摘要：财务共享中心作为新型财务管理模式，对于国有资本投资运营公司具有落实集团战略、促进业财融合、降本增效等积极作用。但是，由于国有资本投资运营公司存在业务多元化、信息化建设相对落后等情况，财务共享服务面临集中处理难度大、主数据缺失、流程再造成本高等困难。为此，本文从加强顶层设计角度出发，提出了对业态分类实施财务共享、强化技术支撑、加强人员培训等优化策略，以供参考。

　　关键词：国有资本投资运营公司；财务共享；信息系统；流程再造

　　国有资本投资运营公司作为国资国企改革试点，侧重于股权管理和资本运作等功能，主要致力于投资运营、重组整合、进入退出等资本投资和资产经营，其经营模式是通过股权直投、基金投资等方式获得实体企业的股权，通过资产管理和运营实现国有资本的保值和增值。鉴于国有资本投资运营公司具有业务多元化、资金密集、涉及行业众多等特征，国有资本投资运营公司的财务共享中心建设与普通的国有企业相比具有较大差异[1]。本文主要探讨了国有资本运营公司财务共享中心建设中存在的问题，并提出了相应解决方案。

　　一、国有资本投资运营公司财务共享中心概述

　　财务共享中心的本质是企业财务管理的变革，通过制定财务共享服务标准等方式提高财务管理水平，促进企业集团降低成本、提高效率、保证管理质量和加强管控[2]。国有资本投资运营公司财务共享中心是对财务管理模式的创新，将分散的财务职能与功能有机统一，通过内部流程的再造对企业内部资源的优化配置与重新整合，实现国有资本投资运营公司各业务单元的财务信息共享。

　　在搭建财务共享中心时，国有资本投资运营公司应当具备以下基础性条件：一是财务核算标准统一，拥有集团公司统一的会计处理规则和流程，包括但不限于会计政策、会计估计等。二是资金实现集中管理，在集团范围内实现资金的集中收付，集团公司对各级子公司的资金管理实现了“强管控”模式，成立了资金结算中心或者财务公司等资金管理机构。三是拥有健全的财务管理制度体系，有效实现“监督与服务”的平衡，深度实施财务委派管理，构建总部、子公司委派机制。四是信息化建设已经拥有一定的基础，主数据管理系统已经建成，各业务数据、经营数据已经在各自的业务系统内有效运行，所有的审批流、数据流、信息流已充分集成。

　　二、国有资本投资运营公司建设财务共享中心的必要性

　　(一)战略引领，统一管理

　　国有资本投资运营公司不仅下属各级子公司的数量比其他国有企业多、管理幅度大，而且参股控股的管理层级多、运营管理效率相对较低。从集团层面如何加强管控、将集团整体发展战略贯彻和落实到各级子公司，成为国有资本投资运营公司必须直面的问题。财务共享中心作为国有资本投资运营公司战略落实的有效抓手，可以通过数据化、信息化等手段，通过对相关财务数据的分析为企业战略决策提供建设性意见，破解上述制约国有资本投资运营公司发展的痛点和难点，打通各业务单元的信息壁垒，助力公司的高质量发展，实现国有资本投资运营公司从“管资产”到“管资本”的转变。

　　(二)业财融合，协同发展

　　国有资本投资运营公司由于业态多、涉及面广，业务的多元化导致各业务板块财务核算使用的会计科目不尽相同，业务和财务的工作重点也存在差异。例如，基金板块业务财务的工作重点在于对各金融资产的估值，而房地产板块业财融合则侧重于结转的时点和成本的分摊。从集团财务管控层面看，难以形成对各业务板块、各业务模式下财务核算及业财融合的指导性意见，而财务共享中心的建设有助于实现业财深度融合。财务共享中心不仅可以通过数据监控，及时掌握各业务板块的经营状况，加强和各级子公司、各业务单元的沟通，实施资金、税务、核算、风控等全方位管理，而且可以通过流程再造固化各业务流程、统一业务标准，加强财务的事前、事中管理，充分发挥财务的防护性、建设性作用。

　　(三)降低成本，提高效率

　　在传统的财务管理模式下，各子公司大量的财务人员从事费用报销、资金支付、凭证审核、凭证装订、整理档案等基础性工作，存在重复率高、效率较低等问题，再加上人工处理难免会出现操作失误，一般还会增加复核流程，增加了管理成本、降低了管理效率。财务共享中心可以从顶层设计出发，通过流程再造将标准化、重复性的工作进行统一处理，可以有效减少中间审批层级和节点，降低不必要的操作风险，提升审批效率[3]。

　　三、国有资本投资运营公司财务共享中心建设中的难点和问题

　　(一)业务多元化导致财务核算集中化难度大

　　财务共享中心存在的价值在于将业务量大、重复性高、业务标准化程度高的财务工作进行集中统一处理和自动化处理[2]。因此，同质化、标准化是财务共享中心的前提和保证。但是，由于国有资本投资运营公司下属各子公司业态的差异性和复杂性，除费用报销、资金支付涉及的财务流程不会因业务板块不同而存在实质性差异外，其余的业务场景包括财务核算、合并报表等因行业不同和业务的差异，其处理的流程和标准也不尽相同，难以建立统一的标准化体系。此外，由于各子公司所属行业不同、发展阶段不同，各子公司在发展过程中也会存在不同的管理标准、业务需求和管理思维，如果实施强制性标准化建设，将可能出现个性业务需求与标准化财务处理的冲突，这不仅会影响各子公司的业务开展，也在一定程度上破坏原有的财务管理机制。

　　国有资本投资运营公司的下属子公司由于处在经营一线，其业财融合度较高。如在房地产开发行业，业务财务人员和传统核算人员往往由一人兼任，项目各业态的成本分摊、收入的归集、收入和成本的结转、利润的生成环环相扣。如果财务共享中心强行将核算财务与业务财务分割，将收入和成本的结转、利润的生成两个流程进行集中处理，其收入和成本结转时点的判断、收入和成本对应关系等还需交由业务财务判断后才能进行后续的会计处理，这不仅不利于业财融合，降低工作效率，而且还会发生收入成本不匹配、收入成本结转不及时等核算错误，影响财务报表的真实性和准确性。

　　(二)业务信息化建设滞后，造成主数据缺失

　　管理信息系统是财务共享服务的技术基础，企业的财务共享服务需要通过管理信息系统的升级才能实现。国有资本投资运营公司作为国资国企改革的试点，“重业务、轻基础”成为大部分企业集团的通病，基础管理相对落后，尤其是高投入、慢回报的信息化建设水平较低，部分投资业务的投前投后管理信息系统缺失，通过手工登记的方式录入数据的现象仍然存在，投资数据的真实性、可靠性、及时性难以得到保证，成为制约财务共享中心建设的主要障碍。

　　国有资本投资运营公司涉及的行业广，由于长期缺乏主数据的建设和维护，各业务信息系统之间的数据难以实现互联互通，无法从集团层面进行统一的数据集成和管理，业务信息和财务信息无法得到有效整合[3]。例如，在录入“用友网络科技股份有限公司”这一供应商名称时，某子公司录入“用友软件公司”或“用友网络科技公司”，导致财务共享在付款时，无法识别匹配供应商库内已有的供应商，不仅会导致各子公司需要重新报批、录入供应商账户，增加了工作量，而且也加大了集团层面对各供应商的管理难度。

　　(三)流程再造投入成本高，管理难度大

　　一是财务观念再造接受难。流程再造涉及组织架构、岗位职责、数据标准、处理逻辑等方面的重构，将完全改变公司现有的财务管理体制。由于取消了财务核算职能和人员，财务共享涉及的财务处理事项高度刚性、透明，各子公司不再保留自由裁量权，往往一些子公司会存在抵触心理。

　　二是组织结构再造实施难。财务共享中心建设涉及机构设置人员安排等问题，尤其是核算、资金支付等业务的集中处理，可能带来人员流动的问题，再加上各子分公司财务人员的薪酬差异较大，对于薪酬较高的子公司财务人员流动到财务共享中心意愿不高，财务共享中心只能从外部招聘相关工作人员，从集团层面看，短时期内可能会出现财务人员不减反增的情况。

　　三是业务流程再造投入高。当前，国内大部分国有资本投资运营公司已实现管理制度化，但对于部分新业务、新业态涉及的具体业务、具体场景尚未实现流程化、表单化。财务共享中心建设需要全公司所有业务主体深入协作、重塑流程，其开发建设成本巨大。

　　四、国有资本运营公司财务共享中心建设的优化策略

　　(一)加强顶层设计，对业态分类实施财务共享

　　一是分步实施财务共享。首先，开展试点运营，实现财务共享中心从无到有。在完成项目规划、需求调研、财务体系重构、主数据清理、系统开发等前期建设环节基础上，将相对标准化、同质化业务进行财务共享试点。以固化流程运行为载体，同步开发电子影像系统、立项审批系统、发票验证系统、资金支付系统、财务核算系统(记账模块)、电子档案系统，实现费用报销业务从审批到归档的全链条闭环管控，实现财务共享费用报销模块的标准化、流程化。其次，在推广期探索财务共享服务与各业务信息系统的集成工作，实现业务系统从申请到审批，再连接到财务共享的收付款与核算，最终统一归档的全流程管理。由于国有资本投资运营公司所涉及业态广，各业务发展成熟度也不尽相同，该阶段可以按照“成熟一个、上线一个”的做法，在3~5年逐步实现全业态、全业务的上线工作。最后，在优化期，在所有业务系统与财务共享服务系统集成且运行稳定后，构建财务分析平台，设置关键财务指标，实时动态预警，推动财务智能化。

　　二是分类设置专业共享服务中心。要以业财融合为目标，按业态、按板块构建各业务模块，各业务模块形成固有的审批流程，对同质化的业务设置专业共享服务中心。国有资本投资运营公司可以按照旗下各子公司业态的同质性进行分类，如可以将小贷、典当、租赁、保理等类债权类业务分为一类，构建贷款发放、利息计提、利息收回、本金收回、拨备计提、坏账核销等全业务场景上线方案，在财务共享中心形成上述各业务环节的自动化、流程化处理流程。

　　(二)强化技术支撑，提升财务共享的信息化水平

　　一是通过对主数据的清理，打通企业内部各子公司之间的信息壁垒。通过信息核对，构建数据字典，切实提升业务端到财务端的自动化程度，通过统一的语言，形成以业务为动因的财务处理自动化，实现各业态、各项业务在集团的统一集中处理，打通“投、融、管、退”各环节信息壁垒，提高业务处理的效率。

　　二是发挥财务共享串联效应，推动异构系统互通。在系统应用层面，一方面，要将企业现有办公系统与财务共享系统高度集成，实现用户无感登录和领导移动审批；另一方面，要开发业务ERP系统与财务共享服务系统集成接口，顺利实现业务ERP与财务共享平台互联互通，实现从业务审批到资金支付的全链条闭环，确保资金支付的安全性和准确性。

　　三是引入职能机器人，降低人工成本，提升财务处理的效率。国有资本投资运营公司可以结合公司发展的实际，在重复性、标准化的流程中引入职能机器人，赋予自动抓取报表数据、自动填报等职能，降低人为操作风险，提高财务工作效率和质量。

　　(三)加强人员培训，统筹系统建设与人员发展

　　财务人员的转型与发展是财务共享中心建设的重要环节。在建设初期，国有资本投资运营公司可以通过抽调、借用等方式，从子公司遴选一批拥有开创精神、具有一定信息化知识背景的财务人员，通过“边培训、边建设”，培养他们从接受共享、融入共享到驾驭共享。在推广期，通过“以老带新”和外部招聘等方式，选拔和培养出一批具有财务共享工作经验的专业化人才。在优化期，由于财务共享系统已经逐步成熟，公司应当按照人岗相适的原则，对冗余的财务人员进行分类转岗。

　　在财务共享中心建设全过程，要定期开展研讨和培训工作[4]，邀请经验丰富的员工或者该领域的专业人员开展培训，对财务共享系统在运行中存在的难点进行面对面交流，及时解决共享财务人员遇到的问题，不断提升财务人员专业胜任能力。

　　五、结语

　　国有资本投资运营公司财务共享中心建设虽然存在业务同质性低、业务信息化建设滞后、成本高等难点和问题，但是，由于财务共享对于国有资本投资运营公司高质量发展具有很强的现实意义，因此，财务共享中心建设在国有资本投资运营公司势在必行。本文结合财务共享中心建设中的难点和问题，提出了对业态分类实施财务共享、强化信息系统建设、统筹财务人员职业发展等建议，以促进国有资本投资运营公司财务管理水平的提升。

　参考文献

　　[1]潘泽清.国有资本投资运营公司财务共享中心的构建[J].财政科学，2021(11)：101-107.

　　[2]林智蓉.企业集团财务共享服务模式构建探讨[J].质量与市场，2022(11)：7-9.

　　[3]赵鑫.国企财务共享中心建设的改进措施探讨[J].企业改革与管理，2021(9)：120-121.

　　[4]赵其参.试论国有企业财务共享中心建设的问题及对策[J].商讯，2020(4)：65-66.