摘要:在全球经济数字化转型与新型发展格局驱动下,供应链管理升级成为企业突破传统瓶颈的核心战略。徐工机械作为工程机械行业龙头企业,以数字化供应链管理转型为企业可持续发展提供动力。通过系统解构其供应链数字化转型的动因、实施路径,发现企业融合前沿技术与流程革新,重塑供应商管理、生产流程、服务模式及风险预警机制,实现供应链全链条动态优化与跨主体协同。研究表明,数字化转型驱动徐工机械实现营运能力、盈利能力、研发能力与市场影响力的全面提升。案例企业的实践揭示了技术应用与管理变革的双向融合可突破传统供应链局限性,希望相关经验可为制造业供应链数字化转型提供参考。

　　关键词:供应链管理;数字化转型;制造业

　　0引言

　　在全球经济数字化浪潮与“双循环”新发展格局背景下,供应链管理已成为企业核心竞争力的关键要素。2020年新冠疫情的爆发暴露了传统供应链的脆弱性,加速了制造业数字化转型进程[1]。我国“十四五”规划明确指出,提升供应链现代化水平,2022年《2022年国务院政府工作报告》中指出龙头企业要实施供应链保稳工程,促进高质量发展。而制造业复杂的运营环境也对企业的供应链管理提出了更高的要求。作为中国工程机械行业的龙头企业,徐工机械通过供应链数字化转型实现了从“制造巨头”向“智造标杆”的跃迁,其经验为传统制造业提供了重要借鉴。本研究以徐工机械为案例,根据供应链管理理论、流程再造理论、价值链理论和动态能力理论系统分析其数字化供应链转型的实施路径,并分析其转型效果,旨在揭示数字化转型对供应链协同效率、企业绩效及行业竞争力的影响机制,为制造业高质量发展提供理论与实践参考。

　　1文献综述

　　1.1供应链管理

　　供应链是贯穿产品全生命周期的价值创造网络,其核心在于通过跨组织协同实现资源的最优配置。Ste-vens[2]认为供应链是通过采购、生产和销售活动将产品送到客户手中,从而给企业带来价值增值的过程。我国学者徐贤浩等[3]进一步指出,供应链的本质是通过核心企业主导的流程再造,突破传统线性结构的局限性,形成具备弹性响应能力的网状组织形态。宋华和杨雨东[4]研究认为供商流、物流、信息流和资金流进行深度融合是提升供应链组织流程运营效率的关键。

　　在全球产业链重构背景下,高效的供应链管理能够提升企业应对市场波动、地缘政治风险等不确定性的能力。Christopher[5]指出,21世纪的竞争焦点已然转变为供应链之间的全面竞争。为了顺应时代变化,实现供应链上下游进行有效匹配,及时响应市场变化,共享有效信息已经成为供应链管理的未来发展趋势[6]。

　　Christopher[7]提出的数字化供应链概念强调了信息技术在供应链管理中的作用,而王静[8]则进一步探讨了数字化供应链的特征,认为数字化供应链是一种新的供应链管理模式,即在数字化技术的支持下,进行供应链全流程的数字化管理。

　　然而对于数字化供应链的现有研究尚不成熟,相关的文献研究多集中于对数字化供应链本身的论述,缺少针对具体企业,尤其是制造业企业数字化供应链管理转型的企业绩效影响路径和效果。

　　1.2数字化转型

　　数字化转型是数字技术驱动组织系统性变革的过程,其本质在于通过技术赋能重构企业的价值创造模式。Bharadwaj等[9]将其定义为数字技术与企业战略、业务流程的深度融合,强调技术应用需与组织能力建设同步推进。Vial[10]进一步构建了“技术—结构—文化”三维框架,指出数字化转型不仅涉及具体技术工具的采用,更需要组织结构扁平化、决策机制数据化等深层次变革。张媛等[11]基于文献计量与概念辨析方法,将数字化转型界定为数字技术嵌入组织流程,驱动商业模式、运营模式与治理模式系统性重构的工程。数字化转型通过打破信息不对称瓶颈,使企业能够实现精准需求预测、实时资源调配和智能决策支持。

　　目前学术界对于数字化转型的影响研究比较成熟,但对于供应链管理方面数字化转型的影响机制研究大部分停留在实证层面,缺少微观层面的路径及效果研究,供应链数字化作为当前的热点概念,企业急需具体的案例研究为自身的数字化转型提供借鉴。

　　2案例介绍

　　2.1徐工机械简介

　　徐工集团工程机械股份有限公司(以下简称“徐工机械”)成立于1989年,是中国工程机械行业的奠基者与领军企业。公司产品涵盖起重机械、挖掘机械、矿用设备等9大类,其中轮式起重机全球市场占有率超过60%,出口覆盖190余个国家。徐工机械以“技术领先、用不毁”为理念,成为“中国制造”国际化标杆,在中国市场多年保持领先地位,连续5年入选“世界品牌500强”,是中国唯一进入全球工程机械制造前三强的企业。徐工机械作为首批供应链创新与应用试点企业,在供应链数字化转型方面取得了显著成就,其研发的数字化供销应用解决方案于2021年被评为行业唯一全国商业科技应用创新优秀案例,并于2023年居榜首入选工信部“数字领航”企业名单,是制造行业供应链数字化转型领军企业。

　　2.2徐工机械供应链数字化转型过程

　　徐工机械的供应链数字化转型是一个系统性、分阶段推进的战略工程,其过程可划分为基础能力构建、系统化升级与生态协同深化三大阶段。

　　在基础阶段(2013—2017年),徐工机械以信息化建设为突破口,着力破解数据孤岛问题。2013年,徐工机械启动ERP系统整合工程,通过贯通财务、采购、生产等9大核心业务模块数据,覆盖国内12个生产基地及30家子公司,实现日均处理订单数据超5万条。2015年推出的“徐工工业云”平台,首次将物联网技术应用于设备管理,通过接入2.3万台工程机械的实时运行数据,构建了涵盖设备工况、故障预警、能耗监测的数字化档案库,首次实现工程机械远程监测和故障预警。该阶段关键在于完成了业务数据的线上化迁移,2017年企业数据资产规模达到1.2PB,较转型前增长18倍,为后续深度应用奠定了数据基础。

　　进入发展阶段(2018—2021年),徐工机械开始推动供应链体系的智能化重构。2018年发布的智能供应链战略,标志着徐工机械的供应链数字化转型进入系统集成阶段。通过建设全球数字化供应链平台(X-DSC),整合ERP、MES、WMS等12个核心系统,实现了从供应商准入到产品交付的端到端可视化。2020年上线的“徐工融票”供应链金融系统,创新性地将区块链技术应用于应收账款管理,为1 200家中小供应商构建起动态信用评估体系,有效缩短了应收账款周转时间。利用数字化供应链管理系统的创新,徐工机械实现了供应链物流、资金流、信息流和商流的“四流”打通,显著提升企业供应链协同效率。

　　来到全面转型阶段(2022年至今),徐工机械的数字化转型已迈向生态级协同创新。这一阶段的显著特征是技术应用从工具属性转向生态赋能,通过API开放与120家核心供应商实现生产数据共享,带动上下游企业优化库存管理,初步构建起以数据为纽带的供应链价值网络。比如基于数字孪生技术构建采购物流一体化模式,能够实现生产计划与物流调度的分钟级联动,并提供精准及时的需求预测。运用实时接入气象、交通、海关等8类外部数据源,并结合SCADA系统采集的5 000余个生产线传感节点数据,形成供应链风险预警的“数字神经中枢”,数字化技术为企业带来的供应链实时需求和风险预测让企业全球物流路线动态调整成为可能,为供应链安全保驾护航。

　　3徐工机械供应链数字化转型动因

　　行业痛点的倒逼是徐工机械启动数字化转型的核心动因。工程机械行业具有产业链条长、协同复杂度高、市场需求波动剧烈的典型特征,传统供应链管理模式已难以适应新时代的发展需求[12]。在上游环节,徐工机械长期受制于供应商集中度过高的结构性矛盾。2019年,企业前五大供应商采购额占比超过25%,显著高于行业均值15%。关键原材料如特种钢材、液压元件的议价权被少数供应商把控,导致采购成本受国际大宗商品价格波动影响显著,原材料成本占比逐年增长。中游生产环节的供需脱节问题尤为突出,生产计划依赖人工经验制定,市场需求信息传递存在滞后性,2017年库存周转率为2.6次/年,而同时期的国际龙头卡特彼勒、小松的4.2次/年和3.8次/年,大量资金沉淀在滞销品与半成品中。下游服务体系的低效则进一步削弱了客户黏性,传统售后模式依赖线下服务网络,部分海外客户因备件交付延迟转向竞争对手采购。这些系统性缺陷表明,供应链各环节的“数据孤岛”已成为制约企业发展的关键瓶颈。

　　同时,国际竞争格局的剧变进一步强化了转型的紧迫性。全球工程机械市场竞争已从单一产品竞争转向供应链生态系统竞争。国际巨头卡特彼勒通过覆盖全球120万台设备的物联网平台,构建数字化供应链管理闭环生态,实现设备利用率提升15%,并将订单交付周期缩短至15天,较行业平均快30%。日本小松则依托运行超20年的康查士系统积累的设备数据,构建行业领先的智能预测模型平台,通过整合无人机测绘与3D机器引导技术,施工设计误差大幅降低的同时需求预测准确率得到提升,使库存冗余减少。相比之下,徐工机械在2018年时的供应链响应速度比国际领先企业慢40%,这种效率差距的背后,本质是数字化能力代际差异的体现。若不加速推进供应链数字化转型,徐工不仅难以突破国际市场的“玻璃天花板”,甚至可能在国内市场面临外国企业的挤压。因此,数字化转型已不仅是效率优化工具,更是关乎企业生存发展的战略抉择。

　　正在此时,政策导向与技术演进的双重驱动为转型提供了战略机遇。国家“十四五”规划明确提出“提升产业链供应链现代化水平”,将数字化列为供应链变革的核心路径[13]。江苏省“1650”现代化产业链体系建设方案中,徐工被赋予工程机械产业链“链主”地位,承担着通过数字化转型带动区域产业集群升级的使命。与此同时,5G网络、工业互联网平台、区块链等新一代信息技术的成熟应用,为供应链全流程数字化提供了技术可行性。政策与技术的共振效应,使得数字化转型从企业自主选择升格为行业发展的必然要求。

　　4徐工机械供应链数字化转型实施路径

　　基于前文分析的转型动因,徐工机械采取了全方位、多层次的供应链数字化转型策略。该策略以数字技术与业务流程的深度融合为核心,构建起覆盖“上游采购—中游生产—下游服务”的全链条闭环体系,并辅以全程智能监控预警机制保障供应链安全。徐工机械供应链数字化转型实施路径见图1。

　　4.1可视化供应商管理，提升采购质量

　　徐工机械通过数字化技术重构供应商管理体系,构建了覆盖供应商全生命周期的透明化采购生态。企业自主研发的X-DSC全球供应链平台作为数字化转型的核心载体,将历史系统架构差异带来的多种类业务系统通过数据接口集成,打通部门间的数据壁垒。平台通过智能算法对采购需求进行自动分解,结合供应商历史绩效数据和实时产能状态,实现供应商资源的动态匹配和精细化分级管理,并针对供应商们对于开放产能数据而产生的商业数据泄露担忧,开发分级数据管理权限机制,满足中小供应商仅贡献关键节点状态的要求,有效平衡了透明度和隐私性。该平台上线后,基于质量、交付、成本优化等五大核心指标进行供应商动态评级,对低效供应商实施淘汰,取得了采购成本和周期下降的显著成效。

　　在质量管控方面,徐工机械创新应用区块链技术构建关键零部件溯源体系。以液压阀为例,其生产过程中的207项工艺参数、质检记录及物流轨迹均被加密上链,形成不可篡改的“数字护照”。该技术使质量问题追溯时间从传统模式的72小时压缩至2小时,2022年因零部件质量导致的售后索赔金额下降41%。此外,区块链系统与X-DSC平台的数据互通,也实现了供应商质量表现的实时反馈,形成“数据驱动-问题定位-闭环改进”的质量管理链路。但同时,产品全部上链不仅在一定程度上会增加产品成本,也对中小供应商的数字化投入和能力提出了更高的要求,这倒逼着徐工机械需要持续研发更加轻量化的接口工具,承担供应链链主企业的生态责任。

　　4.2生产管理流程再造，激发企业活力

　　徐工机械通过智能化技术与组织管理创新,对生产管理体系进行系统性重构,推动生产流程从粗放式经验驱动向精细化数据驱动转型。

　　在智能工厂升级方面,徐工机械以生产制造计划与质量管理为核心切入点,通过引入SCADA(数据采集与监控)系统,实时采集生产线上的温度、压力、振动等5 000余个传感器数据,实现对生产线设备运行状态的实时监测与数据分析,为生产决策提供即时数据支持。在此基础上,数字孪生技术的深度应用成为关键突破点,通过构建起重机生产线的三维虚拟模型,徐工机械实现了工艺参数的仿真优化与生产流程的预演验证。基于数字孪生体的生产预演验证,复杂设备换产调试时间从72小时压缩至36小时,产线切换效率提升50%;而在焊接环节,通过虚拟仿真动态调整电流参数与焊枪轨迹,将焊接变形误差率从±2.3mm降至±0.5mm,产品一次合格率提升至98.5%。传统依赖人工经验的焊接作业被标准化程序替代,不仅降低了人为操作误差,更通过参数动态调整实现工艺精度的跃升显著提升了生产体系的质量控制能力。

　　经营管理层面的变革则聚焦决策机制的敏捷化与科学化。徐工机械将AI辅助决策系统与ERP系统深度集成,构建起覆盖预算编制、执行监控、动态调整的全链条智能管理体系。物联网技术的应用打通了生产现场数据与经营管理系统的壁垒,实时采集的设备运行数据、库存状态及市场需求信息,通过多维度数据交叉分析,自动识别异常成本节点并生成优化建议,推动成本管理从事后核算向事前预控转型。更为重要的是,这一变革重构了组织决策的文化范式,跨部门协同从基于主观经验的讨论转向依托数据看板的共识构建,决策过程的透明度与可追溯性得到根本性改善[14]。

　　4.3智慧服务模式升级，拓展产品市场

　　徐工机械“硬实力”与“软服务”的协同进化,推动传统工程机械从设备制造商向综合解决方案提供商转型,为传统装备制造企业开辟了高质量发展的新路径。

　　第一,“徐工e修”智能服务平台的建设标志着企业售后服务体系的革命性变革。该平台通过物联网技术接入全球20余万台设备的实时运行数据,构建涵盖发动机工况、液压系统压力、电气元件状态的多维度健康档案,实现对设备异常的远程评估诊断和重大故障隐患初步排查,大幅压缩服务响应时间。与之配套的X-GSS全球备件系统整合了50个海外备件中心的库存数据,能够实时综合评估运输成本、时效性及库存分布,自动生成最优备件供应方案。这种“数据驱动、全球协同”的服务模式,不仅降低了客户设备的停机损失,更通过服务效率的质变重塑了客户信任。

　　第二,为突破传统工业品营销的时空限制,徐工机械探索出“直播+电商”的营销新模式,构建线上线下融合的数字化营销网络。在2020年全球线上展会中,徐工机械通过跨时区直播实现订单转化率的显著提升,尤其在欧洲市场成功拓展了中小型工程承包商客户群体。与此同时,与阿里巴巴合作的B2C跨境电商平台,将工程机械产品拆解为标准化模块,客户可在线配置设备参数并实时获取报价方案以满足定制需求。在中亚地区,该模式通过本地化运营团队与数字化工具的配合,精准捕捉基增量需求,实现区域销售额的持续增长。

　　4.4智慧预警潜在风险，保障供应链安全

　　供应链控制塔是企业实现风险管理的“智慧中枢”,其深度集成气象、物流时效、供应商征信、地缘政治等10类外部数据源,结合企业内部的生产计划与库存数据,构建动态风险评估模型。这一机制能够在面对突发天气等突发恶劣状况时,为大面积受影响订单重新修订路线以履行承诺交付时限,大幅减少因运输延误导致的客户索赔与生产停滞而产生的经济损失。

　　除了订单监控,数据中枢还为企业供应链的其他环节提供预警监测。比如在供应商风险分散策略上,徐工机械推行双源采购模式,针对特种钢材、液压阀体等关键原材料,通过严格的供应商准入评估体系增加核心供应商的数量,并依据区域分布、产能规模与技术能力等供应商数据进行战略性布局。该策略不仅降低了单一供应商断供风险,更通过竞争机制促使供应商提升质量与交付稳定性。

　　构建智慧预警体系,本质是通过数据穿透力重构供应链风险管理的时空边界。传统模式下局限于事后补救的风险应对,被升级为贯穿“预测-预防-响应-学习”全周期的动态管控。这种转变不仅提升了供应链的稳健性,更形成了企业独特的风险管理知识资产,是制造业企业探索高波动环境下的供应链治理的实践范本。

　　5徐工机械供应链数字化转型实施效果

　　5.1营运能力显著提升

　　徐工机械通过供应链数字化转型对原材料、半成品及产成品进行库存管理优化,并且加强供应商筛选管理,显著优化了库存管理效率。在进入发展阶段之前,企业的库存周转率从2013年的3.17次下滑至2017年的2.95次,说明企业“数据孤岛”初步打通,但生产计划仍依赖人工经验,柔性生产能力尚未形成。2018年成为徐工机械超越三一重工的关键一年,随着X-DSC全球供应链平台上线,库存周转率快速攀升至5.21次,远超三一重工和中联重科,并且在竞争对手存货周转率处于停滞状态时仍保持积极发展势头。通过打通长期制约企业发展的“数据孤岛”,徐工机械成功将以往依赖人工经验的粗放式计划转变为数据驱动的精准协同,有效解决了以往因市场信息传递滞后导致的库存积压问题,有力地回应了转型动因中关于“供需脱节”与“高库存沉淀”的痛点。但2022年后,受全球疫情反复与物流中断影响,库存周转率回落至2.41次,同期三一重工与中联重科亦呈现下滑,显示行业性供应链危机对库存效率的普遍冲击。见图2。

　　5.2盈利能力稳步提高

　　徐工机械供应链数字化转型通过生产经营协同路径提高了上下游协同效率及供应链运作效率,有助于实现上下游信息共享,避免资源的浪费,降低企业交易成本,同时提升营业收入由于转型基础阶段企业采购成本受制于供应商集中度高的结构性矛盾,2013—2017年,毛利率从21.82%降至18.89%,持续落后于三一重工和中联重科。到了发展阶段,X-DSC平台推动采购成本下降,SCADA系统的运用也降低质量损失,但复杂多变的经济环境和日益增加的生产成本给企业成本降低带来巨大压力,使其仍不敌三一重工的和中联重科。在此重压之下,徐工机械依靠稳定的数字化供应链管理系统维持了毛利率平稳。转折出现在全面转型阶段,2022年徐工机械毛利率反弹至21.21%,快速缩小了与前列企业的差距,在逆势中稳步提升毛利率水平(见图3)。毛利率的韧性表现,验证了数字化转型对上游结构性矛盾的化解效果。针对供应商集中度过高与关键原材料议价权缺失的困境,徐工机械通过数字化平台引入竞争机制与动态信用体系,有效平抑了原材料价格波动对成本的冲击,证明了供应链透明化变革是企业应对成本压力的关键手段。

　　营业收入增长则体现出了供应链数字化转型的市场穿透力。自2017年开始,徐工机械营业收入从2015年和2016年的低谷一路飙升至2022年的938.1亿元,增速达到惊人的450%以上,远超行业平均水平。2023年,尽管全球需求收缩导致营收出现轻微缩水至928亿元,但“直播+电商”的新营销模式仍对企业营业收入的平稳发展起到一定的支撑作用,降幅相比同行业竞争对手优势显著。见图4。营收模式的多元化突破,从根本上改变了传统销售渠道单一、市场响应被动的局面,精准对接了数字化时代客户对定制化、在线化服务的需求,实现了从单一产品竞争向供应链生态竞争的跨越。

　　5.3研发创新能力增强

　　研发创新能力作为企业核心竞争力的关键要素,有助于增强企业在复杂多变市场环境下的适应性和应变能力,是推动企业持续发展的源泉和动力。在技术创新和产品研发的征程中,人才队伍的构建与壮大,尤其是对于研发人员引进和培育的重视是企业可持续性和长远发展的根本保障[15]。徐工机械在进行供应链数字化转型的过程中,将科技创新放在首位,在支持研发人员构建自研数据平台的同时,利用所获取的更全面的采购、生产、销售、服务数据也更好地支撑了企业新技术、新产品的研发。徐工机械将研发人员作为企业可持续发展的核心力量,近年来一直持续完善扩展研发人员团队、提高研发投入占比,把供应链管理数据融入创新当中,实现了研发创新能力的卓越提升。通过建立基于大数据的研发体系,徐工机械深刻契合了国家“十四五”规划关于提升产业链现代化水平的政策动因,正在逐步填补与卡特彼勒、小松等国际巨头在数字化能力上的“代际鸿沟”,将以往被动的技术追随转变为基于供应链数据的自主创新,为企业的全球化竞争构筑了坚实的技术护城河。

　　5.4品牌影响力与市场份额实现突破

　　作为全球工程机械行业50强之一,徐工机械全球市场份额从2015年的3.9%(2015)攀升逐步至2021年的7.9%,2023年回落至5.8%(见图5)。与同行业竞争对手三一重工和中联重科比较可以发现,虽然三家企业的市场份额发展趋势几乎一致,但是徐工机械在2022年市场萎缩之前更好地抓住了全球市场扩张的机遇,同时在2022年市场份额出现集体下降后仍维持了一个更为平缓的降幅,这使得企业连续多年位列国内市场份额首位。

　　同时,在世界品牌500强榜单中,徐工机械作为国内唯一工程机械行业上榜企业,也实现了从2019年427名至2023年382名的稳步爬升。这些都得益于覆盖全球190个国家的“徐工e修”全球服务网络,以及数字化营销为企业带来并且为企业的全面及时服务所深深折服的海外新市场、新用户。数字化服务体系的建立,彻底扭转了转型前“售后服务滞后”与“客户黏性不足”的被动局面。通过重塑服务流程与客户连接方式,企业不仅解决了传统供应链末端的效率瓶颈,更成功将供应链竞争优势转化为市场胜势,实现了从“制造巨头”向“智造标杆”跃迁的战略目标。

　　6结语

　　徐工机械的供应链数字化转型实践,为传统制造业的智能化升级提供了系统性范本。通过“数据中台+流程重构+生态协同”的三阶段推进,企业实现了从信息化到智能化的跨越式发展。研究揭示了徐工机械通过供应商管理、生产流程重构、服务模式创新和风险预警4条路径实现了供应链数字化转型,显著提升了企业综合效能。在营运能力方面企业有效破解生产计划与市场需求脱节的长期困境,库存周转效率实现质的飞跃,在行业波动期展现出更强的抗风险韧性;盈利能力上,企业在原材料成本压力下仍维持了毛利率的稳定回升,并利用数字化营销开辟的新市场,推动营收规模突破传统增长瓶颈;研发创新层面,供应链全链条数据资产为技术攻关提供了新动能,加速了产品技术迭代;品牌影响力方面,企业将数字化服务能力作为关键差异化优势,使其在全球市场份额波动中保持领先地位。

　　面向未来,徐工机械在供应链数字化转型方面还应继续深化,挖掘数字化供应链管理促进企业全方位发展的更大潜能。徐工机械的探索为传统制造业提供了可复制的转型路径,其经验对于推动我国制造业高质量发展、应对复杂国际竞争格局具有重要参考价值。由于于公开资料的时效性和限制性,研究仅聚焦于单一案例企业,其资源禀赋与转型路径对其他制造企业的普适性需进一步验证,2023年后全球供应链重构的深层影响没有完全展现。未来可运用多案例分析方法横向比较不同规模企业的转型约束条件,构建分层实施框架,进一步追踪数字化转型的长期效应,探索技术迭代与组织变革的动态匹配机制,为行业政策制定与企业实践提供更精细化的理论支撑。

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