摘要：本文通过对HQ公司绩效管理现状和存在问题的分析，以平衡计分卡为主线，提出了基于平衡计分卡的绩效评价管理体系，包括战略目标的分解、指标体系的确定、公司层面平衡计分卡的建立及其在部门层面和个人层面的分解等，探讨了平衡计分卡在企业绩效管理中的应用流程与出现的问题，分析了问题形成的主要原因，并结合实际案例，对企业如何解决实际问题提出了建议、思路和方法，希望对提高企业的战略绩效水平具有借鉴意义。

　　关键词：平衡计分卡；关键绩效指标；绩效管理；战略实施

　　一、相关概述

　　(一)研究背景

　　随着战略管理科学在全球的兴起，中国企业家们从来没有像今天这样关注自身企业的战略管理。战略的有效实施迫切地需要企业能够有效地进行管理变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力，实现自己的战略目标。20世纪90年代出现的基于平衡计分卡的绩效管理理论，是一项具有实际操作意义的战略执行操作方法与管理工具，能够有效地推动企业实施战略目标。

　　(二)研究的目的和意义

　　在平衡计分卡发明之前，几乎所有的企业采取的都是单一的财务性考核方法。这些方法存在许多缺陷，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利而不愿就企业的长期策略目标进行资本投资，致使企业竞争力下降。

　　平衡计分卡不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效管理的思想，而且还能推动企业自觉地建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域获得突破性进展。

　　本文从HQ公司着手，系统分析基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建及绩效管理实施中应注意的问题，帮助企业快速掌握实用技能，建立起企业绩效管理与绩效考核体系。

　　(三)平衡计分卡概述

　　平衡计分卡，简称BSC(Balanced Score Card)，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)、大卫·诺顿(David P.Norton)在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，发现并研究推广的一种全新企业综合测评体系。

　　BSC将企业战略目标横向分解财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个互为关联的维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效，这四个维度是相互支持的，它实现了企业短期与长期目标的平衡、财务与非财务的平衡、外部环境和内部条件平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡；它将企业的管理目标纵向分解到公司、部门、个人三个层次，这样就把员工的日常工作跟企业战略目标建立了紧密的联系。

　　二、HQ公司绩效管理现状与问题分析

　　HQ公司成立于1993年，是一家高新技术企业，拥有员工2000余人。该公司虽然确定了财务及非财务性战略目标，采用了目标管理(Management By Objective，MBO)绩效考核管理方法，但绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，绩效考核指标存在缺陷，没有突出战略导向。该公司人力资源部门对过去几年的绩效管理工作进行归纳总结，认为绩效管理主要存在以下几方面的问题：部门和个人的行动目标未与公司发展战略相结合；员工对绩效管理的认识存在误区；公司绩效管理体系以及绩效考核体系存在技术缺陷；现有的绩效管理体系不能适应公司的发展需要。

　　鉴于存在上述绩效管理问题，经过多次研究和讨论，HQ公司管理层决定尝试采用平衡计分卡的战略绩效改进策略。

　　三、HQ公司平衡计分卡绩效管理方案的设计

　　(一)构建公司层面的平衡计分卡

　　1.确定公司发展战略

　　HQ公司通过对企业经营现状和内外部环境的分析，提出了将来塑造人力资源核心竞争力、以项目促进品牌提升等发展对策，在此基础上确立了公司的战略目标：公司年销售额保持年均30％左右的增长率，销售额突破20亿元，加强技术研发力度，以高新技术为企业核心竞争力，力争把市场份额做到行业第一。

　　2.基于BSC的公司绩效管理关键要素指标的确定

　　关键成功因素法是制定BSC的关键业绩指标(KPI)常用的方法，通过分析促进达成目标的成功因素，找到影响成功的若干关键节点或做法，来确定关键经营活动，确定结果KPI。笔者对HQ公司的战略目标和经营业务流程进行分析之后，找到了关系HQ公司成功的六个主要关键成功因素：准确的市场战略定位；根据目标客户群进行有针对性的研发；销售收入增长迅速；严格控制产品成本和产品质量；优质的客户服务战略；明确具体的人员发展计划和考核制度(见表1)。

　　3.基于关键要素指标对公司BSC绩效指标的确定

　　一是指标确定与指标检视。HQ公司在推进BSC体系过程中，由财务总监负责主持制定财务维度指标，销售和后勤副总负责主持制定顾客维度指标，生产和技术副总、销售和后勤副总共同负责主持制定内部流程维度指标，综合部副总负责主持制定学习与成长维度指标。制定形式由各方面负责人主持平衡计分卡推行专案团队会议讨论进行，基于上述HQ公司关键要素指标归纳表，经过多次讨论修订，挑选出最能反映战略目标达成与否的关键指标，并进行了补充和修订。当前，公司的战略目标发生了重大变化，加大研发的投入是大势所趋，占领技术含量高的中高端市场是未来的发展目标，所以在制定考评指标时，更注重了除财务指标以外的内部流程指标和学习与成长指标的制定，其中内部流程维度中，第一次加入与技术研发相关的指标。HQ公司基于BSC四个维度所设计的衡量指标列表(见表2)。

　　二是分配指标权重。对公司战略重要性高的指标权重高，被评估人影响直接且影响显著的指标权重高，权重分配在同级别同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。

　　三是目标值的确定。以往的财务数据和年度营销预测，经营计划及财务预算等都为目标值的获取提供了内部的支持。HQ公司BSC各指标权重和目标值见表3。

　　四是将行动计划纳入BSC。HQ公司将所有的计划按照与战略目标的相关程度进行了排序，那些排在前面的，相关程度强的计划，是资金优先安排的对象。将确定完毕的行动计划列入BSC中，这样就得到了完整的公司层面的平衡计分卡(见表4)。

　　(二)部门层面平衡计分卡的设计

　　HQ公司作为高新技术企业必须注重研发与创新绩效的评价，以形成持续的核心竞争力。因此，需要以技术研发部门的BSC为重点指标。部门层面的指标的设计，一是来源于对公司指标体系的分解，二是内部利益相关者的需求，三是对部门职能分析和指标推导。HQ公司研发技术部BSC绩效考核(见表5)。

　　其他部门也分别按照类似的程序制定了本部门的平衡计分卡。以生产部门为例，可以将生产计划达成率、交货期达成率、产品抽检合格率、生产成本下降率等指标作为该部门的考核指标。

　　(三)员工层面平衡计分卡的设计

　　仅考核员工的业绩指标并不能全面反映员工的综合业绩表现，还需要考核员工的能力素养。该项内容的权重应该结合公司不同部门的实际情况来定。比如HQ公司研发部门能力素养考核指标的权重占到了总权重的15％。

　　HQ公司将对技术研发人员的绩效考核作为员工层面BSC设计的重点，其指标一部分来源于对技术研发部门指标的直接分解，一部分来源于对研发岗位职责的确定和分析。对于技术研发人员的指标，相对来说内部流程维度和学习与成长维度的指标更重要一些，避免了过去的考评指标过于偏重财务性或结果性指标的弊端。

　　四、HQ公司平衡计分卡实施过程中的问题及修正

　　(一)实施平衡计分卡过程中的问题

　　通过几个月的试运行，发现HQ公司在实施该体系过程中存在指标不易量化、工作量增加、前期收效不明显等的问题。对此，HQ公司采取了相应的改进对策，具体概括为以下几点：一是不断完善BSC的考核指标；二是根据BSC绩效考核系统调整薪酬系统；三是加强沟通和宣传力度；四是提高公司的执行力；五是建立BSC绩效考核IT辅助系统。

　　BSC绩效考核系统的完善需要企业上下一致全力投入，同时改变传统的预算制度，将预算制度与BSC绩效考核系统结合起来，综合实施以上五个对策措施，才能真正有效地发挥BSC绩效考核系统的作用。

　　(二)平衡计分卡在执行中的反馈与修正

　　HQ公司每季度都将各项指标的预算值与实际值进行比较，定期(通常是1个季度)考核各责任部门的目标执行情况，并及时反馈，适时调整战略偏差，修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行。通过每周召开部门检讨会议、每月召开公司检讨会议、年度召开战略检讨会议等措施，HQ公司建立了BSC绩效考核系统的自我修正与自我完善机制，初步具备了不断自我更新的能力。

　　五、结语

　　本文通过理论分析和案例研究，基于平衡计分卡所设定的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度指标体系，提出了基于平衡计分卡督促企业战略目标落地的思路和方法，从而形成企业的竞争优势，实现企业高质量发展。本文还深入分析了HQ公司的核心能力、战略主题等，并结合指标体系设计的原则，利用平衡计分卡原理，设计出了相应的绩效评价体系。同时，企业在实施平衡计分卡的过程中，为了取得更好的效果，还需要在实践中对绩效评价体系的效果进行验证，在应用中进行不断的修正和动态调整，以进一步完善绩效评价体系。

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