［摘要］当前，养老机构成本管控存在全生命周期阶段割裂、价值链协同不足的痛点，粗放式管理模式难以适配老年市场经济精细化运营需求。因此，文章基于价值链分析，整合筹建、运营、退出全生命周期，构建“三维度核算+动态化优化”的成本管控模型，通过数据一体化、内外部协同、多维度管控三大机制，破解成本与服务品质失衡难题，为养老机构精益化运营提供实操指引，助力其提升市场竞争力。

　　［关键词］价值链分析；养老机构；全生命周期；成本管控模型

　　0引言

　　在全球人口结构持续演变的大背景下，中国60岁及以上人口占比已突破20%，深度老龄化社会特征显著［1］。养老机构作为老年服务保障体系的核心载体，不仅承担着满足多样化养老需求的重任，其运营模式与成本管控能力更成为关乎老年市场经济健康发展、民生福祉提升的关键因素［2］。养老机构的服务质量与成本效益直接影响老年人的生活质量与幸福感，也决定着养老产业能否实现可持续发展，进而为应对人口老龄化挑战提供有力支撑。然而，当前多数养老机构成本管控存在全生命周期阶段割裂、价值链协同机制缺失、核算维度单一等现实困境，既制约资金使用效率，也难以满足老年群体多元化服务需求。基于此，本文立足金融管理专业视角，将价值链理论与全生命周期成本管理深度融合，聚焦养老机构核心服务与辅助活动的成本动因，构建系统性的成本管控模型，通过三大核心机制打通成本管控堵点，为养老机构实现财务精益化、服务优质化的双重目标提供理论与实践参考。

　　1养老机构全生命周期阶段划分与各阶段成本构成

　　养老机构全生命周期可划分为筹建期、运营期、退出期3个核心阶段，各阶段成本构成呈现出显著的差异化特征［3］。筹建期作为机构运营的基础阶段，成本集中于前期固定资产投入与资质筹备，核心包括土地获取或租赁成本、养老设施新建或改造工程费用、专业养老设备（如护理床、康复器械）采购成本，以及资质办理、项目规划设计等前期手续费。运营期是成本持续消耗的核心阶段，成本构成多元且复杂，以人力成本为核心，涵盖护理人员、医护人员、行政人员的薪酬福利支出，同时包括物资（食材、药品、日用品等）采购成本、设施设备日常维护与修缮成本、服务运营中的能耗成本、营销推广费用及合规性相关成本（如保险、年检等）。退出期成本则聚焦于收尾与过渡环节，主要涉及资产处置成本（设备变卖、房产转让相关费用）、人员安置补偿费用、未结清债务清算成本，若涉及机构转型，还需要承担转型过程中的设施改造、业务重构等相关成本。

　　2养老机构全生命周期成本管控现状

　　2.1全生命周期管控意识不足，阶段割裂问题突出

　　部分养老机构存在重运营、轻筹建、忽退出的管控偏差，缺乏对全生命周期成本的系统性规划［4］。例如，筹建期常因对养老服务需求预判不足，出现设施建设超标、设备采购冗余等问题，导致初始投资成本过高且后续难以优化；运营期虽关注成本控制，但多聚焦于短期显性成本，如物资采购、能耗，忽视长期隐性成本，如设施老化滞后维护成本、人员流失重置成本；退出期因前期未作成本预留与规划，往往陷入资产处置低效、债务清算被动的困境，进一步增加收尾成本。这种阶段割裂的管控模式导致全生命周期成本整体失控风险较高，难以实现成本与效益的动态平衡。

　　2.2管控方法粗放单一，精细化程度不足

　　当前，养老机构成本管控多依赖传统的预算控制与事后核算模式，缺乏适配全生命周期的精细化管控工具与动态调整机制［5］。在成本核算环节，多采用整体核算方式，未按价值链环节、服务类型进行细分核算，难以精准定位成本驱动因素；在成本控制环节，多以“削减支出”为核心手段，缺乏对成本效益的联动分析，易出现为控制成本而降低服务质量的恶性循环，如压缩护理人员配置、降低食材标准等。同时，多数养老机构未引入作业成本法、精益成本管理等先进方法，对各阶段成本的动态监控与预判能力薄弱，难以应对运营过程中的成本波动，管控效率普遍偏低。

　　2.3数据支撑薄弱且协同不足，管控协同性缺失

　　一方面，养老机构的成本数据分散于财务、行政、护理等多个部门，缺乏统一的数据整合平台，导致全生命周期各阶段、各价值链环节的成本数据难以互联互通，无法形成完整的成本数据链条，给全生命周期成本分析与优化带来阻碍。另一方面，内外部协同机制不完善。内部各部门存在管控误区，财务部门与服务运营部门缺乏有效沟通，成本管控要求难以精准落地；外部未建立与供应商、政府部门的协同管控机制，供应商选择与采购环节缺乏长期战略规划，政府补贴资金的使用与成本管控目标衔接不畅，进一步削弱了全生命周期成本管控的整体效能。

　　3基于价值链分析的养老机构全生命周期成本管控模型的构建策略

　　3.1价值链锚定加全周期覆盖，构建一体化数据管控体系

　　养老机构构建价值链-全周期一体化数据管控体系，核心好处在于深度契合老年市场经济发展需求，实现财务投入与养老服务价值的精准匹配，从根源避免资源错配造成的财务浪费；打通筹建、运营、退出全生命周期的财务数据链路，有效优化机构现金流结构与成本占比，提升财务可持续性；为金融管理决策提供量化支撑，降低各阶段投资风险、运营风险与退出风险，助力机构在老年服务市场中构建竞争优势。

　　养老机构可通过三方面实施该体系，一是搭建“价值链环节+全生命周期阶段”双维度财务数据中台，全面整合核心服务（护理、康复等）与辅助活动（采购、人力等）的财务数据，实现数据集中管理；二是统一财务核算口径，建立单位服务成本、价值链增值收益率等适配老年服务场景的财务指标体系，提升核算精准度；三是对接成本效益分析、现金流预测等金融管理工具，将数据转化为决策依据，实现数据驱动的财务管控。

　　例如，某中型民办养老机构聚焦老年康复服务市场，通过该体系实现财务精细化运营：在筹建期，依托数据中台整合土地租赁成本、康复设备采购贷款利息等数据，结合老年康复市场需求预测，优化设备采购预算，削减30%的冗余设备投入，降低初始财务压力；在运营期，实时同步护理人员薪酬、康复耗材支出等数据，用作业成本法核算单项服务财务成本，结合老年客户付费能力动态调整定价与成本投入，并通过数据联动将供应商账期从30天延长至45天，显著改善现金流；在退出期，通过数据测算设备残值与租赁解约成本，对接老年服务产业链二手设备平台，使资产处置残值提升12%，减少财务损失，为转型社区养老服务储备了财务空间。

　　3.2内部部门协同加外部伙伴联动，搭建全链条协同管控机制

　　老年市场经济下，养老机构搭建内部部门协同加外部伙伴联动的全链条协同管控机制，核心好处在于精准契合老年市场经济规模化、精细化发展需求，通过整合内外部财务资源显著提升资金使用效率；内部打破财务、护理、采购等部门之间的财务壁垒，避免重复核算与资源内耗，外部联动供应商、金融机构等合作伙伴优化结算条款与融资成本，双重发力以降低财务风险；助力机构快速响应老年市场需求变化，实现财务管控与养老服务供给的动态平衡，进一步增强机构在老年服务市场中的核心竞争力。

　　养老机构实施该协同管控机制需要聚焦财务协同核心，内部成立跨部门财务联合工作组，明确各部门在成本预算、支出管控、数据共享等方面的权责边界，建立常态化财务协同会议制度，实时同步预算执行进度与成本发生情况；外部与核心供应商签订长期战略合作协议，搭建集中采购平台与账期协商机制，同时主动对接金融机构，定制适配养老机构的专项融资产品；建立科学的财务协同考核体系，将协同成效与部门绩效、合作伙伴激励直接挂钩，保障机制落地见效。

　　例如，某连锁养老机构内部由财务部门牵头，联合护理部门精准测算不同护理等级的人力成本分摊标准，协同采购部门建立物资采购与预算执行联动机制，通过每月一次的财务协同会议统筹成本管控重点，仅季度内就减少15%的重复采购支出；外部与医疗设备、食材供应商达成3年框架合作协议，以批量采购规模换取10%的采购折扣与60天账期，有效降低资金占用成本；积极对接养老产业专项金融产品，将旗下机构设施抵押融资利率从4.8%降至3.9%，每年节省利息支出20余万元。通过内外部深度财务协同，该机构在顺利扩大老年护理床位规模、提升服务容量的同时，实现运营成本率下降8%，实现财务效益与市场拓展双赢。

　　3.3多维度核算加动态化优化，筑牢全生命周期成本根基

　　养老机构推行多维度核算加动态化优化模式，核心好处在于精准契合老年市场经济精细化运营需求，通过专业化财务核算深度锁定全生命周期成本核心动因，从根源避免盲目削减支出的粗放式控本行为；依托动态优化机制实时适配老年市场供需波动、原材料价格变动等外部因素，保障机构全生命周期财务稳健性，显著提升资金回报率与投资效益；为金融管理决策提供精准的财务数据支撑，助力机构在老年服务市场竞争中筑牢成本管控的财务根基，实现盈利与服务品质的双重保障。养老机构实施该模式需要紧扣金融管理专业逻辑，具体设计如图1所示。

　　多维度核算层面，围绕价值链环节（核心服务/辅助活动）、服务类型（护理/康复/餐饮等）、全生命周期阶段（筹建/运营/退出）搭建三维财务核算体系，融入作业成本法、本量利分析等金融工具，细化各项成本的归属与分摊规则；动态化优化层面，建立月度财务数据分析机制，结合老年市场需求热度、成本波动趋势调整管控策略，联动预算管理与绩效考核体系，将优化目标分解至各部门，实现资源配置的动态适配与持续优化。

　　例如，某高端养老机构在筹建期通过三维核算体系拆分土地购置、设施装修、设备采购等成本，结合老年高端市场需求预测，用本量利分析工具测算不同床位规模的盈亏平衡点，最终将初始投资预算压缩8%，避免盲目扩张导致的资金沉淀；运营期，按失能/半失能/自理型服务类型、护理/康复/后勤等价值链环节精准核算，发现康复设备日均使用时长不足3小时、餐饮耗材损耗率达12%的成本痛点。动态优化时，一方面，调整设备使用时段，推出社区老年康复体验套餐，将闲置设备利用率提升至75%，单台设备年创收增加3.2万元。另一方面，通过数据分析调整食材采购频次与分量，引入集中配送模式，将餐饮损耗率降至5%；每季度联动财务与护理部门，根据入住率波动调整护理人员弹性排班，使人力成本占比下降4%；最终实现康复服务单位成本下降10%，整体运营成本率降低6%，在维持高端服务品质、客户续约率达92%的同时，显著提升了财务可持续性与市场竞争力。

　　4结束语

　　本文围绕养老机构成本管控痛点，构建了价值链与全生命周期深度融合的三维成本管控模型，明确了数据一体化、全链条协同、多维度核算与动态优化三大核心机制，通过典型案例验证了模型的实操性与有效性。研究成果不仅丰富了金融管理理论在养老服务领域的应用，还为养老机构实现成本与服务品质平衡、增强市场竞争力奠定了基础。未来可进一步扩大案例覆盖范围，结合大数据技术推动模型智能化升级，为养老产业高质量发展注入更多财务管控动能。

主要参考文献

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　　［2］邹妍,白莉,王菜林,等.内蒙古社区养老机构服务质量评价及优化路径研究［J］.中国市场,2025(36):57-60.

　　［3］李昂,宋利红.养老领域非法集资犯罪生命周期治理［J］.中国人民警察大学学报,2025(2):12-19.

　　［4］李林峰,李云豪,于川峰.基于SD量表与EEG的养老机构“加龄臭”对老人空间感知影响探究［J］.城市建筑,2025(23):72-76.

　　［5］李林锴,胡剑忠.基于老年人生命周期的机构养老空间设计研究［J］.工业设计,2023(8):41-44.