摘要：近年来，随着我国内外部环境发生了深刻变化，企业面临的市场竞争也愈发激烈，如何赢得市场竞争并实现高质量发展，成为企业界必须面对的重要课题。人才是影响企业核心竞争力的重要因素之一，企业应高度重视人才管理工作，促进员工最大程度地发挥潜能，为企业创造更多的价值。本文从人力资源管理中的任职资格体系相关理论入手，结合笔者所在企业构建任职资格体系的实践经验，提出了SKAB模型，以期为企业人才管理体系建设提供新的思路和方法。

　　关键词：人力资源管理；人才管理体系；SKAB模型；任职资格管理系统

　　一、任职资格的概念及意义

　　任职资格是指任职者能够承担工作岗位、完成该工作岗位的任务所应具备的要求条件，包括知识、技能、经验、行为及素质等[1]。任职资格管理是指以企业业务为导向，基于岗位定位，通过建立职业发展通道，以胜任岗位的能力和行为要求建立任职标准，推动员工职业化和规范化发展，并对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

　　任职资格的概念最早可以追溯到20世纪80年代，英国推行的国家职业资格认证系统NVQ(National Vocational Qualification System)，NVQ体系随后扩展到了其他国家，其规范性和标准化对于人才专业化和职业化发展在全球范围内都发挥了深远的影响。我国在1995年引入了NVQ体系，最早应用于北京外企服务总公司和深圳华为公司，其中华为公司的任职资格体系的建立成为华为最重要的组织变革之一，在其成为全球具备优势竞争力的通信企业的贡献中功不可没。随后，任职资格体系逐渐进入了中国的民营企业，其成为企业规范化管理的标志之一。

　　二、SKAB模型

　　个体与组织之间的匹配，以及个体与工作的匹配对员工的组织认同、满意度、工作投入产生影响[2]。当个体与其所在的组织所具备的特征，具体包括价值观、目标、个人特征与组织气氛等方面相一致，个体的工作满意度更高，进而影响到个体的工作行为，对工作结果产生积极的影响[3]。因此，在建立任职资格标准时，也要考虑组织环境对于个体的影响，当组织环境氛围与个体的特征相一致，更容易激发员工工作的积极性和主动性，从而影响工作产出。因此，在该理论基础上，增加组织文化价值观维度，一方面，是组织为个体提供了一把价值观与态度上的“标尺”，用更加显性的方式对员工提出态度方面的要求；另一方面，也帮助个体找到与本身的价值观更加匹配的平台。我国民营企业也开始注重文化价值观的建设，例如，阿里集团“客户第一”的价值观，腾讯公司的“用户为本，科技向善”都是在塑造员工关注客户价值的观念向导，也帮助企业获得了持续发展的长远利益。因此，笔者结合个体与组织匹配、个体与工作匹配的理论基础与中国民营企业的实际情况，将任职资格标准进行了优化迭代，提出了SKAB任职资格核心模型，主要由：S(技能)、K(知识)、A(态度)和B(行为)四个维度组成，具体如下：

　　1.S：Skill(技能)。技能是指在组织中能够胜任本岗位所必须具备的通用能力和专业能力的总和。技能的划分可以依据不同的职位族和职位类及职位子类项进行通用能力和专业能力标准的设计，再根据不同的职位等级构建支撑公司业务场景所需要的能力词典，为员工未来个人能力成长指明了具体的路径，满足员工个人能力提升的需求。

　　2.K：Knowledge(知识)。知识层面包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如人力资源专业知识、财务专业知识、计算机专业知识等，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司规章制度、产品知识、客户知识等[4]。

　　3.A：Attitude(态度)。态度是推动组织不断发展时个体所具备的思想原则、信念与标准。个体在推动组织不断发展的同时，组织对个体及所在的岗位提出了不同的态度要求。通过在组织内构建以胜任不同岗位要求的核心素质能力词典，在组织内部形成组织与组织、个人与个人之间的横向认同，提高沟通效率，也使得组织与个人之间上下同欲，提升了团队的凝聚力，从而真正地实现激活组织与个体，为组织赋能。

　　4.B：Behavior(行为)。行为是指员工完成本岗位的工作目标或任务所具备的关键行为。不同职级的岗位可以参照内部最佳行为实践和外部标杆企业类似岗位进行提炼，从而构建组织内部行为标杆库。同时，行为B具备控制与衡量S+K+A三个维度对本岗位胜任的匹配度，保证所学即所用，做到知行合一。

　　相比过去传统的任职资格标准的模型，我们在这个模型中增加了A维度，也就是态度。近年来，中国民营企业发展速度很快，为了帮助更多的中国民营企业走向高质量发展的道路，加大了对A维度的权重，未来逐步形成相对统一的、符合中国整体价值导向的价值共识，有利于企业的长期发展。虽然现在还没达到，但经过长期的艰苦奋斗，逐步重视对A维度的设计，有利于国内民营企业能走向产业的头部位置，走向国际化。

　　笔者所服务的公司是一家传统制造型企业，通过企业内部调研以及与高管探讨之后，提炼出本企业的核心文化价值观6项，即敬业、竞争、实干、团队、创新、学习，根据6项核心价值观进行符合自己公司情况的文化建设工作。并且将这6项价值观作为全员核心能力纳入到任职资格标准当中，划分为5个等级(如下“敬业”为例所示)，同时，在管理序列中对不同的管理级别明确了态度的等级要求。5个等级的描述如下：1级(遵章守纪)：遵守公司的各项规章制度，不迟到、早退，保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。2级(认真做事)：敬重自己的事业，能认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。3级(吃苦耐劳)：工作中能吃苦耐劳，不计较得失，以高质量、高标准要求自己，尽力把工作做到最好。4级(全力投入)：热爱工作，有强烈的主人翁态度，对工作充满激情，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务；在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。5级(甘于奉献)：有无私的奉献精神，公而忘私，忘我工作，有崇高的职业理想；以厂为家，把企业的发展放在第一位。

　　任职资格培训的目标是让相应岗位的员工能胜任岗位工作要求，因此SKA是企业内部培训部门(企业大学、培训中心、培训部)设计课程的源头，根据不同的等级，对应不同的课程，通过课堂讲授与工作现场实践相结合的方式开展。而行为B是用来衡量SKA学习落地效果的维度。

　　三、模型的应用

　　人才具备高度的自我意识和主观能动性，应用任职资格模型进行人才管理要考虑其动态特征，确保企业在任职资格的框架下储备相应数量和质量的人才。同时，发挥个体的主动性，使得组织发展与个人的发展保持一致，让企业和员工能够“双赢”，因此，如何应用任职资格标准是企业人才管理的一大挑战。

　　(一)任职资格应用于人才培养

　　任职资格标准为所有员工提供了工作方向，提供了分析自我工作能力的“标尺”，并且与员工的个人发展紧密相连，构建以满足个体需求为驱动，将被动学习转化为主动学习，为建立学习型组织夯实基础，也是企业大学建设的重要工具。

　　首先，参加任职资格培训的对象是现任岗位绩效合格的人，通过SKA三个维度的学习考核合格后，再进行行为B的认证，通过后即认为是符合岗位要求的人才，并进入人才储备池。

　　其次，随着各层级人才储备池的“蓄满”，即可建立人才梯队，形成各岗位的梯队1、梯队2、梯队3，并建立第一梯队的催熟课程。通过短期集训培养合格的岗位接班人，直接任用到新的岗位中，确保新岗位能力的匹配度，从而有稳定的绩效产出。

　　最后，要说明的是SKAB是现在岗位基本能力要求，但随着公司业务的发展以及场景的变化，一般经过2-3年要进行任职资格标准的迭代，为了满足组织发展的需要，所有的岗位要持续进行能力的认证。绩效好的员工可以参加新的任职资格的培训认证，合格后继续在岗位工作；达不到要求要降级，让其他符合对应级别岗位任职资格能力标准的人上任，如果本身绩效就不达标，连培训的机会都没有，直接降级。通过闭环的任职资格循环培养人才，在企业内部真正建立“能上能下”的机制，持续迭代组织内部的人才，让人才的能力持续更新。

　　(二)任职资格应用于绩效管理

　　从企业组织发展的宏观层面来看，任职资格反过来也可以推动绩效管理，依据笔者所建立的[5]PMOI(Performance Management of Organization and Individual)组织与个人绩效管理模型，组织意义赋予个体意义建构的匹配包括价值观的匹配、供给与需求的匹配、要求与能力的匹配三个层面，以及FSC(Front-line Score Card)一线员工绩效管理模型[6]。该模型通过激发一线员工的主动性，从人的需求出发，将发展指标纳入到绩效考核中，开放给员工自主制定，激发员工创新的积极性，不断提升个人的能力。同时，通过任职资格体系来落地推进，在任职资格的标准建立中明确企业对于员工的价值观、能力的要求；在任职资格认证过程中落实到具体的工作行为中，从而帮助员工在工作绩效结果有实际的产出。从员工个体发展的角度，绩效管理包括了目标与计划制定、辅导沟通、考核实施、结果反馈与应用5个环节，任职资格标准对同一岗位类别的不同层级建立了不同的标准，有助于优化上一层级对下一层级的绩效管理过程，根据任职资格提出的标准，提取针对性的绩效指标，在工作实践中帮助员工实现个人成长。另外，任职资格标准也有利于提升绩效考核的公平公开，绩效评估通常是在同一组织内部基于本部门内部的情况进行考核，但实际上由于岗位类别、职责和任务的不同，仅仅依靠有限的组织内部的评估是不够客观的，因此，根据任职资格标准，对同职位、同级别的员工设置相类似的考核指标。通过对相同层级内部进行考核的结果评定，而后再进行部门内部的全层级结果分布评核，从而避免了不同岗位的工作性质造成了绩效考核的不合理的倾斜，提升绩效考核的公平性。这也帮助企业在进行人才选拔进入人才池之前，避免由于绩效考核的主观性而影响对于人才的判断。

　　(三)任职资格应用于薪酬管理

　　岗位(Position)、绩效(Performance)、薪酬(Pay)是人力资源薪酬管理的核心。而任职资格标准体系的建立包含了岗位等级和能力素质，因此，薪酬管理与任职资格体系有着密不可分的关系。将任职资格中的岗位职级与员工的岗位工作直接挂钩，员工通过职级提升而实现工资上涨的直观行为对员工产生激励作用，促使员工向着更高级别的职位努力。

　　在薪酬结构方面，可以根据员工的工作绩效产出、任职资格的岗位等级来设计薪酬结构，绩效结果与任职资格岗位等级互不影响。在薪酬水平方面，任职资格的等级直接体现在岗位薪酬上。员工薪酬水平根据职级实现差异化，形成依据岗位和能力纵横交错的薪资矩阵，从而实现薪酬的激励作用。薪酬调整可以通过员工自身改善行为、提升能力和取得良好的工作业绩来决定，将员工的薪酬与个人职业发展、企业任职资格体系紧密联系在一起。

　　四、结语

　　从人才培养、绩效管理，再到薪酬管理，任职资格体系实现了人才的动态管理。根据心理学家勒温的著名公式：B=F(P，E)，一个人的行为(Behavior)即其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)相关。换句话说，人的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。在企业中要保证员工有好的绩效产出，就需要员工有好的行为，而好的行为是由员工的个人素养和其所处的环境决定的。人力资源生态系统建设是构建企业内部人才环境的重要工程，它主要解决企业在高质量发展过程中人的管理问题，满足不同员工、不同阶段、不同层次的需要。人力资源生态系统的优劣决定了企业能够吸引什么样的人，进而决定了企业的发展能力，因此它还旨在解决企业员工的自发生长及内部供给问题。任职资格体系的建立有助于人力资源生态系统达到内在平衡，从而提升其自我调节的能力，进而促使企业内部实现人才管理的动态平衡，甚至为社会提供人才反哺。

　　参考文献

　　[1]曾双喜.当任职资格体系遇见胜任力模型[J].人力资源管理，2015(1)：4-5.

　　[2]王元元.员工-组织匹配对员工士气的影响：员工-工作匹配的中介作用[J].潍坊学院学报，2019，19(2)：70-75.

　　[3]姜道奎，于梦晓，柏群.人与组织匹配、信任倾向与工作绩效——一个有调节中介模型[J].中国人力资源开发，2018，35(1)，37-47.

　　[4]高澈.能力素质模型在新北电力人力资源管理中的应用研究[D].华北电力大学，2011.

　　[5]肖建楚.周勇.PMOI-基于人与组织匹配的绩效管理系统[J].管理学家，2022(1)：68-71.

　　[6]肖建楚.周勇.破冰之剑—FSC一线员工绩效管理[J].人力资源管理，2011(1)：141-142.