摘要：随着国有企业财务职能转型和财务体系优化的推进，越来越多的国有企业开始推行集团财务集中控制。因此，如何推进财务集中管控落地，已经成为当前企业界关注的重点课题。本文选取Z农投集团为案例对象，在分析现有财务管控问题的同时，从管控和组织两个方面深入探讨了财务集中管控模式的构建及其优化，希望为其他企业财务集中控制工作提供参考借鉴。

　　关键词：财务管控；财务组织；财务集中管控

　　一、引言

　　随着财政部、国资委对财务管理相关政策的相继出台以及信息技术的迅猛发展，越来越多的国有企业选择通过推进财务职能转型和财务体系优化来解决财务管理中面临的各类问题。而财务集中控制是企业集团通过实施会计核算、资金管理和财务管理的优化，加强集团母公司对子公司的财务集中控制，并辅以财务组织的保障来强化集团财务管控的效果，它是以母公司和子公司的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。本文以Z农投集团财务集中管控项目为例，对项目实施过程中存在的问题、优化方案以及取得的效果进行了分析。

　　Z农投集团成立于2015年，是Z市政府将原20世纪五六十年代成立的6家农业企业整体划转组建而成，2018年12月，划入3家市属涉农企业，重新组建了Z农投集团，经营领域主要涉及种业、种植业、养殖业、粮油产业、农产品加工、经营和销售、农村金融、农业设施施工、资产租赁及物业等，集团下属一级企业18家，二级及以下企业49家。集团公司重组后，统一了各单位的核算软件，实现了总部及各子公司财务在同一平台进行作业。但当前财务管理与管理目标在一定程度上存在错配的情况。例如，业财数据不统一、财务数据准确性、时效性不足、业财系统存在信息孤岛、手工作业多影响信息质量和效率、财务对经营管理和决策支持能力不够等问题，亟须通过有效的举措和变革提升财务管理能力。

　　二、Z农投集团财务集中控制存在的问题分析

　　(一)缺乏标准化核算体系，制约财务效率和效果

　　Z农投集团未形成标准化的业务管理及核算规则，财务人员通过经验判断进行个性化处理，导致财务核算无法进行标准化处理，也无法通过信息化手段实现自动化处理，制约了财务管理能力的提高，对财务降本增效工作亦会产生影响。一是未统一会计科目。由于Z农投集团科目体系未做到全级次管控，二级以下科目由各单位根据业务需求自行增设，部分单位在集团统管科目的基础上新增了大量明细科目和科目级次，从而导致科目设置冗繁、不规范。二是未建立统一的辅助核算项目管控。数据基础薄弱，90%的辅助核算项目未达到统一管理，未建立辅助核算的数据标准和管理机制，给业财数据的传递、转换和分析造成很大困难，财务数据的应用分析及价值创造缺乏有效基础。三是因集团业务板块较多，业务种类丰富，存在同一业务板块下各家核算标准不统一，同类业务中财务核算处理不一致的情况。四是目前报表编制自动化程度不高，80%以上需要人工填报，日常报送工作量较大、效率较低。其中的报表仍需要手工填报上传，合并抵销部分仍需要人工抵销汇总。五是业财融合不足，信息系统应用不深。集团信息化程度还处于初级阶段，系统间信息无法进行业务协同，销售、采购、生产管理仅能满足部门级简单业务处理，业财一体化、标准化等环节处于应用空白。

　　(二)资金管理较为分散，无法发挥集中管理优势

　　Z农投集团未对集团整体的资金进行集中管理，集团本部资金占整体的比例为16.97%，大部分的资金分散在各级子公司。一方面，由于下属企业发展阶段不一致，存在存贷双高的情况，虽然集团大力推进内部企业之间进行资金拆借，但发挥的效果有限；另一方面，资金管理分散，各个公司单独与银行等金融机构对接，缺乏规模效应，无法有效地发挥集体力量与银行等金融机构的谈判优势，同时，资金分散管理加大了集团对资金信息获取的难度。

　　(三)财务管理精细化程度低，对经营管理支撑不够

　　1.核算人员占比高，管理财务投入偏少。根据调研发现，Z农投集团165名财务人员中，交易与核算工作占比为77%，管理财务工作占比为19%，业务财务占比为4%，集团大量的财务人员被交易与核算工作占用，管理财务与业务财务投入不足，无法满足企业经营管理的需要。

　　2.管理报表数据手工处理，数据报送工作量大、时效性差。管理数据和核算数据的偏离度大、自动化取数程度低，未形成满足各层面需求的管理报表体系，管理报表编制工作量大、编制过程沟通成本高，财务服务能力提升困难。

　　(四)缺乏一体化的财务组织，控制要求难以落地执行

　　Z农投集团及下属各级单位均设置了完整的财务部门，各级财务部门均归属于本单位管理，上下级单位财务部门之间在人事、薪酬、绩效、考核上没有直接管理关系，集团财务部对下属单位财务部缺少垂直管控，导致集团层面缺乏全面、深入掌控成员企业经营管理情况的有效手段。同时，也导致集团财务管控要求难以落地执行，垂直管控效果和效率较低。

　　三、Z农投集团优化财务集中控制的策略及措施

　　针对上述问题，Z农投集团在控制程序上和组织结构上进行了相应的调整。在控制程序方面，首先，通过实施财务共享提供高质量的核算与交易服务，释放大量的财务人员；其次，通过建立集团资金池，发挥资金集中管理优势；最后，建立集团统筹的财务管理模式，加强对经营管理和决策的支持。在组织结构方面，建立统一领导分级管理的财务组织，强化控制要求落地执行的监督与考核力度。通过对管控程序、组织结构的优化，形成了以集团董事会领导，以各类委员会(如战略发展委员会)、财务委员会、审计委员会为辅助的组织结构，使公司总部与分支机构及子公司之间保持了有效沟通。通过分支机构及子公司的意见反馈，使集团总部的决策更加科学，促进了集团企业财务集中控制目标的贯彻和落实。

　　(一)建立统一标准的财务核算模式

　　1.统一会计制度，构建“1+N”会计制度体系。结合Z农投集团多元化发展管理架构特点，搭建“1+N”会计制度体系，即“1”个基本会计制度，是引领集团整体会计制度体系的总纲和基础；“N”个板块会计核算办法和会计业务操作规范和实施细则。只有建立起一套完整、统一的会计制度，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

　　2.统一业务流程，构建端到端业务流程体系。业务时财务之源，控制了业务自然就控制了财务，针对Z农投集团存在业务流程不统一的问题，通过业务流程规范业务行为方式，结合财务数字化转型要求，将业务流程进行标准化、信息化，确保分支机构及子公司之间业务处理模式相同，流程统一，核算规则、会计科目一致。

　　3.统一会计科目，构建一整套集团会计科目体系。结合Z农投集团核算精细化要求，解决相同业务核算方法和颗粒度不一致问题。全集团执行统一编码体系，统一规范发布科目名称、级次及核算内容。在落实精细化核算的同时，出具多口径报表，实现精细化管理目标。

　　4.统一会计凭证，构建场景与规则的转化体系。结合Z农投集团业财融合要求，为解决核算规则、数据口径、内部对标不一致的问题，梳理不同业务场景的核算规则，实现全集团同一业务场景匹配同一会计凭证的高度一致。

　　5.统一财务报表，构建规范灵活的财务报告体系。结合Z农投集团财务报告组织层级多、流程长、时效低等问题，通过完善制定标准取数逻辑、规范表样及编报说明，统一规范报表格式、抵消规则、固化取数公式。实现财务报表自动快速出具。

　　6.统一评价体系，搭建全过程的价值评价指标体系。结合Z农投集团分析评价数据源，指标口径不一致，无法有效支撑领导层决策的问题，从结果性和过程控制两个方面，建立财务评价指标体系，全面评价业务执行效果、效率及效益。通过明晰指标定义、计算方法、评价要点、数据来源及取数逻辑等，建成以价值为核心的指标体系。

　　7.统一数据标准，建立财务主数据标准及管理规范。结合Z农投集团现行标准会计科目体系设置情况和使用要求、基础核算信息质量管控要求以及目前信息系统使用情况，建立一套由集团统一实施控制的财务主数据，充分发挥标准化建设对技术、业务、管控的“规范融合”作用，促进财务工作高效、有序地开展。

　　(二)建立收支两条线的资金集中管控模式

　　Z农投集团资金采用收支两条线控制模式，以运营资金计划为主线、日常资金管理为核心，建立运营资金全过程闭环管理。建立资金计划编制要求，提高业务部门资金收支计划编制准确性，为资金筹措奠定基础；通过严控计划外资金支付及资金计划执行纳入考核等管控措施，强化资金计划执行力度，确保资金预测与资金计划编制对运营资金管理的保障作用；加强运营资金流入和流出、大额资金支付等资金关键业务的监控力度，提高现金流风险控制水平，同时，结合融资管理合理安排资金来源。

　　(三)建立集团统筹的财务管理模式

　　Z农投集团财务管理从财务战略规划、资本运作、预算管理、成本管控、税务管理、资产管理、财务分析、财务人才队伍建设、财务能力评价、财务合规内控建设等角度发挥财务管理的职能。集团财务负责选择会计政策与会计评估，制定财务制度及流程规范，负责建立财务任职资格要求和评价体系，负责提供高效优质的财务共享服务。各级子公司财务负责执行集团的财务规则与要求，控制业务前端风险，把关合规性、必要性与合理性，准确、及时、完整地反馈信息。

　　(四)建立统一领导分级管理的财务组织

　　Z农投集团财务组织体系建设按照定定位、定模式、定架构、定职能、定岗位和定编制的“六定”路径开展。定定位，基于战略确定集团的财务整体职能定位；定模式，根据财务整体职能定位确定财务垂直管控模式；定架构，基于财务垂直管控模式再造财务组织架构；定职能，结合财务组织架构划分集团财务、子公司财务等各财务部门间的职责界面；定岗位，以部门职责为指导明确财务岗位设置，梳理财务岗位职责；定编制，结合岗位职责、以工作量测算为依据，确定岗位定编人数。

　　四、Z农投集团财务集中控制的优化效果分析

　　1.会计核算优化效果。通过财务标准化七个统一的构建，实现了核算层面的标准化。首先，在会计科目方面，按照最新会计准则的要求，对原有会计科目进行调整，实现了全集团统一的一套会计科目；其次，在辅助核算方面，制定了不同辅助核算核算项目的控制要求，以及对不同辅助要素进行统一，避免了辅助核算主数据冗余的问题；最后，统一核算流程与核算规则，避免因不同财务人员理解不一致，导致账务处理不一致，财务数据不可比的问题。同时，构建标准化的财务核算体系，也为后续财务共享的实施奠定了坚实的基础。集团后续推行财务共享后，将进一步提升管理水平，将大批财务人员从财务核算工作中脱离出来，使财务部门人员编制得以释放，进一步加强了集团总部对下属企业的监管力度，降低了财务风险的发生概率。

　　2.资金集中优化效果。通过收支两条线将资金集中管控模式的搭建，一方面，提高了资金管理水平和资金运营效率。助力Z农投集团资金资源配置优化，拓宽了内部融资渠道，激发了集团资金整体优势，降低了整体资金使用成本，提高了集团整体资金使用效率。另一方面，防控资金风险。通过搭建资金集中控制体系，将资金系统与核算系统进行融合，促进资金与核算的协同与共享，对资金风险进行实时监测，通过资金计划控制、预警指标等方式，加强资金业务事前、事中和事后控制分析，实现资金风险及时识别和全面管控。

　　3.财务管理优化效果。通过建立集团统筹的财务管理模式，建立Z农投集团经营决策为导向的财务价值分析体系，为业务决策安排提供价值参考，逐步推进资本运作、预算管理、成本管控、财务合规内控建设，健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制，建立健全多层次人才培养体系，构建与集团战略和业务相适应、与财务管理规范相匹配的财务能力评价体系。

　　4.财务组织优化效果。通过定定位、定模式、定架构、定职能、定岗位和定编制的“六定”实施路径，建立了集团财务、二级财务和基层财务，统一领导、分级管理的财务组织。首先，实现了统一控制。通过垂直控制体系，实现集团财务对二级财务、基层财务在财务职能和财务团队方面的统一管理。其次，实现了强化监督。财务垂直管控体系作为集团财务的抓手，强化集团财务对二级财务、基层财务工作质量和财务风险的监督，同时也加强了财务对经营管理的监督与服务职能。最后，实现了降本增效。通过财务垂直控制体系，集团财务统筹、计划、协调企业财务管理活动，财务整体上下协同，实现降低财务成本、缩短财务信息链条，提升财务信息传递效率，提高财务信息质量的目的。

　　五、结语及启示

　　国有企业实行财务集中控制，并不是多个企业简单地捆绑在一起，需要做到“集权有道、分权有序”，建立统一的会计核算制度。同时，应高度重视人的因素，建立内外部审计制度，发挥各层级领导、分支机构以及子公司全体员工的工作积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩的各项措施。

　　综上所述，可以得出如下启示：第一，通过财务标准化以及财务共享的推行，在提升财务效率和效果的同时，能够大幅度降低财务人员的工作量，增强了财务对业务和管理的支持力度；第二，通过集团资金池建设，增强了集团对整体资金的控制效率，发挥了资金的规模优势，同时在一定程度上减少了资金风险；第三，通过建立集团统筹的财务管理体系，加强了资本运作、预算管理、成本管控、财务合规内控建设等财务管理的职能，提高了财务管理对生产经营及管理决策的支持力度；第四，通过建立统一领导分级管理的财务组织结构，提升了集团财务统一控制、强化监督和降本增效的整体效能。

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