摘要:在审计全覆盖的背景下,内部审计作为国家监督体系和国有企业治理体系的重要组成部分,被赋予更高的期望与价值。内部审计人才作为实现全覆盖的关键锚点,其配置与培养模式亟待完善。本文以D集团为案例,从内部审计人才资源配置角度入手,梳理了内部审计人才链的构建与运行机制。研究发现,D集团将审计人员划分为三级,形成“泛审计人员”循环培养与输出体系,有效提升了相关审计项目的覆盖率和执行效率。进一步研究表明,当前审计人才链仍在人员结构优化、跨界协同与数字化能力建设方面存在改进空间。希望这一发现能为国有企业内部审计体系的完善提供可借鉴的经验。

　　关键词:国有企业;内部审计;审计全覆盖;审计人才链

　　0引言

　　随着混合所有制改革的全面深化,新时代国有企业内部审计领域不断扩大,违规违纪问题越来越复杂,审计难度增加,审计任务日益繁重,在审计全覆盖的新要求、反腐败的新形势和社会公众的新期望下,国有企业内部审计需要进一步强化“尖兵”和“利剑”作用[1]。2023年5月,二十届中央审计委员会第一次会议指出,要对所有管理使用公共资金、国有资产、国有资源的地方、部门和单位的审计监督权无一遗漏、无一例外,形成常态化、动态化震慑。

　　然而,企业发展越快,内部审计压力也会加大。审计执行力很重要,但是在我国,企业内部的审计工作仍然面临不足,执行力有待进一步提升[2]、内部审计人员配置不完善,专业性不强[3]、审计全覆盖范围不足以消除“盲区”,频率和范围明显不足[4]、审计方法不够合理,审计力量有待加强,检查力度还需加强[5]等多种问题,整体而言,内部审计需要做到对企业目标实现,对企业战略实现进行保驾护航,仍然深受上述问题的影响[6]。

　　鉴于此,国有企业内部审计需要有效配置审计资源,创新审计方法,扩大审计范围,拓展审计职能,提高审计效率,最终实现审计对象和审计项目类型的全覆盖[7]。审计资源的有效配置既包括在原有资源基础上的补充,又包括在有限资源下进行高效配置[8]。内部审计人才是审计资源的关键因素。人才队伍的有效建设能够最终促进审计资源的有效配置,即通过内部审计人才资源的补充、人才专业的配置、人才的培训和考核、项目组成员的科学分工等路径,提高内部审计人才队伍建设[9-11]。

　　本文以D集团审计人才链建设为案例,介绍D集团在审计全覆盖要求下对审计人才链的构建,包括不同层级审计人才链内容,即一级审计人员、二级审计人员和三级审计人员的运行。在此基础上,分析现有审计人才链仍存在的不足,并针对不足探索未来优化并完善审计人才链的方向。

　　1审计全覆盖下D集团内部审计人才链构建：一个实践

　　1.1 D集团发展概况

　　D集团成立于1992年,是广州市的市政府独资的大型国有企业,负责G市轨道交通系统的建设及运营管理,同时经营以城市轨道交通相关资源开发为主的多元化产业。截至2022年12月,公司员工约3万名,资产规模超过5 000亿元,建成开通621公里的轨道交通线路,2022年客运量位列全国第一,承接珠三角城际铁路运营和建设,成为全国首家运营城际铁路的地方企业。

　　结合城市轨道交通行业的特点,D集团所承担的城市轨道交通业务涉及国计民生,特别需要保障乘客的安全,极具公益性及社会性。同时,D集团要管理紧急而工序复杂的设备,以确保其正常高效运行,这就决定了D集团在发挥公益性及社会性等社会效益的同时,也需要兼顾经济效益。因此,D集团重视开源节流,通过多元化经营反哺城市轨道交通运营。相应的,内部审计监督对象比较广泛,同时重视控制成本,人力资源作为集团发展关键资源,也是“昂贵”资源,内部审计需要严格控制人员编制数量。

　　1.2 D集团内部审计人才链构建：实践与探索

　　为顺应全覆盖要求,内部审计人员的需求量逐步增大,在现有控本提效总体政策下,难以短时间实现人员扩编,D集团创新提出“审计人才链”模式的内部审计人才发展策略,拓展审计监督的深度和广度,提升审计系统运作效率。

　　D集团将“审计人才链”上的人员划分为3个级别,一是D集团审计部门自有的专业审计人员(一级审计人员),二是集团组织架构下其他业务部门或单位的业务人员(二级审计人员),三是集团利益相关方参与D集团审计项目的人员(三级审计人员)。

　　1.2.1级审计人员

　　一级审计人员为自有人员,这部分人员作为审计专业人才的后备军,在具备基本的审计知识,通过参与日常审计工作与“师带徒”方式培训,积累审计经验,能力达标后可转为一级审计人员。

　　对于这部分人员,D集团构建适应内部审计战略规划的人力资源管理与职业培养机制,对于内部审计人员的选拔、培训、考核与输出过程都做出要求与规范,以审计人员的“进”“培”“出”全生命周期机制保障审计人员的能力素质常新常优。

　　1.2.2二级审计人员

　　二级审计人员来自D集团下属部门及单位,由下属部门及单位推荐,审计部进行选拔。对于这部分人员,旨在通过资源及信息共享,通过参与审计部培训,加强自身的专业知识及能力,在各自的组织中发挥重要作用,并成为相关组织的核心骨干。

　　二级审计人员主要参与项目的现场工作,且大部分来自一线业务部门,可以为项目工作提供强有力的技术知识输入,他们既能承担本部门岗位职责,又能根据项目需求提供审计检查资料。而对于二级审计人员的培养及考核,D集团主要通过审计组长(一级审计人员)“传帮带”的形式,在借调期结束后,出具表扬信,并由部门负责人亲自送回二级审计人员原单位。

　　1.2.3三级审计人员

　　三级审计人员主要来自外部事务所、造价所、咨询机构及上下游合作单位等,通过招投标程序确定合作伙伴。对于三级审计人员,D集团通过资源及信息共享,加强三级审计人员自身的专业知识及能力,并助力成为相关组织的核心骨干。其中,外部事务所、造价所主要为D集团审计项目的开展提供技术支持,咨询机构主要提供审计理论前沿、行业对标、战略规划编制、审计政策解读等方面的信息与数据,而上下游合作单位的三级人员,主要能够与审计部门形成固定的联络机制,定期进行审计资源及信息的交换,并承担相关审计对接工作。

　　D集团三级审计人员主要通过合同予以保障,这里以外部事务所、造价所、咨询机构等为例,D集团称其为外部专家,D集团内部审计利用外部专家服务主要有4种形式:审计顾问、专业咨询顾问、专项委外审计、年报审计,其合作模式、涉及领域和责任范围等详见表1。

　　1.3内部审计人才链的具体运作模式

　　对于一级审计人员,是大部分企业所必备的,在此不做赘述,接下来重点介绍二、三级审计人员的具体运作。

　　D集团将“审计人才链”上的二、三级审计人员称为“泛审计人员”,通过探索尝试常态化的“泛审计人员”培养机制,以低成本为企业快速培养具有风险管理意识与底线意识的复合型人才,在增加审计在企业的价值的同时,又借助D集团二级审计人员的力量填充审计人员缺口,为实现审计全覆盖目标提供了资源保障,同时,更是借助三级审计向合作单位延伸拓展业主管理理念、要求,向外部专家寻求技术支持。

　　“泛审计人员”培养机制包括人才输入、人才培养及人才输出3个环节。人才输入环节,D集团内审部门年初结合审计项目资源需求及业务部门的培养需求,选择既有培养潜力又能助力审计项目目标实现的优秀员工到审计部门挂职锻炼;人才培养环节,D集团内审部门建立培养审计专业人员的专业技能和综合管理能力的审计课程培训体系,对输入人才进行授课培训及项目实践结合方式培养;人才输出环节,输出前对挂职人员的学习能力、项目表现、审计意识、专业知识等方面进行评估,企业配套建立挂职锻炼评估结果运用到职业发展的人才培养机制,稳定地向企业输送有风险管理理念、底线意识和综合型能力人才,实现了企业人才的良性运转培养。D集团“泛审计人员”的循环利用机制见图1。

　　除自有一级审计人员外,如何得到二、三级审计人员强有力的补充,是D集团审计部门开展项目的“当务之急”。在二级审计人员的选择上,D集团审计部门拓宽审计“朋友圈”,从类似业务事业部选调专业人员或者从事过相关岗位的人员,在这其中,Y事业部可以称为运营人才的“黄埔军校”,军事化的管理方式、大规模的场景化管理场地、优秀丰富的实践经验积累沉淀培养了一大批高素质、分布于各专业的运营专家。加之近几年D集团不断扩张,逐渐开办了有轨电车公司,吸收了城际公司与省级城轨公司资产,在D集团规模几乎翻倍的同时,Y事业部的各专业优秀人才也及时向相关领域进行输送补位。因此,具有地铁、城轨双类型线路运营检修经验的人员储备较为丰富。此外,各职能部的职能管理人员也能成为审计项目人员助力的来源。除二级审计人员外,审计生态圈的重要一环—三级审计人员的加入从另一个视角也能助力项目的有效开展。

　　最终,根据项目的“全流程、以确认为主”特点,D集团内审部门基本可以把所需人员分为两类:“专业技术类”“职能类(包含合同管理等)”,前者因为涉及面较宽,需要人员较多,并可在各模块中形成具有管理性思维的人员,承担“模块牵引任务”。根据前期与相关单位的沟通结果,在最终确认人员名单后,按程序与二级审计人员原单位完成借调手续、与三级审计人员所在单位签订合同。此外,加上自有一级审计人员中IT、工程相关专业背景人员支持,形成一个分工明确、专业配置齐全的小组。

　　以一个具体项目为例,在该项目中,固定项目组成员为8人:项目组长1人,专业技术人员5人,合同管理人员1人,数据处理人员1人。并有非固定后台IT技术支持、维修专业技术支持、安全管理支持、合同管理支持等各领域专家若干,储备好随时可调配的力量。详见表2。

　　在项目开展前,审计组长(一级审计人员)为二、三级审计人员开展审计项目培训,让组员(二、三级审计人员)了解审计是什么、审计工作该如何做,同时,将项目的主旨、目标、范围等信息详尽传递组员,指导组员深刻认识到自己需处置工作的方向与核查点。让每个组员都能理解到“项目要做什么”以及“自己要做什么”。而组员也对审计组长进行了“反培训”,二级审计人员凭借自身丰富的一线业务实践经验,及时为项目进行输入,让审计组长得以更加直观了解一线业务的开展,三级审计人员及时输入相关技术知识,让审计组长得以在实施方案撰写阶段更加精准铺排工作。

　　在审计实施方案编制阶段,审计组长牵头对所有审计思路进行细化,形成“全覆盖”的审计要点,由于审计组长对业务缺乏深度了解,在此阶段二、三级审计人员对审计方案及时进行补充和完善。

　　随着审计项目的深入,审计关注点由于审计项目涉及面较为广泛,过程中难免遇到知识盲区,如针对个别专业的技术管理问题,审计组采取了“补充任务式”人员处理,有效弥补了项目人员不足,详见表3。

　　审计报告撰写阶段,是对前期所有审计发现问题的总结,形成准确的审计文字与被审计单位进行交流。因此,不仅要求问题表述准确、清晰,同时要求文字表述客观公正,具有说服力。在这一阶段,二、三级审计人员可撤出项目,进入下一个项目,达到最集约的资源配置。

　　1.4 D集团内部审计人才链的实践效果分析

　　通过审计项目的实践开展及过程培训,审计人才链上的二、三级审计人员得以通过审计思维重新认识业务,打破其原来本职工作中只聚焦单一专业单个要点的岗位职责,从全链条上学习业务。以二级审计人员为例,在经过审计组的培训及审计业务开展流程的指导后,二级审计人员在审计项目中往往能够按照其开展业务的思维、按照其往常开展业务的流程检查,进而逐步发现问题,这给“风险导向”的一级审计人员提供了业务检查上极大的补充。在运营维修项目的合同检查上,在导入“风险管理”理念后,二级审计人员从监管的角度出发,顺着业务逻辑分步骤仔细检查所有文件,过程中也梳理出合同中大众所“习以为常”的税率适用错误。

　　2018年,D集团首创审计人才链,后续逐步完善,目前已渐趋成熟并固化为机制。D集团运用审计人才链后,极大促成了D集团3个方面的提升:

　　一是有力匹配了D集团业务的发展,实现了D集团内部审计广度、深度的延伸,向全覆盖要求不断靠拢。2018—2021年,D集团审计项目持续上升,审计效果及价值得以迅速提升。审计人才链模式搭建后,审计专业力量和资源保证得到补充,审计成果不断丰富,通过CSA专题汇报、审计要情等专项汇报形式,向D集团主要领导专项汇报重大审计发现、重大咨询成果的项目,所有审计项目成果(审计报告等)均按照审计报告签批程序向D集团主要领导呈送,有力地为D集团高层提供管理陪伴与决策支持。

　　二是2018—2021年4年间,D集团通过审计人才链从审计部门提拔、选任了10名一级审计人员到D集团各业务管理单位任职(相当于审计专业人员的50%进行了对外输送),D集团审计部门成为D集团管理精英、年轻骨干的培养基地,不断为D集团培养政治可靠、专业精深、作风过硬的优秀年轻管理干部。同时,D集团审计部培养了二、三级泛审计人员90人次,一般以半年为培养周期,将审计文化、审计底线和风险意识带到业务一线,带到上下游合作单位,有效履行内部审计协助组织各职能、业务更好地了解并抓住风险管理和控制要点,确保风险管理和控制的有效性,维护良好的风险管理和治理的职责。此外,通过审计人才链,D集团选派了以一级审计人员为主、二级审计人员为辅的32人次优秀人才到中央、省、市的各级审计机构、巡察(省、市)及市国资委等参加“以审代训”,学习领悟上级政策与监管要求、国家监管标准与经验,不断提升D集团审计人员素质,促进审计理念、管理与时俱进,详见表4。

　　三是在管理体系与理论研究上,通过借助审计人才链中三级审计人员的力量,与外部专家合作,校企合作,将D集团审计案例、CSA等审计方法以系统化思维、学术规范思路梳理并沉淀,形成审计论文,将D集团近十年发展历程与经验总结形成专著,积极申报国家审计署内部审计科研课题,通过实践与知识沉淀交互,为审计高效工作、高质产出提供强有力支持,亦助力保持内部审计先进性,扩大行业影响,塑造良好外部监管口碑,增加D集团在外部监管的公信力。

　　2结语

　　本文针对新时代下内部审计的外部要求增加,内部期望增加,而企业内部审计人员资源不足的难点,以国有企业背景下、连续18年全国内部审计先进的D集团内部审计作为研究载体,探索内部审计人才链构建。2018年,D集团创新性提出了审计人才链模式的内部审计人才发展策略,运作4年以来,D集团内部审计全覆盖的广度与深度均得到了延伸,内部审计成效显著,同时促进一、二、三道防线更加紧密协作,实现了资源有限下效益、效率的提升。D集团内部审计成果得到了其高级管理层高度认可,其在行业保持了先进性,证实了该内部审计人才发展策略具有其时代背景下的积极意义。

　　同时,针对审计人才链运作中存在问题,借D集团滚动修编审计发展战略契机,基于参与审计人才链实践运作与参与新发展战略规划编制背景,较深刻理解当前痛点,熟悉企业实际,与时俱进提出审计人才链模式的内部审计人才发展完善建议,对原来审计人才链模式进行革新、升级,为D集团内部审计发展策略的落实提供厚实支撑。

　　针对内部审计发展过程中面临更为复杂多变的环境,中国内部审计协会会长鲍国明等认为内部审计未来审计的领域将更加宽广,比如现在尚未完全覆盖的组织战略审计以及企业作为社会组织一员应该承担的社会责任方面审计,在愈加重视合规与安全下,企业三合一(合规、内控、风险)审计等,随着数字化深入与之带来的安全审计,风险将延伸到组织之外且变革更加隐蔽[11-12]。未来将推动实施“横向到边、纵向到底”的多维度、立体式审计全覆盖,对于审计人员素质和技能要求更加全面,且手段上更多地利用信息技术。全覆盖审计是大趋势,但同时,审计全覆盖难以一蹴而就,预计一段时间内仍是研究热点,内部审计作为国家治理体系一部分,不断践行实践,而内部审计人才是保障其实现的审计核心资源,运作机制亦需不断探索创新。

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