摘要：案例企业国网冀北电力有限公司是省级电网企业，该企业围绕生产运营，细化“可控成本-项目成本-作业成本”三层全覆盖成本管理模式，优化“事前-事中-事后”三个阶段全过程成本管理机制，拓展“成本标准完善、业财融合应用、经营管理提升”三个维度全方位成本管理应用，构建“三层三阶三维”成本管理体系，细化成本分层构成，引导资源优化配置，贯通全域业财数据，强化成本过程管控，综合开展分析评价，促进企业精准投入、精益管理、精细作业，提升成本管理的效率效益和质量，深化成本精益管理，促进企业提质增效。

　　关键词：电网企业；成本管理体系；精益管理

　　一、引言

　　随着电力体制改革的深入推进，国家持续降低用能成本，优化营商环境，电网成本投入和盈利水平管控也日趋严格。电网行业作为社会经济的支柱产业之一，在电量电价双降的严峻形势下，不仅要承担国企社会责任，保持企业经营效益稳定，还要致力于清洁能源发展，加大投入构建新型电力系统，促进“双碳”目标实现。这就要求省级电网企业强化效率效益意识，提质增效、精益管理，促进高质量发展。为适应改革监管、落实发展战略、缓解经营压力、全面提质增效，近年来，省级电网企业不断对业务成本精益管理进行探索与部署，秉承精准、精细、精益管理理念，提出构建“三层三阶三维”成本管理体系，进一步深化成本精益管理，提升成本管理效率效益，促进企业提质增效。

　　二、省级电网企业构建“三层三阶三维”成本管理体系的总体思路

　　以省级电网企业生产运营作业为基础，依托项目单元，细化从总体可控成本到基层生产作业标准成本之间的管理层次，细化“可控成本-项目成本-作业成本”三层全覆盖成本管理模式，优化“事前-事中-事后”三个阶段成本储备建项、评审优选、执行管控、成本核算、分析评价等全过程贯通的成本管理机制，拓展“成本标准完善、业财融合应用、经营管理提升”三个维度的成本管理应用，依托信息化、数字化、智能化技术，构建“三层三阶三维”成本管理体系，持续深化成本精益管理应用，促进企业精准投入、精益管理、精细作业，提升成本管理的效率、效益和质量，助力企业发展战略目标实现。

　　(一)“三层”全覆盖管理模式，细化成本分层

　　从顶层成本体系设计出发，将总体可控成本层层分解，依托项目单元，细化至生产运营作业，完善“可控成本-项目成本-作业成本”三层成本管理模式，纵向贯通、层层递进，促进企业精准投入、精益管理、精细作业。

　　总体可控成本承接企业战略发展目标统筹管理，制定成本投向分类标准，分解确定重点投入方向，优化各类业务成本安排，引导资源投入向重点工作倾斜。全量成本按照项目化管控模式，向上分解可控成本总体目标，向下汇总各类项目明细作业和作业标准成本，覆盖储备、立项、执行、监督、后评价等项目全过程，分级分类深化精益管理。持续开展作业标准成本本地化改造，结合企业业务实际和历史数据，细化作业条目、梳理业务逻辑、贯通测算链路、规范成本管理、优化作业流程。

　　(二)“三阶”全过程管理机制，强化成本控制

　　依托全量成本项目化管理，贯通“事前-事中-事后”三个阶段，优化储备建项、评审优选、执行管控、成本核算、分析评价等全过程成本管理机制，事前控制成本入口、事中监控成本执行、事后评价投入产出，推动成本管理由“管总量、管指标”向“管项目、管过程”转变。

　　从成本需求阶段开始，将作业标准成本应用延伸至事前成本入口，一方面细化成本需求的业务来源，结合设备状态检修支撑项目评审和优先级排序；另一方面构建典型项目库，优化立项申报规则，规范储备项目成本评审。在成本项目执行阶段统一业财数据标准，贯通全域业财数据，实现全口径成本逐层智能化归集，在此基础上实现自动预警控制。事后结合实际成本开展分层量化分析，设定效能评价指标进行投入产出分析和效能评价，促进提升成本管理效率效益，并指导优化次年成本科学配置。

　　(三)“三维”全方位管理应用，优化成本效能

　　深化成本精益管理，围绕“成本标准完善、业财融合应用、经营管理提升”三个维度，构建完善成本标准体系，夯实标准应用基础，持续拓展业财融合应用，聚焦效率效益，深入开展数据分析和辅助决策，挖掘管理价值和成本效能，推动企业成本管理从压降型控制向高质量发展转变。

　　在应用基础方面通过“标准制定-标准应用-标准完善”的闭环迭代，实现成本标准和成本管理相互促进的良性循环。在应用场景方面深入推进业财融合应用，培养业务人员的成本意识，融合全量业财数据，协同业务人员和财务人员共同优化业务管理和财务管理。在应用价值方面不仅可以优化业务作业价值管理、财务成本效能管理，而且可以有效引导精准投资、动态开展成本管控、辅助企业经营决策，提高企业管理效率、效益，促进企业高质量发展。

　　三、案例企业构建“三层三阶三维”成本管理体系的路径探索

　　(一)持续完善成本标准，夯实成本管理基础

　　1.可控成本科学化管理，引导精准投入。结合长远战略发展目标和阶段财务管理目标，明确战略投入重点，细化制定45类成本支出投向，梳理成本投向分类标准，统筹成本预算安排，引导企业各单位、各部门成本支出向重点工作倾斜，上下协同联动，在满足成本监管约束的条件下，提升业务布局与企业战略的匹配度，提高成本预算效率、增加投入产出效益，支撑企业高质量发展。围绕“提质增效”管理目标，以“保生产、控日常、问质效”为成本安排原则，持续压降非生产性支出和低效无效开支，深挖留出成本指标用于冬奥、森林防火、政治保电等政治性重大成本支出。按“生产保障类、日常运营类、质效提升类”进行成本分类管控，进一步细化成本支出投向，统筹优化各类业务成本安排，严格执行成本投向控制，有序引导资源向“安全生产、增供扩销、优质服务、科技研发”四个方面倾斜。

　　2.全量成本项目化管控，践行精益管理。基于可控成本管理范围，明确所有成本支出采取项目化管理模式，以更精细的项目单体维度作为成本预算管控基础。梳理成本需求申报业务类型，固化典型项目对象，建立典型项目库。以项目为载体，在项目储备时明确成本投向和目标产出，按照分类分级模式开展项目必要性、经济性、合规性审查。通过信息化手段全面覆盖成本项目从储备立项到执行监督以及分析评价的全过程，优化管理流程、严控项目源头、规范成本评审、细化执行管控、量化效能评价，促进全量成本项目管控标准化、规范化、科学化。

　　3.标准成本本地化改造，促进精细作业。以省级电网生产运营作业为基础，结合实际业务需求，以电网一次设备为核心，选取实际业务场景中使用最广泛、最具代表性的电网资产，按照“典型资产→典型设备→典型项目→典型作业”逐层穿透的链路，明确典型设备所含的作业集合，对作业内容进行细化、拆分、合并操作，生成包含典型设备、典型项目、外包检修等内容的典型作业标准主架。以作业为分析单元，建立“标准作业成本库”。搭建自营业务的业财链路，通过作业类型、作业内容、作业设备的物料消耗及车辆台班等作业要素的采集记录，实现设备自营标准定额人工、台班成本的据实量化记录。将作业标准成本中的“人、材、机”业务要素分别匹配“料、工、费”价值要素，落地作业标准成本应用。

　　(二)深入推进业财融合，拓展成本管理应用

　　1.事前细化成本业务来源，严控成本入口。从可控费用整体层面强化成本预算引导作用，优化各类业务成本安排。在项目成本管控方面强化业财融合立项管控，细化成本需求业务来源。通过系统关联设备状态信息，改变原有生产性成本需求直接发起的模式，将需求申报向前端业务延伸。在项目储备立项阶段，根据生产管理系统(PMS系统)中的设备缺陷、故障、隐患、状态评价等信息发起成本需求储备，贯通“设备管理-项目储备-成本核算”管理链路，深度推进业财融合，提升储备项目的精确性，辅助支撑储备项目评审和优先级排序。应用过程中，共集成PMS系统设备缺陷记录7483条、设备隐患记录591条，设备状态评价记录15453条，及其他检修相关记录1597条，共涉及储备项目2436个。根据各类电网生产运营相关的成本项目储备情况，研究制定项目立项规则，对于相同建设性质、相同专业、相同工作内容的成本需求，设定打捆申报规则。同时并结合设备管理现状，充分融合本地作业标准库，通过梳理成本投向和设备类型，固化152类典型项目对象，建立典型项目库，打通项目与标准作业的映射关系，为同类业务可研评审提供科学依据。

　　2.事中贯通全域业财数据，统一成本归集。加强业财融合的深度和广度，充分结合业务现状，统一业财数据标准，制定业财数据链路贯通技术及实施方案，实现生产成本的合理归集与分摊，完善生产成本分层量化。以全成本项目化管理为基础，夯实业财应用基础，制定业财融合规范，统一归集分摊规则，实现可控成本、项目成本、作业成本三层全口径成本逐层智能化归集，全面覆盖生产成本从项目储备开始到可研评审、预算分解、出库立项、项目执行、结算决算直至项目后评价的全过程管理。利用统一数据中台实现项目、资产、设备、电量、用户等多专业数据的自动采集，并通过梳理的数据匹配规则横向贯通，实现成本相关业财数据自动获取。通过统一成本归集分摊规则，厘清业财数据融合逻辑，实现事中过程数据全域汇集、全链贯通、业财匹配、自动融合，辅助支撑事中成本管控和事后成本分析。

　　3.事后加强成本量化分析，挖掘成本潜力。通过省级电网生产运营作业标准成本相关数据和应用，综合开展成本投入分析。针对各组织层级，开展省、市、县多层级投入产出评价分析，实现资源投入事前、事中和事后全过程闭环管控。针对电网资产，从站线细化到电网单元维度，以电网拓扑架构的站、线、配、台为载体，将直接成本和间接成本下沉到电网单元维度，以电量和价值为驱动因素，实现电网单元的投入产出分析。针对成本项目，做实可研经济性评审结合效能后评价。结合“提质增效”管理理念，根据不同类型项目的投入性质和产出目标，围绕安全生产、效率提升、工艺改良、管理创新和经营效益等方面制定效能指标并结构化，落实关于成本类项目管理指导性文件要求，明确项目后评价的方式和职责，支撑开展成本项目效能评估。建立长效机制，对于低效支出减少次年成本额度，精准判断预算使用效果。

　　(三)着力提升经营管理，发挥成本管理价值

　　1.完善成本系统化管理，提高管理效率。结合各信息化系统将可控成本、项目成本、作业成本的相关管理标准和控制策略固化落地，提高财务管理和业务管理效率。将可控成本的成本投向分类标准、典型项目分类和储备项目成本参考标准、标准作业成本等均纳入系统管理，便于一线业务人员在储备立项阶段即按照相关成本标准进行录入和测算，提高储备立项和项目评审的管理效率。在实际成本执行过程中，自动实现基础数据实时归集，并通过系统配置预警控制相关规则，针对性采用项目单体控制、重点单项费用控制、定额消耗控制、分级总额控制等多种方法，基于实时数据自动判定成本执行异动和风险，实现全面覆盖、及时反馈、快速预警、有效应对的动态管控，提升成本执行过程的管理效率。同时，通过系统落地各类分析优化模型，辅助各级管理人员高效开展管理分析，促进实现从财务末端对业务的管理分析，优化提升管理效率。

　　2.推动成本数字化应用，提升管理效益。基于深度业财融合和业财数据贯通，充分利用数字化技术，确保数据自动采集、及时传输、精准计算，促进财务管理数字化转型升级，辅助支撑业务管理提升。一是加强业务人员的成本意识，在传统成本执行控制的基础上，强化成本投向引导、成本事前控制和成本效率观念，促进业务人员将价值管理融入具体业务管理中。二是加强业财人员的数据管理意识，统一数据标准、强化数据贯通、确保数据质量，确保数据的准确性、及时性、有效性，支撑全过程数据收集、整理、分析。三是加强财务管理人员的数字化转型意识，从成本执行后数据汇总向前延伸至成本执行前引导业务，通过业财数据分析应用，强化资源统筹优化，挖掘成本潜力，充分发挥财务转型的价值和作用，辅助业务管理提升，降低管理成本、提升管理效益。

　　3.拓展成本智能化分析，辅助经营决策。基于全域贯通的业财数据，深化成本结构分析，促进资源科学分配；深化成本差异分析，促进成本真实反映；深化成本流动分析，促进成本精益管控；深化成本投入分析，促进投入产出精准评价。充分利用RPA技术实现成本管理流程自动化，利用大数据技术实现全域成本相关数据自动归集管理，利用数据分析技术实现成本管理业财综合分析建模，利用智能预测技术实现结合内外部数据的成本趋势预测，利用辅助决策技术实现基于成本数据的企业经营决策分析相关测算，提升企业财务管理、业务管理和经营决策管理的智能化程度。通过持续拓展成本智能化分析应用，加快财务管理转型升级，为管理决策提供重要支撑，促进提升企业经营效益，推动企业高质量发展。

　　四、结语

　　自2021年以来，国网冀北电力有限公司通过以作业标准成本作为成本精益管理的重要抓手，逐步构建起“三层三阶三维”成本管理体系。2022年，该体系实现全面落地，有效推动了成本管理与设备精益运维的衔接，实现了业财“同频共振”。通过统筹优化资源配置，科学安排成本支出，压减非生产非必要支出占比5%，保障安全生产、优质服务、能源转型等成本需求，努力提升专业能力、经营实力和价值服务水平，加快构建新型电力系统，助力“双碳”目标的实现，促进企业高质量发展。

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