［摘要］在新医改深入开展背景下，人力成本作为公立医院的关键成本之一，能否实现高效管控不仅关系到其社会公益性的发挥，还与其能否健康可持续发展紧密相关。随着时代的发展，公立医院传统粗放式的管理方式已无法满足人力成本精准化管控需求。基于此，文章以全面预算管理为视角，从公立医院人力成本管控的现状出发，厘清全面预算管理与人力成本精细化管控的内在逻辑关系，构建预算编制、执行监控、分析反馈、考核激励四位一体全闭环的成本精细化管控路径，以期进一步降低公立医院人力成本，提高其经营效率和服务水平。

　　［关键词］全面预算管理；公立医院；人力成本；精细化管控；绩效考核

　　0引言

　　随着《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》的推行，公立医院的运营模式正逐步从规模扩张型向质量效益型转变。在此过程中，人力成本通常占公立医院总成本的30%～50%，是公立医院最大且最具能动性的成本支出项。因此，如何科学、合理、高效地管控人力成本，成为公立医院管理者面临的一大核心议题。传统公立医院的人力成本管控多侧重于总额控制和事后核算，存在预算编制粗放、与业务活动脱节、过程监控乏力、激励约束不足等问题，进而引发两大问题：一是因控制过严而影响内部员工积极性与队伍稳定性；二是因管控失效导致人力成本无序增长，侵蚀公立医院的运营效益［1］。因此，引入精细化的人力成本管控理念，并将其嵌入公立医院整体的全面预算管理体系，实现人力成本与公立医院战略、业务量、服务效率和质量的双向联动，具有较大的现实紧迫性和理论必要性。

　　1公立医院人力成本管控的现状

　　1.1人力成本构成复杂，刚性增长压力大

　　公立医院的人力成本除显性的基本工资、津贴补贴、绩效工资之外，还包括隐性的社会保险、住房公积金、职业年金、教育培训费、职工福利等。在当前宏观环境下，人力成本刚性增长趋势显著且难以逆转。一方面，国家持续深化收入分配制度与医务人员薪酬制度改革，明确要求稳步提升医疗人员薪酬水平，使之与行业特点、社会贡献相匹配；另一方面，社会平均工资逐年上涨，带动行业薪酬基准线整体上移，公立医院必须遵循政策要求与社会经济规律，适时调整工资标准与福利待遇。此外，为在激烈的人才竞争中吸引和留住高层次医学人才、学科带头人及中青年骨干，公立医院往往被迫提供更具竞争力的薪酬和福利待遇，包括协议工资、专项奖励、科研资助及长期激励等，进一步推高了人力成本。

　　1.2预算管理意识薄弱，预算编制方法粗放

　　当前，部分公立医院没有建立完善的全面预算管理体系，财务部门往往会在上年度人力成本预算基数上进行初步估算，缺少与公立医院年度发展目标计划、业务量以及学科建设目标的对接。而且，编制预算主要运用的是增量预算法，未能充分结合前沿的零基预算法、弹性预算法开展预算编制工作，导致预算缺乏足够的科学性和准确性。

　　1.3业财融合程度低，过程监控脱节

　　当前，公立医院在执行人力成本预算时，财务与业务之间经常存在“两张皮”的问题。财务部门主要负责核算人工产生的各项费用，对各科室具体工作量、工作效率并不十分清楚；业务部门尽管身负临床医疗的责任和重担，但对本科室人力成本的消耗合理与否并无确切概念，由此经常会出现事后“卡额度”的问题，无法实现预算的提前预警和及时干预。

　　1.4绩效考核衔接不足，激励约束机制不健全

　　部分公立医院的绩效考核体系与预算目标脱节，不能充分体现“多劳多得、优绩优酬”的薪酬理念，也不能充分引导各科室及员工主动关注成本投入产出，预算完成情况也没有与科室负责人及成员考核挂钩，导致预算约束乏力，精细化管控缺乏内生动力［2］。

　　2全面预算管理与人力成本精细化管控的内在逻辑关系

　　2.1战略导向与目标协同

　　全面预算管理以公立医院的战略规划为导向，将战略转化为具体可实现的年度经营目标及行动方案；人力成本精细化管控不是简单粗暴地节约成本，而是围绕公立医院的整体发展战略，在全面预算框架下编制人力成本预算，并依据重点科室建设、人才队伍建设、服务质量提升等目标对人力成本进行配置，使人力投入与医院战略同向运行，由“成本控制”转变为“战略资源配置”。

　　2.2业财融合与流程再造

　　全面预算管理要求打破部门壁垒，促进业务与财务深度融合。在公立医院，人力成本控制即将人力成本预算编制、医疗业务量、工作效率、服务质量等业务指标有机联系起来，通过业财一体化流程，依据业务计划预测人力需求，结合业务变量调节人力和成本预算，促使人力成本管理嵌入业务，由被动接受变为主动调控［3］。

　　2.3过程控制与动态调整

　　科学的全面预算管理可实现对预算执行过程的实时监控、分析和反馈，同时也是进行人力成本过程化、精细化管控的约束条件。以预算执行监控体系为抓手，可实现对全院各科、各岗位人力成本的实时监督，并形成与预算指标的对比分析。如果发现异常偏差，可根据业务动因合理增加或控制支出，以便实现对人力成本的动态干预和调整。例如，优化排班、调整绩效方案或者重新配置人员等措施，可保证人力成本处于可控状态。

　　2.4绩效联动与激励相容

　　全面预算管理闭环的终点是考核与激励。将人力成本预算的执行效率、管控效果纳入公立医院、各科室及个人的综合绩效考核体系，是实现人力成本精细化管控的关键。通过建立并实施预算与绩效一体化机制，将成本节约、效率提升与科室及员工的绩效奖励挂钩，可有效激发全员参与成本管控的积极性，引导科室在完成业务目标的同时主动优化人力结构、提升人力效能，形成控成本、提效率、优分配的良性循环［4］。

　　2.5数据驱动与信息化支撑

　　全面预算管理的成功推进，必须有强大的数据集成和分析功能作为支撑。人力成本精细化管控涉及员工、工资、工时、业务量等大量的数据信息，利用全面预算信息化平台集成数据资源后，能够促使人力资源系统、财务系统、医疗业务系统、绩效考核系统间信息互通，推动资源共享并充分发挥数据价值。建立人力成本分析模型，进行多维穿透式的数据分析与挖掘，可以为预算编制的准确性、过程监控的及时性、分析反馈的科学性及绩效考核的公平性夯实数据基础，推动管理决策由经验型向数字型、智能型方向发展。

　　3全面预算管理下公立医院人力成本精细化管控的路径

　　3.1以发展规划决定人力成本预算编制

　　精细化管控始于科学的目标设定。公立医院应基于中长期战略规划及当年事业计划制定出人力成本的管控目标，并细化分解到各个科室与部门。第一，确定总量目标。依据公立医院的功能定位、服务能力、收支结构以及区域卫生规划等因素，在满足公益性、确保医疗质量的基础上，兼顾疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups,DRG）/按病种分值付费（Diagnosis-Intervention Packet,DIP）条件下权重的变化趋势，基于医疗服务价格变化、医保支付政策、人员编制政策、薪酬制度改革的方向等各项要素，采用定性和定量相结合的办法，制定年度人力成本总额及其占医疗总费用或总成本的比例控制目标［5］。第二，分解结构性目标。将人力成本总额目标按成本构成、责任中心、人员类别等进行多维度拆分；结合各科室工作计划、各业务工作要求和工作效率指标等，确立对应科室的人力成本预算额度，从而保证资源投向与战略重点高效匹配。

　　3.2以业务动因驱动预算编制科学化

　　预算编制是精细化管控的基础环节，公立医院必须改变粗放式的管理模式，强化业务动因驱动，推行零基预算法、弹性预算法、标准成本法等预算编制方法。通过零基预算法对新建项目、新开设科室及重大改革涉及的人力成本，按业务必要性、方案制订人数和人员配置标准等逐项核定费用开支的合理性。尤其是针对业务量波动比较大的科室，如急诊、呼吸科等，要根据人力成本和关键业务量，引入弹性预算法，依据诊疗人次、手术量、病例组合指数（Case Mix Index,CMI）值等建立弹性关联模型，促使预算紧随业务量实际变化而作出相应调整，以此加大预算调控力度。此外，在梳理岗位职责、工作流程、效率标准的基础上，基于标准成本法制定关键岗位或典型医疗服务单元人力成本标准，如门诊人次人力成本、DRG权重单位人力成本等，为开展预算编制、预算后分析提供参考基准。特别要指出的是，公立医院应通过财务部门牵头，联合人力资源部、医务部、护理部、各业务科室协同参与人力成本编制工作。其中，人力资源部应提出合理的人员规划配置、薪酬制定策略；各业务科室要以年度业务计划为准，对人员需求数量、工作量加以预测；财务部需要大力整合与人力成本有关的各项数据，在此基础上予以精确测算，最终经多轮沟通、反复审议定稿，确保整体预算编制过程统一、透明、高效。

　　3.3以信息系统赋能预算执行过程管控

　　预算执行监控是确保目标落地的关键，公立医院可借助信息化手段对预算实现从静态控制到动态管理的转变。首先，要搭建预算执行实时监控平台。将医院资源规划（Hospital Resource Planning,HRP）系统与医院人力资源信息系统、财务核算系统、医院信息系统（Hospital Information System,HIS）、实验室信息管理系统（Laboratory Information Management System,LIMS）、影像归档和通信系统（Picture Archiving and Communication System,PACS）等业务系统对接，在获取各科室人员变动、考勤排班、薪酬发放、业务数量等相关数据的基础上，对人力成本预算执行情况进行动态监控和数据化分析，预警出现的差异情况，并形成最终报告反馈至相关管理部门以供决策参考。其次，要实施分级授权与预警机制。针对预算总额度内的支出，可适当授权给各科室主任并对预算执行予以预警。比如，在分别达到预算的80%、90%、100%时，由系统自动向科室主任、归口管理部门、院领导进行预警提醒；针对无合理原因而发生的超预算行为，应当由系统实行刚性控制或需要进行升级审批方可执行。最后，要强化分析反馈与动态调整。针对人力成本预算执行情况，财务部门应按月或季度跟踪，在关注和对比总额、进度差异的同时，还要厘清差异背后真正的原因，如是否受业务量、人员结构、效率指标、政策等因素变化的影响。对于因业务计划重大调整或不可抗力导致的预算偏差，应建立规范的预算调整流程，经论证审批后予以改进，保持预算严肃性与灵活性的平衡［6］。

　　3.4以考核激励闭环促进管理水平提升

　　将预算执行结果与绩效考核紧密挂钩，是驱动全员参与精细化管控、实现闭环管理的内在动力。公立医院可通过以下三方面加以实施：第一，打造预算联合绩效的双轮驱动考核机制。在各科室、个人绩效考核指标中增加人力成本预算执行率、人均产出效益、人力成本收入率、百元医疗收入人力成本占比等核心成本效益考核指标，并将评价结果通过分配绩效工资的方式直接体现出来。第二，强化激励约束的精准性。针对不同科室、不同层级员工设计差异化的激励方式，在不降低医疗质量和保证安全的前提下，对提出流程优化方案、提高工作效率、节省资金开支的科室或个人予以一定额度的奖励，激发所有人参与成本管控的意识和积极性；针对因管理不善、低效运转导致超支的科室或个人，应予以一定的绩效扣除，引导他们转变过去只会“要人要钱”的做法，主动朝着要效率、要效益的方向努力。第三，建立持续改进机制。每个预算周期结束后必须进行有效复盘，对预算编制、执行及考核3个阶段的成败经验及存在的问题进行总结反思。同时，要综合评价人力成本精细化管控对医院运行效率、医疗质量、服务水平、员工满意程度等方面的影响，并将评价结果应用到下一周期的预算目标设定、编制方法改进、监控指标修正、考核方案修订等影响维度上，由此形成从计划到执行再到检查及处理的持续循环改进模式。

　　4结束语

　　公立医院只有构建全闭环的人力成本精细化管控路径，才能将全面预算管理的系统优势与人力成本管理的专业要求深度融合。该路径不仅关注成本的合理管控，还强调业务的提质增效和资源的优势互补，旨在实现人力成本投入与医院价值创造的最优匹配。这一路径的实施将有助于公立医院在深化医改和高质量发展的进程中有效应对成本压力，激发人才活力，筑牢公立医院可持续发展基石。

主要参考文献

　　［1］孔令涛.全面预算管理视角下公立医院的高效成本管理［J］.市场观察,2019(5):43.

　　［2］耿丽丽,姚敏,孙燕楠.医改背景下公立医院人力成本管控问题及建议［J］.中国卫生标准管理,2025(8):84-87.

　　［3］江蒙喜.人力资源价值创造视角下公立医院成本管控的实践探索［J］.中国卫生经济,2022(8):67-70.

　　［4］姜春.DRG/DIP支付制度下公立医院人力成本结构优化与相关内部控制风险应对［J］.知识经济,2025(31):102-105.

　　［5］尹超邦,纪智礼,厉捷,等.公立医院人力资源成本管控的误区和对策［J］.中国医药导报,2021(35):193-196.

　　［6］马峥,高博文,许明亚,等.高质量发展背景下公立医院精细化成本管控的研究［J］.当代会计,2024(3):163-165.