究的过程至关重要。我们通过对相关案例材料的梳理，选取了“河南双汇投资发展股份有限公司”（以下简称双汇）和“深圳百果园实业（集团）股份有限公司”（以下简称百果园）两家不同类别的农产品加工企业作为双案例研究的对象，从组织整合、信息整合、资源整合三个层面对整合过程进行梳理。选择这两个案例的主要原因在于：第一，典型性。双汇集团和百果园集团分别是肉制品和水果制品加工行业的龙头企业，都入选了2019年农产品加工企业100强，具有一定的行业代表性。第二，匹配性。它们在供应链整合的过程中均展开了全渠道布局，推进了线上线下各渠道资源互补，实现了全渠道供应链的一体化运营，其经验值得借鉴。

　　（三）资料收集

　　我们采用如下方式获得了所需要的资料和数据，以确保案例的可信性、有效性：首先，利用双汇、百果园两家公司的官方网站，收集企业发展历程、经营状况以及供应链整合等相关资料；其次，利用中国知网、维普等相关数据库，对各样本公司的相关研究论文及资料进行收集；再次，在各类搜索引擎、微信公众号、新闻媒介等网络平台上搜集企业的采访信息、年度汇报以及相关文章；最后，我们深入实地参观了双汇与百果园的加工厂，并亲身参与了它们的线上、线下购物过程。

　　四、案例分析

　　（一）双汇集团

　　1.组织整合。在供应链上游，一方面，双汇集团自建饲料厂、养殖基地以及并购优势企业等形式，保障生猪等原材料的及时供给以及质量安全，消除不确定性对于企业的影响；另一方面，双汇通过与农户签订协议的方式发展了“公司+农户+集约化养殖”的模式，在全国多个地区设立了多个猪肉及肉制品原材料采购部门，同时设立了专项资金扶持农民养猪，遵循统一采购、集中采购、专业化采购三大原则，保证采购质量标准的统一以及生猪供给的稳定。

　　为了加强对下游主体的管控，双汇集团与广大经销商合作，利用现代信息技术，对下游主体的全渠道资源进行整合，在帮助经销商强化业务运营能力的同时，可以实现市场的拓展，达到双赢。双汇为经销商制定了一套全新的生鲜品智店管理系统，解决了经销商在终端网点管理、新网点开发、配送、结算、支付等环节中遇到的问题，智店系统尽可能地为经销商的销售业务提供便捷有力的服务和支持。双汇生鲜智店系统的推出，不仅帮助经销商加强内部人员和业务流程的管理，提升工作效率和服务水平，还可以完善销售架构体系，形成线上线下融合发展的新格局。

　　2.信息整合。双汇集团十分重视供应链中信息化的应用，充分利用了现代信息技术，使供应链各成员之间达到信息共享。早在2000年，双汇集团就开始了信息化布局，打造了CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）系统，启动了电子商务平台，形成了线上订购，线下配送的模式。为了进一步促进供应链上下游各参与者的有机整合，加强供应链信息的透明化，双汇集团基于生产、加工、物流、销售等各个方面打造了“五个一”（一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一个IT小组）的实时大集中IT架构。同时，双汇集团还专门成立了双汇软件公司负责新技术的研发与升级，利用互联网、大数据等技术打造了一套贯穿采购、养殖、生产、库存、运输、营销等环节的信息系统，对全渠道信息进行整合，实现了信息在全渠道供应链各成员之间的充分共享。

　　3.资源整合。为了解决物流难题，提高物流效率，整合物流资源，双汇集团在2003年成立了双汇物流投资有限公司，专门从事物流管理和物流业务。同时，充分利用大数据、云计算等数字化技术赋能农产品供应链，从全方位对各个渠道的物流资源进行整合改造，实现全渠道全链条信息化、自动化、智能化。在双汇集团规模、资金、技术、人才等优势的支持下，双汇物流不断升级改造，目前已经形成一个以物流服务为中心，涵盖仓储、冷链、汽车销售和修理等多个方面的综合性服务平台，为企业的内部经营以及整个供应链的运作提供物流支撑。

　　双汇集团积极对全渠道营销资源进行整合，在线下，随着技术的发展，工艺的提升，冷鲜肉的生产能力也在不断提高，营销体系不断向外延伸，打造了双汇特约店、双汇连锁店、产品加盟店以及商超店等终端形式，进行统一管理，统一配送。在线上，为了更好地对线上直销业务进行运作，双汇集团专门成立了双汇电子商务有限公司，目前已经在淘宝、京东以及抖音等平台开设了20多家店铺，在阿里通零售、京东新通路以及多多买菜等第三方平台运作了入仓业务，并不断进行营销创新，提高了产品触达率。

　　数据资源可以为双汇集团产品的研发创新提供依据，为品牌的发展方向提供有效支撑。为了实现全渠道数据资源整合，双汇集团通过先进的互联网技术与庞大的数据库，调研厘清消费者核心信息，包括消费偏好、消费场景以及消费频率等，构建了消费者大数据。同时，双汇还与第三方科技公司玄讯建立了战略伙伴关系，以物联网、云计算等数字技术为核心手段，实现了农产品从田间到餐桌的过程中全链条的数据资源整合，促进了企业数字化转型升级。通过数据资源整合，双汇的品牌及营销战略将得到更加科学、精准、有力的支持，各职能部门可以将消费者、新产品与新市场形成有效链接。

　　（二）百果园集团

　　1.组织整合。随着人们生活水平的提高，消费者对于农产品的新鲜度、安全性等也有了更高的要求，百果园为了满足消费者需求，从源头出发把控供应链上游，对水果种植基地的选种、种植、施肥、采摘等环节进行科学的指导和严格的控制。百果园在全国各地建设自己的水果基地，在全国范围内布局了200多个水果生产基地，搭建了20多个初加工配送中心，国产水果直接从种植基地采购的比例达到90%。百果园通过建立产销平台、投资上游种植基地、组织供应商大会等方式，与上游供应商之间协同经营，实现资源共享，并达成了长期的稳定合作关系，从而形成了利益共同体，实现共同升级发展，促进全渠道组织整合的实现。

　　百果园种植加工的水果主要是配送到各个连锁店进行售卖，因此下游主体集主要是其连锁门店，为了加强对下游的控制，整合下游资源，百果园在经营上采用了“店长合作制”的经营方式。所谓“店长合作制”，就是对于一家店铺，由公司片区管理者、大区加盟商和店长多方投资，共同运营。这种店长合作制的形式不仅可以将各个投资方的资金集中起来，避免开店所需资金的不足以及运营过程中资金短缺造成的问题，还可以通过加强对员工的管理，最大程度地激发员工的工作热情，从而提高店铺的经营效率。

　　2.信息整合。在全渠道模式下，引进物联网、大数据等现代信息技术，研发企业专属的信息技术平台，将各渠道商圈融为一体，对农产品加工企业的供应链整合有着重要的意义。因此，百果园十分重视现代信息技术的应用，不断利用其技术资源对全渠道信息进行整合，并取得了显著的成效。在上游，百果园联合同业和异业企业成立“优质果品产业联合会”，共同搭建了供应链信息平台、数据分析平台等多个产业平台（张旭梅等，2022）[18]；联合种植基地以及信息技术公司成立“智果科技”公司，用信息化的手段将水果种植、采摘、仓储、运输以及销售等环节连接起来，实现一体化运营；建立了“优果联交易平台”对供应商的信息进行整合，减少百果园的信息不对称状况。在下游，百果园集团投资建立了连锁供应链管理信息系统，帮助企业及时、准确地了解消费者需求、市场动向，掌握供应链中信息流和资金流的循环流动，为全渠道的统一采购、配送和管理提供了支撑。

　　3.资源整合。为了避免运输、搬送等环节冗余导致水果新鲜度的降低，百果园的配送中心主要来自供应商配货或者直接设置在种植基地或水果市场内，从而最大程度地缩短供应商和配送中心之间的距离。对于百果园供应链来说，配送中心的作用仅仅是中转，库存主要是由供应商的仓库以及门店来执行。在2016年，百果园开发并运作了自有APP，通过自有APP以及第三方平台的协同运作，实现了线上接单，线下利用作为前置仓的实体店配送发货，通过店仓一体化拓展了全渠道模式。目前，百果园已在全国90多个城市建立了5000余家门店、20余个仓储配送中心以及比较成熟的线下冷链物流体系和门店体系，实现了线上和线下的规模化利润。

　　2002年百果园的第一家门店在深圳正式开业。2008年，随着百果园的迅速扩张在线下已经拥有了大量的门店，并在互联网的浪潮下开始探索电商模式。2017年，百果园以消费者为中心，打破渠道壁垒，实现了线上线下会员一体化。2018年。为了扩大销售规模，渗透空白市场，百果园重新开放了社会化加盟，仅仅上半年就拓展了396家加盟店，打开了9个新市场。到了2019年，百果园的全渠道建设已经颇有成效，销售额第一次突破100亿，其中线上占比25%。截至目前，百果园在线下开设了连锁门店、智能货柜“百果盒子”等渠道，连锁门店突破5000家，会员数量达到800万，在线上铺设了自建APP、第三方平台以及社群等渠道，同时随着短视频时代的到来，充分利用小红书、抖音、视频号等拓展新的营销方式，形成了线上线下协同发力的全渠道营销模式。

　　百果园的数据资源整合主要从“人”“货”“场”三个方面入手。第一，实现消费者信息数据化。首先百果园平台对消费者购物过程产生的数据进行追踪收集，再依据数字化会员运营体系构建“百果心享”“失信小飞侠”等会员体系，区分年龄、人群、购买频率、购买偏好等特征对客户进行多层次立体标签化，构建了会员全息画像。第二，利用数据驱动产品研发与流通。百果园努力构建大数据研发，实现按需定产，做好产品规划和全生命周期管理，为消费者提供品质好、新鲜度高的产品，满足客户的个性化需求。第三，构建数字化营销场景。百果园为了实现多触点、多场景满足客户需求，在保持线下业务有序开展的同时，在线上积极开展“第三方外卖平台+自建APP+社群+微信小程序”场景，实现更高效地布局。

　　（三）案例比较

　　从前文的案例分析可以发现，双汇与百果园在全渠道模式下供应链整合中存在着以消费者为中心、重视技术应用、加强全渠道协同以及重视物流体系建设等共性规律。同时，又由于不同农产品在环境要求、技术要求、消费者要求、市场需求等方面存在较大差异，其供应链整合的重心也有所不同。

　　1.一般规律。（1）以消费者为中心实现需求快速响应。双汇和百果园在供应链的整合过程中均存在以消费者为中心的特点，一方面，为了给予消费者更好的消费体验，实现“全程、全面、全线”，在线上线下不断创新营销方式；另一方面，为了实现精准营销，满足消费者的个性化需求，通过大数据、人工智能等技术对线上线下的消费者信息进行整合。这种整合模式使消费者可以根据自身需要在实体店铺、网上渠道、移动渠道或社交渠道中转换，获得一致性的购物体验，并倒逼供应链业务流程调整，使供应链能快速地响应消费需求。

　　（2）以技术应用促进供应链各环节信息共享。技术应用的程度决定着供应链的价值，全渠道供应链整合需要依托技术应用。双汇和百果园在全渠道供应链的整合过程中，十分重视信息技术的应用。例如，双汇集团成立双汇软件公司专门从事双汇集团的软件开发、技术创新等工作，而百果园则是通过与第三方科技公司合作的形式，打造信息平台、数据分析平台等多个产业平台，实现信息在全渠道供应链成员之间充分共享以及对采购、养殖或种植、生产、加工、物流、销售等环节的智能控制。因此，在农产品供应链的整合过程中，加工企业应充分利用大数据、人工智能、物联网等技术，对上下游信息资源进行整合，建立一个透明、共享、统一的信息平台，使供应链上下游之间相互联通，实现对全链条的控制。

　　（3）以全渠道协同推动供应链一体化运营。全渠道协同就是指为了使同一消费者在不同渠道享受到无差别的一体化服务，打通企业和消费者“触点”的一种经营方式。在本案例中，全渠道协同主要体现在：物流整合环节、信息整合环节、营销资源整合环节。首先，在物流整合环节，企业通过采取线上线下“一盘货”的方式，进行统仓统配，在整合各个仓库的同时对其下游客户进行集中的管理，以实现各渠道的货物可以进行统一配送；其次，在信息整合环节，各渠道间共同对产品信息、消费者信息、市场信息等信息进行整合，消除渠道间信息的差异性；最后，在资源整合环节，各个渠道之间相互协作，形成线上与线下渠道互补、融合发展的联动格局，促进全渠道供应链的一体化运营（张建军和赵启兰，2019）[6]。

　　（4）以物流能力支撑全渠道供应链运作。由于农产品具有易腐蚀、保质期短等特点，因此在农产品供应链中，产品损耗率居高不下、产品配送物流成本较高、“最后一公里”效率低等问题一直是影响其转型升级的难题。全渠道模式具有“订单碎片化”特征和“对物流要求高”的诉求，因此，提升企业物流服务能力对于全渠道供应链运行具有重要作用（柯春媛，2019）[19]。例如，双汇集团在全国规划了十大物流园区，建设了876个市场配送中心，实行统仓统配，并充分利用大数据、互联网等技术，搭建信息平台，对全渠道模式下的物流资源进行全面整合改造；百果园在全国建立了20多个物流配送中心，并与第三方物流软件提供商合作，打造了专属的仓库管理系统。提升物流能力，一方面要加强农业企业与第三方物流公司合作，充分利用第三方物流的专业化和规模化优势，提升全渠道供应链的运作效率；另一方面要加强对新兴技术的投资，以技术为手段推动供应链中物流体系转型升级，支撑全渠道运作。

　　2.差异性。（1）上游把控程度不同。双汇与百果园虽然都重视加强对上游原料质量的控制，涉足种植（养殖）基地的建设，但是在对供应链上游整合的过程中，把控力度仍然存在着显著差异。对比发现，百果园在全国范围内布局了200多个水果生产基地，国产水果直接从种植基地采购的比例达到90%；而根据双汇2021年年报，双汇集团的生猪主要来源于对外收购，农户与合作社的收购率达到30%以上，自给率仅有10%左右。因此与百果园相比，双汇对供应链上游的把控程度相对较低。原因主要有以下三个方面：其一，我国生猪养殖行业长期以散养为主，规模化程度较低，具有小农生产的特点；其二，中国居民的饮食习惯具有持续以猪肉为主的特点，与水果相比，猪肉需求量相对较大；其三，双汇是中国规模最大的肉类加工企业，生猪生产养殖业务相对薄弱，面临着实际应用中的长期摸索和周期波动。

　　随着居民生活水平的不断提高，消费结构也在不断升级，对肉类的食品质量与安全提出更高的要求。从供应链整合的角度来看，为了给消费者提供安全、放心的产品，以双汇集团为代表的肉制品加工企业需要从供应链的源头出发，加大规模化养殖投入以及通过科学化养殖等方式降低规模化养殖成本，从而提高规模化养殖程度，加大对供应链上游的把控。

　　（2）供应链建设重点不同。双汇与百果园都已经构建了覆盖线上、线下的全渠道销售模式，但是供应链建设的重点存在着差异。在销售环节，双汇集团线下销售以经销商代理为主，线上则以直销为主；百果园主要是以连锁加盟的形式进行，百果园采购来的果品经各仓配中心初加工后中转，直接配送至各连锁门店，线下客户可直接进入门店购买，线上则采用O2O的销售模式。在加工环节上，双汇主要是以深加工为主，由于产品保质期相对较长，其主要以经销商为主进行销售，这种方式可以拓展营销渠道，扩大营销规模；而百果园是以初加工为主，由于产品保质期短，且果品运输损耗较大，因此对供应链要求更加严格，精简供应链环节才能保持利益的最大化。

　　在全渠道模式下，不同类型的农产品加工企业在对供应链进行整合的过程中，渠道整合的重点也有所差异。其中以双汇为代表的肉制品加工企业的营业收入主要来源于经销商销售模式，这种模式不直接与消费者接触，不能及时了解和满足消费者即时需要，同时线上直销所占比例不大，还有广阔的发展前景。依托互联网、云计算、大数据的营销模式将成为企业未来的渠道竞争焦点，因此此类企业在对销售渠道进行整合的过程中，一方面以经销商为主，并不断通过技术手段实现与消费者的直接接触，同时加大线上销售渠道建设的投入，扩大销售规模。而对于以百果园为代表的初加工企业，应不断拓宽销售渠道，创新营销方式，提高销量，例如，可以与大型商超联合，进入商超渠道；与其他农产品专卖店合作，实现联合营销等。

　　（3）供应链复杂程度不同。双汇集团在供应链上游自建养殖场、饲料厂以及并购优势企业，在下游拥有超市、直销、代理加盟店和电子销售等多种营销方式，形成了集养殖业、饲料业、屠宰加工业、物流业、肉制品加工业等于一体的大型肉类集团。与百果园相比，涉及业务更广，供应链复杂程度更高。因此，与双汇集团类似的肉制品深加工企业，在进行供应链整合时，应突出保障体系和监管机制建设，通过业务外包以及与第三方企业合作的形式缩减多余业务，节省供应链管理成本。而与百果园具有相同特点的水果制品初加工企业，业务范围较窄，利润在短时间内难以得到大幅提升，在进行供应链整合时，应不断探索新的销售方式，开拓新的业务范围。

　　（4）产品流转效率不同。百果园的配送中心基本上设置在一线，在供应链中仅仅起到中转的作用，其库存主要集中在供应商的仓库和门店的货架上，实现店仓一体化，这样既降低了供应商和配送中心的距离，也减少了中间的运输、搬卸和存放环节，因此百果园的供应链相对于双汇来说更短，产品流转效率也更高。双汇集团产品流转效率低，与此类似的企业在进行供应链整合时，可通过简化采购流程，改进加工工艺以及减少仓储和运输成本等手段，缩减供应链多余环节，精简供应链，使得渠道扁平化更好发挥作用。例如，可以通过将部分经销商转型为仓储、配送型的配送商、社区店等方式，有效降低高昂的经销成本，减少供应链多余的流通环节，增强供应链上游市场弹性。

　　五、全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径

　　由以上两个案例分析结果可以看出，随着全渠道零售的发展，农产品供应链呈现出加速整合的趋势，供应链越来越强调以消费者为中心，依托信息技术，通过全渠道协同以及组织、资源和信息整合，推进供应链增值。由此，提出全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径。

　　（一）以全渠道协同为保障，围绕核心企业建立战略联盟，实现组织整合

　　当前，我国农产品加工企业虽然在数量上已达到一定规模，但是大多数企业仅仅对农产品进行初加工，仍存在组织管理水平低和带动能力弱等特点。因此，以全渠道协同为保障，围绕核心企业建立战略联盟，实现组织整合，对于实现全渠道供应链整合至关重要。

　　首先，农产品供应链中的农产品加工企业，应不断提高组织整合的能力，增强在供应链中的主导权，占据供应链中的核心地位，以有效地实施组织整合战略，建立战略联盟。其次，企业应充分利用自己在供应链中的影响力，对全渠道合作伙伴的规模、业务水平、价值观以及与供应链的契合度等进行考察，实现对战略联盟成员的筛选。再次，核心企业应同全渠道供应链中上下游各环节相关企业展开深度合作，建立一个涵盖农产品生产、加工、仓储、运输、销售等环节完善的农产品加工流通体系。最后，核心企业应发挥其主导能力，统一各渠道各成员目标，实现协同发展以及供应链的共赢，在全渠道各环节之间形成一种目标统一、利益共享、责任共担、长期的战略联盟关系。农产品加工企业应通过战略联盟的方式整合农产品供应链各个合作伙伴，最终实现组织整合。

　　（二）以信息技术为手段，打造信息管理平台，实现信息整合

　　全渠道模式下，信息平台建设是提高供应链效率的关键。农业企业应积极引入如物联网、大数据、人工智能等现代信息技术，打破渠道之间信息壁垒，整合供应链上种植（养殖）、采购、加工、配送、仓储、销售等环节的碎片化信息，打造一个供应链信息管理平台，使供应链上下游之间相互联通，保证供应链上全渠道信息的一致性、流畅性以及共享性。打造农产品供应链信息管理平台，可以为农产品的生产、加工、运输、销售等环节的有效衔接提供信息技术保障。销售端可以利用其与消费者近距离接触的优势，对消费者的需求信息以及市场信息进行精准地收集与预测，生产端可以据此合理制定生产策略以及调度生产资源，物流端则可以合理安排仓储、运输等环节，提高配送效率，从而提升全渠道供应链上的原料供应商、农产品加工企业、分销商以及零售商等各主体之间的信息流通速度、共享程度，实现各渠道各环节无缝对接，提升农产品供应链整体运作效率。

　　（三）以消费者为中心，构建差异化供应链，实现资源整合

　　随着营销渠道从单渠道到多渠道，再向全渠道转变，人们的消费需求也发生了很大的转变，主要体现在以下三个方面：一是产品即时性的需求。在全渠道模式下，消费者对于物流时效有了更高层次的要求，其直接影响顾客满意度，因此必须投入足够的人力、物力、财力实现企业的物流设施升级，满足顾客的及时交付要求。二是全渠道产品标准的统一。全渠道模式下实行线下线上相结合的营销方式，企业必须保证无论顾客通过哪种渠道实现购买行为都可以收到质量相同、价格一致的产品或服务。三是高层次需求。随着人们生活水平的提高，消费者对于农产品的需求已经不再是解决饥饱的问题，而是趋向于高品质和定制化。这就要求供应链成员通过内外协同打造物流体系、营销渠道互联互通、构建大数据平台等手段提质创新，打造差异化供应链，实现资源（物流资源、营销资源以及数据资源）整合。

　　首先，为了满足消费者即时性需求，农业企业可以利用大数据、物联网等数字技术对自建物流体系进行升级改造，同时，与第三方专业的农产品物流公司合作，利用其专业化和规模化，实现优势互补，对各物流环节进行统一规划和整合，提高供应链效率，实现物流资源整合。其次，为了保障消费者在全渠道中获得一致性的消费体验，消除由渠道隔阂带来的顾虑，全渠道供应链中的实体渠道、电子商务渠道以及移动电子商务渠道应互联互通，实现资源互补，在整合线上线下业务，扩大销售范围，追求高效运营的同时，严格把控各渠道中农产品质量标准和价格，实现营销资源整合。再次，为了满足消费者高品质和定制化等高层次需求，全渠道全链条各环节上的企业应通力合作，通过大数据、云计算等技术，打造数据采集体系，收集农产品生产、加工、运输、销售以及消费者收入、消费账单、偏好等数据，并加大数据体系分析以及质量安全追溯的力度，实现数据资源整合。最后，对于不同的农产品加工企业，其产品不同，全渠道模式下供应链整合的重点也有所差异。对于诸如双汇这种资金雄厚，以深加工为主，产品保质期长的企业，可以采取以经销商为主的营销方式，拓展营销渠道，扩大营销规模。而像百果园这种以初加工为主，产品保质期短，运输损耗较大的企业，对供应链要求更加严格，应严格把控供应链源头，保证产品质量，精简供应链环节保持利益的最大化。

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