摘要：建筑施工企业在发展过程中往往会面临诸多的问题与挑战，特别是在财务管理方面，因此，企业应以问题为导向，研究解决措施，尽快加以实施，从而不断提升自身的财务管理能力。近年来，业财融合模式逐步在建筑施工企业中广泛应用。基于业财融合的财务管理模式要求企业财务工作不再局限于财务部门，还需要结合企业生产经营管理活动与业务部门协同工作，在做好财务分析、核算监督等本职工作的同时，还需要提炼业务活动信息传达给业务部门，为业务活动的有序开展提供更多的参考，从而为建筑施工企业的发展创造更多的价值。基于此，本文分析了建筑施工企业业财融合存在的问题及解决对策，希望能够为建筑施工企业业财融合的有效开展提供参考。

　　关键词：建筑施工企业；业财融合；问题；对策

　　一、建筑施工企业业财融合中存在的问题

　　(一)预算执行不力

　　在建筑施工企业中，存在业财融合效果不佳的主要原因之一是预算未能得到有效的执行，无法通过预算实现预期的成本管控效果，导致在工程项目中预算与支出之间存在较大的偏差。部分建筑施工企业预算的执行往往是由项目管理人员负责监督，其对于各项预算内容理解程度不高，同时也不重视预算编制工作，对于财务部门所下达的各项预算任务仅是将总额平均分摊到具体的工期内，导致预算的指导与约束作用不足。在预算具体执行时，基层人员的参与度不足，预算管理制度对于前端业务人员缺乏指导性，导致部分人员对预算制度不重视，使预算工作无法与其他业务内容进行有机的结合，无法以预算为纽带，实现业务与财务之间的串联。此外，预算在考核管理方面效用不佳，绩效评价工作仅片面地注重完工进度、工程质量以及盈利水平等，在考核体系中未注重考虑预算相关的指标。与此同时，预算编制工作的开展未能考虑一线员工或管理人员的意见，使预算数据缺乏必要的支撑，难以在业财融合的角度有效实现财务指导业务，最终导致预算管理工作形同虚设，流于形式。

　　(二)成本核算流程不规范

　　首先，在成本核算过程中成本未能够得到合理的归集。长期以来，部分建筑施工企业无法将制度及管理措施进行更新，仍以传统的观念来开展成本管理工作，其对成本的认识较为浅显，仅停留在人工、机械设备以及物料等方面。而对于施工过程中的工期成本、安全质量成本等内容认识不足，使工程项目中较多的成本费用未能够进行合理的归集，最终导致成本管控效果下降，影响企业的整体效益。其次，建筑施工企业管理者成本管理意识缺乏。对于一些具体的成本项目来说，成本管理仅停留在会计核算的层面，这就导致其他部门人员缺乏业财融合意识，片面地认为成本管理仅属于财务部门负责。但在业财融合体系下，成本管理及核算工作的开展应覆盖企业全体员工，各项流程的进行需要其他部门人员的积极配合。

　　(三)采购环节业财部门存在沟通障碍

　　在部分建筑施工企业中，采购业务的开展与财务部门之间存在沟通不畅等问题。采购工作是建筑施工企业十分关键的管理环节，其直接关系工程项目是否能够有序开展，各项物资的供应是保障工期要求的基础。但是，在采购业务开展中，如果业财部门之间缺乏交流，会对项目整体造成诸多不利影响。部分企业采购业务在实际开展时存在自主权力过大的问题，财务部门与业务部门之间沟通较少，不利于对企业成本的整体把控。同时，如果两者之间沟通不畅，未能形成信息的互通与共享，可能会造成原材料质量问题等。业财部门在信息互换方面对彼此的业务性质缺乏了解，采购部门会认为难以从财务部门获取帮助，或者认为财务人员不配合，而财务人员则认为采购人员所提出的方案不切实际，这会导致两者之间产生分歧与矛盾。在当前的企业管理活动中，财务人员需要更多地参与到前端业务中，了解采购部门工作的实质，为业务的开展提供更多的支持，从财务视角对其进行指导，但这也是业财融合过程中需要面对的难点与重点。

　　二、建筑施工企业业财融合问题的解决对策

　　(一)完善预算管理流程，加强预算执行与跟踪管理

　　在建筑施工企业中，各个工程项目的负责人员需要依据既定的预算方案，签订预算目标责任书，并将方案细化下发到各职能部门。工程项目部门需要结合具体状况与要求将预算任务进行细化分解，分配到各个职能部门，而各部门则需要在工程项目开展过程中，定期及时地将预算完成状况进行反馈。财务部门则应当结合各方数据对预算管理整体状况进行系统的分析，并编制预算分析报告上报至企业管理层。预算管理是建筑施工企业业财融合开展的关键要素，其能够发挥串联业务与财务的纽带作用，是业财融合实施的基础与保障。与此同时，在预算管理过程中要进一步强化绩效考核管理，通过激励措施与项目负责人签订相关责任书，作为评价考核的依据与标准，以此来强化具体项目人员对预算落实的积极性与主动性，使预算管理能够切实融入工程项目开展的日常工作中。

　　企业需要将相关预算责任进行落实，对预算任务要进行细致的分解，并明确各项关键目标，使预算责任能够落实到项目中的具体人员。在执行过程中，前端业务管理人员要及时上报各项数据，并且与财务部门中的各项成本信息进行匹配与核查，进而实现业务与财务之间的初步融合。此外，通过各项预算数据来辅助企业的经营决策。要对实际成本与预算之间所产生的差异进行深度分析，为各项决策的制定提供可靠的信息支持。一方面，要制定合理的预算调整与审批流程。工程项目的实施难免会面临预算的调整，其同样是预算管理的关键环节。如果该项流程缺失，可能会造成企业难以有效的应对外部环境的变化，无法及时做出合理的反应，并且不利于企业的风险规避及成本控制。另一方面，业财融合要与预算管理充分结合，要实行动态监管、跟踪控制、及时纠偏的管理措施，确保预算方案能够根据市场变化等因素，采取正确的路径，缩小预算与实际之间的偏差，促进预算管理的顺利落实。

　　(二)合理归集成本，加强成本控制

　　在建筑施工企业中，工程项目部门需要将各职能部门中不同的成本进行合理的归集，使每一项成本支出均能够明确到相关的岗位上。工程部门需要统计人工劳务费用，机械部门需要统计机械使用费用，综合办需要统计管理人员费用及相关的间接费用，采购及仓库则需要统计材料的耗用状况。在经过项目经理审核之后，将各项成本进行归集核算，并编制成本报告。而预算管理人员则依据成本核算结果及时的找寻预算执行的异常节点，并进行反馈，然后交由企业领导人员进行审批。与此同时，企业还应当进一步加强成本控制，要积极强化审批工作，使企业的财务中心能够对各个工程项目的成本消耗状况进行充分的掌握，并与预算成本进行比较。要及时地派遣相关人员进入项目实地来跟进工程进度，对各项偏差产生的原因进行深入的分析，并协助项目部来调查问题产生的根源，以此来开展事中的控制与纠偏工作。要以预算为抓手，通过业财融合体系进一步强化成本控制，实现企业经营成本的全面降低。

　　(三)规范采购审批，加强部门间的协调配合

　　在建筑施工企业进行原材物资采购时，需要企业项目部、财务部门以及物资部门三方共同协作。在此过程中，首先，原材物资的采购对于供应商的选择需要经过企业总部进行统一且规范的审核，因此，要将具备相关资质且所提供的物质符合质量要求的供应商编入统一的白名单中进行管理。而采购招标的工作无论是否常规，均应由企业的物资部门进行统一的招标及审核，并依据各个工程项目具体的需求对供应商名单进行剔除或者增加。通过统一规范的物资采购，来规避工程项目部门私自采购所可能引发的质量审核不严或是徇私舞弊等行为。同时，统一的采购管理能够进一步深化业财融合工作的开展，对业财状况充分掌握，并合理地开展采购业务。其次，要加强各个部门之间的协同配合，项目部门需要依据项目所需，将各项原材物资的数量及质量要求反馈给企业物资部门，同时，在后续的使用中也应将各类产品的表现状况进行信息的汇总与传达。而财务部门应当对供应商的信用状况及时关注。通过财务部门与业务部门两者之间的彼此沟通与互相配合，实现对物资使用状况、供应商信用状况的全面管理，通过业财融合来促进采购工作的有序进行。

　　此外，原材物资采购管理的关键要素是要持续地降低采购成本。财务部门将业务部门所反馈的各项信息进行汇总之后，及时了解各个项目在物资方面的成本支出及具体数量，对各类物资进行横向对比，以此为项目部门提供更加精确的物资价格，同时，还能够充分地了解物资的准备及具体使用状况，如果存在多余的材料，可以在不同的工程项目之间进行调配，最大限度地实现成本节约。

　　三、建筑施工企业业财融合的保障措施

　　(一)完善制度体系建设

　　在建筑施工企业中，通过统一的财务制度及各项政策的制定，来确保业财融合的开展是一项重要的依托与基础。建筑施工企业项目众多，业财融合的实施需要企业构建符合自身的内部控制要求及相关会计标准。项目的运转需要严格地按照制度标准开展各项工作。在企业实施业财融合时，要从战略、财务以及业务的具体层面来分析制度制定的方向与具体细则，确保各项制度的合理性与有效性。要将制度作为建筑施工企业业财融合的指导与约束依据，进而在企业中全面推行业财融合管理理念。业财融合的深入开展应是以制度为依托，并将其深度植入自身管理观念中。业财融合的实施是企业财务管理模式的一次转型升级，进一步加强业务与价值链的结合度，使财务管理不仅包含核算、记录与监督，而且是向价值创造的方向转变。业财融合的实施要以制度的完善作为基础，并进一步深化价值管理理念的普及，进而实现财务更好地指导业务活动，促进企业的稳定发展，并实现价值创造。

　　(二)为业财融合的实施创造良好的环境

　　业财融合的实施并非一蹴而就，其需要良好的环境支持。企业要积极地引用更加先进的软硬件设施，并构建财务共享服务模式，为业财一体化建设提供必要的环境支持。通过财务共享服务模式的建立，企业各项业财流程能够形成统一的标准，以规模效益与业务的集中处理进一步加大业财融合的广度与深度。企业要将财务共享服务模式全面覆盖各项业务中，实现对各项业务数据的全面归集。并且，可以将建筑施工企业各个项目的数据进行共享，从而实现财务会计的快速匹配与业务的快速处理。财务共享服务模式的建立，需要相应的软硬件支持，同时还需要积极地引进先进的信息管理工具，帮助改善业财融合的运营状况。业财融合的实施要将企业环境进行再造，进而全面促进业财一体化在企业的顺利实施。

　　(三)加强对人才的培养

　　建筑施工企业业财融合工作的开展，需要财务人员对财务管理转型具有精准的认识与定位，在做好基础财务的工作后，需要积极地学习业财融合的相关知识与技能，以提升自身的综合素质。在业财一体化管理机制下，企业对于相关人员的培养要有明确的方向，依据业务所需，分清财务管理层级，建立契合于业财融合的人员组织框架。企业应当确保财务基础工作的有序运转，其属于第一层次的财务人员，主要从事传统的基础财务工作，需要掌握一定的内控与风险管理能力，同时对于投融资以及财务分析等方面的知识技能有所了解。第二层次的人员则需要对企业的业务方面进行了解，对工程项目的各项业务活动有一定的认识，能够全面地理解各项业财数据，进而实现对业财运行状况的全面分析，并从财务角度指导各项业务的开展。第三层次的人员则需要从战略、财务以及业务的层面对企业的经营管理进行系统地分析，同时还需要具备一定的领导能力，促进业财部门之间的深度沟通，统筹管理好企业财务与业务的有序开展。

　　(四)持续优化业财融合

　　建筑施工企业业财融合体系的构建需要高耦合度的联系，这并非一个简单的过程，需要在多个阶段进行不断地演进与磨合，这难免会使业务与财务之间产生摩擦与碰撞。业财融合在企业中的深化与发展是需要业财之间进行相互协作、相互制约。在初期阶段，业务的进行有了财务的加入，一些规定或财务分析结果可以让业务人员获得新的分析角度，而财务方面应当积极为业务创造良好的实施环境，促进业财融合的稳定运行。财务则可以通过一些既定的规则与制度为业务的开展赋能，使各项业务环节能够有效地规避风险，确保业务开展的稳健。但规章制度也会随着业财融合不断调整与优化，使财务更加贴近业务，能够真正地融入业务中。在后续阶段，为了业财融合能够获得持续发展，业务与财务人员需要合作商讨制定各项管理目标，对实现目标的路径进行共同规划，并且在过程中对各项指标进行科学量化，及时纠正运行偏差，通过良性的循环来保证业财融合的科学运转，为企业的稳定经营与创新发展提供助力。

　　四、结语

　　建筑施工企业运用和实施业财融合模式还需要在实践中不断总结和完善。总之，企业应首先理顺业务与财务之间的关系，使两者能够在实际工作中形成彼此促进、相互合作、相关监督的伙伴关系，这样才能为企业的价值创造与稳定经营提供坚实的保障。

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　　[2]薛聿明.国有建筑施工企业强化业财融合的路径探究[J].内蒙古煤炭经济，2022(5)：86-88.

　　[3]杨刚.推动建筑施工企业业财融合工作的思考和建议[J].财经界，2022(6)：98-100.