摘要:国有产业基金在推动实体经济发展、优化国有资本布局的同时,也面临着日益严格的监管。如何发挥财务管理服务业务、防控风险、支持战略和价值创造的功能,成为国有产业基金公司财务管理体系建设的重要课题。结合某央企产业基金管理平台A公司案例,归纳了构建一流财务管理体系的顶层设计及具体实施路径,总结了财务管理体系转型升级对国有产业基金在合规管理、业财融合、降本增效、人才建设等方面的积极作用,旨在为同类机构提供实践参考,助力其财务管理实现从传统核算型向战略价值型的转型升级。

　　关键词:国有产业基金;一流财务管理体系;业务财务;共享财务;战略财务

　　0引言

　　2018年9月,中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加强国有企业资产负债约束的指导意见》明确提出,“引导国有企业通过私募股权投资基金方式筹集股权性资金,扩大股权融资规模”“鼓励各类投资者通过股权投资基金、创业投资基金、产业投资基金等形式参与国有企业兼并重组”。在系列政策的支持下,围绕混改、降低资产负债率等新一轮国资国企改革的热点领域,各大国资央企紧抓并购、债转股等市场热点,设立了一批国有背景的基金管理人公司和私募基金。国有产业基金业务进入蓬勃发展的新阶段。

　　《中国证券投资基金业年报2024》显示,在中国基金业协会登记备案的私募基金管理人中,国有控股基金管理人公司有2 373家(含私募证券投资基金管理人127家、私募股权、创业投资基金管理人2 246家)。其中,国有私募股权、创业投资基金管理人平均资产管理规模为24.75亿元,远高于其他控股类型管理人的平均资产管理规模[1]。国有产业基金公司管理着规模庞大的国有资本和社会资本,肩负着优化国有资本布局,保障企业高质量发展的重任。加快推进国有产业基金公司财务管理体系建设,既是政策要求,也是提升国有企业核心竞争力、服务国家重大战略领域和关键核心技术发展的关键路径[2]。

　　本文以A公司为例,探索如何在国有产业基金公司建设世界一流财务管理体系,总结了建设一流财务管理体系在加强基金运作的规范性、提高资源配置效率和基金整体效益、推动基金业务更好地服务主责主业等方面发挥的重大作用。

　　1理论基础

　　企业财务管理在企业管理中处于中心地位,这是在我国企业管理实践中总结出的重要经验。早在20世纪90年代初期,我国经济发展由计划经济向社会主义市场经济转变,企业由按国家计划生产向按市场需求生产转变,企业经营目标由过去追求产值最大化向追求经济效益最优化转变。企业为提高经济效益,要求各部门努力减少资金占用、降低成本,以增加企业盈利、提高经济效益,企业各项管理都要完成其应承担的财务目标,围绕实现企业财务目标而努力奋斗。最先从实践中总结出以财务管理为中心这一理论观点的是在原冶金部召开的财务工作会议上,原冶金部把邯钢经验总结为以财务管理为中心的企业生产经营责任制[3]。这一理论观点后来在我国企业界和财务理论界受到高度重视,从而形成了企业财务管理中心论[4]。

　　党的十*大报告指出,中国特色社会主义进入新时代,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。为解决这一社会主要矛盾,我国经济发展必须实现由高速增长型向高质量发展型转变。为了实现这一经济转型,一方面要求企业不断提高科技水平,特别是要实现核心技术的突破;另一方面也要不断提高企业管理水平,建设世界一流的企业管理体系。建设世界一流企业管理体系,包括建设企业世界一流的生产管理体系、劳动管理体系、技术管理体系、质量管理体系、设备管理体系、营销管理体系和财务管理体系。在这些管理体系中,财务管理处于中心地位,因此建设企业世界一流的财务管理体系,是建设世界一流企业管理体系的关键环节[5]。

　　2022年2月,国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(以下简称《指导意见》)指出,加快构建世界一流财务管理体系,有利于支撑服务国家战略、建设世界一流企业,增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。建设世界一流财务管理体系是国有产业基金公司深化改革、提升核心竞争力的战略选择,也是实现高质量发展的内在需要[6]。通过构建智能、高效、安全的财务管理体系,能够显著提升国有产业基金公司的运营效率,防范金融风险,保障国有资本实现保值增值目标。

　　2国有产业基金公司财务管理现状

　　在国有产业基金公司加快构建世界一流财务管理体系,能够更好地支持国企改革与发展、提升国有资本的运营效率和效果,有效保障国有资产保值增值,推动国有经济布局优化和结构调整,支持国有产业基金在实现国家重大战略目标中发挥更加重要作用。但目前国有产业基金在业务上仍存在诸多难点,财务管理中仍存在不少痛点和堵点。

　　2.1国有产业基金的业务难点

　　在运营实践中,国央企集团公司普遍通过参股或控股方式布局多家私募基金管理公司,管理基金普遍存在只数多、规模大的特点,单只基金规模达到1亿元以上,总管理规模上百亿元的私募基金管理公司也日益增多。

　　从业务布局来看,国有产业基金投资方向覆盖科技创新、产业升级、战略新兴产业等多个领域;投资类型涵盖早期成长型股权投资,也涉及并购重组等特殊类型投资,投资策略呈现多元化特点。

　　在出资结构方面,国有产业基金出资人构成通常较为复杂,既包含集团内部自有资金出资,也包含地方政府引导基金及其他社会资本出资。出资人各自风险偏好不同,对基金投向、投资回报率等也有不同要求,这种多元化的出资人结构对基金管理人的专业化投资能力和综合服务水平提出了更高要求。

　　同时,由于历史原因和业务发展需要,这些基金管理人公司可能分别隶属于不同的国央企二级单位管理,在治理结构、决策机制和运营模式等方面存在一定差异,导致集团层面在实施统一的基金业务战略规划布局、风险管控和绩效评价等方面存在较大挑战。

　　2.2国有产业基金的财务管理痛点

　　2.2.1核算标准、会计政策不统一

　　由于各私募基金管理人公司分别隶属于不同的国央企二级单位管理,通常情况下,会沿袭应用其所属上级单位的财务管理系统及核算标准。在集团整体财务管理标准化程度不高的情况下,同一集团下不同基金管理人之间的会计信息可比性显著降低。具体表现为:同一集团内,各基金管理人公司使用的会计核算系统不统一,既有用友、金蝶等国产财务软件的不同版本,也有SAP、Oracle等ERP系统的本地化应用;在具体业务处理上,不同基金管理人在收入时点确认、估值方法运用等关键会计政策的选择上也存在差异。

　　2.2.2财务人员数量及专业能力不足

　　虽然有些国有产业基金公司配置了齐全的专职财务负责人、会计和出纳,但仍有不少管理人公司的全部或部分财务岗位由主管单位或兄弟单位财务人员兼任。国有产业基金公司普遍存在财务人员配备不足问题。

　　同时,由于基金财务专业性较强,经常同时涉及会计核算、税务筹划、评估估值、法律法规等相关专业知识的综合运用,对人员的综合素质要求较高。不少基金财务人员的专业能力难以匹配业务要求。

　　2.2.3财务数智化水平较低

　　2023年,随着《私募投资基金登记备案办法》《私募投资基金监督管理条例》等新政的实施,监管部门对信息披露的要求逐步提高,中基协单支基金需要定期披露的运营数据就多达160余项,涵盖基金运作、财务动态、风险管理等方方面面。但目前国有产业基金公司财务数据分析、加工和运用的数智化程度仍普遍较低,在信息披露和数据统计时仍以手工方式为主,需要业务人员穿梭于各个系统之间收集数据。而且部分数据指标受填报人主观判断影响,导致数据统计结果存在偏差,“数据打架”现象时有发生。

　　此外,由于私募基金存在资金监管的要求,每只基金一般至少开立基本户、募集户、托管户3个银行账户,银行流水收集、回单整理、银企对账等简单、重复性工作花费财务人员大量的时间精力。

　　2.2.4业财融合程度较低

　　在财务管理实践中,由于基金财务人力资源配置不足的客观限制,财务人员的主要精力和工作重心往往放在会计核算和应对审计检查等基础性、事务性工作上,难以投入足够精力深入了解基金业务的运作模式、投资策略及整体经营状况,难以发挥财务在基金募、投、管、退全生命周期中的决策支持、风险防控和税务筹划等专业价值,业财融合程度较低。这种业务与财务的割裂状态,不仅降低了财务管理效能,也使得国有产业基金公司难以构建有效的业财协同机制,最终影响基金运作的整体效益和金融风险的管控水平[7]。

　　综上,与快速增加的基金管理规模相比,各国有产业基金公司的财务管理体系建设相对滞后,财务人员配备不足,难以支撑基金业务的高质量发展,财务管理转型升级工作迫在眉睫。
　　3 A公司建设一流财务管理体系实践

　　A公司为某中央企业专门成立的基金业务管理平台公司,定位是集团公司基金业务的管理平台、创新孵化的投资平台、产业链股权的投资平台、金融业务的创新平台,目前已整合集团内4个基金管理人公司和一家创新孵化投资公司。通过设立一系列重大基金,服务国家战略、集团产业战略和创新战略。截至2024年12月底,A公司在管基金48只,在管基金认缴规模近800亿元。公司2018年成立之初,深受前述业务、财务管理痛点困扰,从2021年起,通过不断加强财务管理体系建设来实现财务管理的转型升级。

　　3.1 A公司顶层设计

　　A公司在整合集团内各管理人公司股权和业务的基础上,根据“前台专业化、中台集约化、后台一体化”的指导思想,成立财务共享中心,有效整合、统一配置、高效利用财务资源。坚持“支撑战略、风险防控、价值创造、先进管理、优质服务”的原则,不断优化合规精益的财务报告体系,纵横贯通的全面预算管理体系、安全高效的资金管理体系、智慧智能的财务信息化体系、面向未来的财务人才培养体系,持续提高财务的监督管理、业务服务和价值创造能力,充分发挥“管理、监督、服务”作用,建成业务财务、共享财务、战略财务三位一体的创新型一流财务管理体系。

　　3.2 A公司实施路径

　　3.2.1重塑组织架构

　　A公司成立以来,逐步将集团内各三级基金管理人公司股权收购至A公司统一管理。在集团公司整体逐步推行“一本账”的标准化会计核算体系的基础上,A公司整合了各管理人公司的财务资源,重塑了财务组织架构。

　　一方面,在A公司层面成立财务共享中心,作为公司本部及所属单位财务管理的支持保障和服务平台;财务共享中心与公司计划与财务部一体化运作,在计划与财务部指导下开展工作。另一方面,将业务财务职能(主要指财务系统报账、提单职能)下放至各管理人公司及A公司本部各部门,计划与财务部(财务共享中心)履行共享财务和战略财务职能。各管理人公司财务人员上收,人事关系、绩效考核由A公司统一管理。财务人员编制、考核独立于所服务的管理人公司,有利于更好地统一规范管理。

　　3.2.2打造矩阵式财务组织体系

　　财务共享中心根据基金业务特点,分为预算组、基金组、核算组和资金组,分别开展日常工作,分板块厘清各岗位职责。财务服务按所属单位组织条线开展,明晰管理界面和管理层级。本着高效、精简的原则,通过建设专职财务总监队伍、业务核心岗位交叉任职等岗位设置方法,为各所属管理人公司配置了完善的“财务总监—财务部负责人—会计—出纳”岗位。专项任务根据实际需要,协调相关岗位人员组成临时工作小组专项推进。组织架构示例见图1,矩阵式、立体化的财务组织体系有效支撑了A公司本部及所属单位的业务拓展。

　　3.2.3建设专职财务总监队伍

　　通过内部培养或由A公司统一外部招聘的方式,由计划与财务部(财务共享中心)向各所属单位统一派出专职财务总监。财务总监在所属单位领导班子成员中履行对公司重大事项的参与职责、重大决策和规章制度执行的监督职责、大额资金支出的联签职责等。专职财务总监应坚决落实各项政策法规及监管要求,落实A公司的战略部署,维护国有企业利益,实现国有资本保值增值经营目标。A公司统一组织实施专职财务总监年度履职评价,并在履职评价基础上定期安排专职财务总监至各管理人公司间轮岗。

　　3.2.4推进财务数字化建设

　　计划与财务部(财务共享中心)以财务分析信息系统为枢纽,横向整合各财务核算系统、连接基金业务管理系统,纵向贯通各所属单位,推进系统间集成,避免数据孤岛。

　　A公司计划与财务部(财务共享中心)逐步统一了各所属单位、并表基金和非并表基金的会计核算系统,完成财务共享系统与基金业务管理系统、投后管理系统的数据联通。业务流程在基金业务管理系统审批完成后可在财务系统自动生成财务凭证,被动收款业务可反写至基金业务管理系统。系统间定期校对,确保业务系统与财务系统现金流数据一致,为进一步统计基金业务关键指标打下数据基础。

　　通过开发RPA机器人系统,完成百余个银行账户的智能化管理,实现银行流水自动下载,电子回单自动识别和匹配,跨系统的数据传输和核对,提高信息系统自动化程度。

　　建设财务分析系统,推动业财信息全面对接,对基金投资活动实施全程化、实时化、全景化反映,基金业务关键指标自动计算,推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。

　　3.2.5加强业财融合

　　预算组在公司整体战略规划的引领下,将战略、计划与“预算—考核—激励”体系无缝衔接,确保以年度计划落实战略规划,以经营预算保障年度计划,以考核激励牵引价值创造,科学统筹平台公司内各项资源,提升工作质量和效率。建立“公司+管理基金收益”的管理口径报告体系和财务分析体系,构建“4W”和“SWOT”相结合的分析方法,对经济运行分析做进一步优化,深入挖掘财务数据背后的经营问题,提出经营决策建议。

　　基金组和核算组深入各管理人公司业务一线,在基金的募、投、管、退全流程中做好财务支持。在募资环节,做好各地税收优惠政策研究,提供基金注册地选址建议;参与基金架构设计及合伙协议拟定,做好前期税务筹划和税收风险防范,确保商务条款满足预期财务目标。在投资环节,对拟投资项目进行财务尽调和财务风险审查;参与投资协议的拟定与审核,完善相关财务条款。在投后管理环节,测算基金收益率等基金业务关键指标,组织开展基金估值及收益分配。在基金退出环节,出具基金清算报告,配合业务团队完成基金清算注销。财务管理工作逐步从后端的基本财务核算演变成为基金全生命周期提供高质量的财务服务。

　　财务共享中心各小组通过建立深度协同机制,持续推进业财一体化建设,从财务核算共享向多专业领域共享延伸,强化了财务对业务的赋能作用,推动了财务管理由传统核算型向价值创造型的转型升级。

　　3.2.6服务主责主业,防控金融风险

　　通过构建科创孵化、产业并购、Pre-IPO等风控模型库,动态校准风险评估指标。通过对接“天眼查”“万德”等权威数据源,自动抓取投资标的的舆情动态、减持公告、司法纠纷等关键信息,确保投资标的"健康状态"实时掌控,提高重大风险事件响应速度。通过构建“管理公司—投资基金—被投企业”的股权链路图谱,运用图计算技术进行动态扫描,精准定位隐蔽的关联交易、资金挪用等风险场景。

　　数智化的财务分析系统与矩阵式的财务共享组织体系、深度协同的业财融合机制相结合,充分发挥了财务管理的风险防线职责,将管理关口前移,在业务发生时即融入财务管理的相关要求,做好资金风险、会计核算风险、税务风险等风险预警,参与投资业务决策,将国有产业基金有效防控金融风险的要求贯穿财务活动始终。

　　3.2.7加强财务团队建设

　　明确部门职责界面及岗位职责,制定岗位考核任务书,完善财务共享中心各小组、各岗位关键业绩指标体系。积极参与集团公司高能、高潜财务骨干人才培养计划,承担集团公司相关课题研究任务及培训。开展内部分享培训并联合内部行研部门共同开展财务、业务培训。实施“懂业务的财务专家+懂财务的投资专家”双培养计划,鼓励财务人员参与财会类、法律类、基金投资类的社会考试,不断提升财务人员的行业知识和业务素质,完善知识结构。定期安排财务人员轮岗,引导财务人员全方位成长。打通内部考核评价及职业发展通路,注重内部骨干人员的选拔和培养,进一步激励财务团队干事创业的激情。

　　3.2.8开展财务管理体系服务评价

　　为持续提升运营效能和服务质量,计划与财务部(财务共享中心)建立了系统化、多维度的持续改进机制,通过对财务共享中心的运行情况定期复盘和专题回访,将自评价与所服务单位的外部评价相结合,发现并解决问题,持续改进提升。同时,实施“引进来+走出去”的双向交流机制,加强与集团财务共享中心、外部兄弟单位及行业头部机构的沟通交流,重点学习行业领先的财务管理体系建设经验,深入研究优秀机构的财务管理模式,构建适合A公司发展的财务管理能力评价体系,进一步明确财务管理体系建设中存在的不足和未来发展方向。

　　4建设成效

　　A公司在集团整体财务共享体系框架下,构建了独具基金特色的“小共享”财务管理模式。该模式既充分依托集团财务共享平台的基础支撑,又紧密结合A公司基金业务的特殊需求,形成了差异化财务管理体系。实施百分之百财务集中的管理策略,全面撤销三级单位财务岗位编制,组建专业化财务共享团队,实现财务人员的物理集中和统一管理。除了作为集团财务共享中的“业务财务”环节发挥作用外,更突出了内部共享财务、战略财务职能,充分发挥出了业财融合优势,确保专业财务支持直达基金业务一线。

　　4.1管理水平及规范性显著提升，助力基金行稳致远

　　在国资委加强中央企业基金业务管理相关要求出台前,该中央企业已基本完成基金业务整合;A公司也通过不断探索,搭建起了满足监管要求和业务需要的财务管理体系。按照国资委《指导意见》和集团的发展要求,A公司计划与财务部(财务共享中心)以规范、精益、集约、稳健、高效、智慧为标准,不断强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理和资本运作五项专业职能,财务管理水平及财务规范性显著提升,为基金业务的行稳致远打下坚实基础。

　　4.2组织、目标和财务管理工具实现转型升级

　　经过3年多的建设和完善,A公司的财务管理体系逐步实现了组织、目标和财务管理工具的转型升级。在组织转型方面,建立健全财务职能和各级岗位设置,树立“大财务”观,坚持不缺位、不越位、不错位。在目标转变方面,建立以“一利五率”为核心的财务边界,加强基金业务关键指标的约束作用,在实现企业高质量发展的同时,确保财务风险可控在控。在财务管理工具转型方面,运用全面预算、成本管控、税务筹划、数字化建设等有效工具,主动促进企业价值提升。

　　4.3降本增效、业财融合效果明显

　　A公司通过一流财务管理体系建设,将财务人员高度集中,三级单位不再保留财务人员,整体节约财务人员编制近1/4,有效降低人工成本。3年来通过为所属单位提供财务共享服务累计收费1 730万元,节约所得税费用432.5万元。

　　A公司的财务管理体系更加突出了内部共享财务、战略财务职能,充分发挥出了业财融合优势。近3年通过结合实际业务场景合理运用税收政策,实现基金增值税节约超800万元;合理设计保供基金收益偿付路径,为集团整体节税超亿元。

　　4.4培养出一支专业、精湛的财务管理人才队伍

　　A公司计划与财务部(财务共享中心)通过不断完善体系建设、理顺运作流程,施行一系列行之有效的人才培养计划,促进了财务人员素质和专业能力的显著提升。财务团队形成了良好的“比、学、赶、超”氛围,建成了一只不断进取的学习型组织。目前部门中取得正高级、高级、中级职称及注册会计师(税务师)执业资格的财务人员分别占比为8%、17%、33%、33%,中高级财务人才占比达73%,实现了财务人才结构从金字塔型向“纺锤”形的转变。

　　5结语

　　近年来,虽然各大国资央企都在加快推进世界一流财务管理体系建设方面进行了积极的探索和实践,但如何将集团经验应用于产业基金管理平台,建成具有行业特色且符合监管要求的财务管理体系依然具有探索性和创新性。在国有产业基金管理领域推广更加规范、集中且兼具行业特色的财务管理体系,对于加强基金运作规范性、提高国有资本运营效率、提升投资决策支持力度、增强金融风险防控能力、提升基金品牌市场竞争力以及推动基金业务更好地服务实体经济具有重要意义。

　　本文基于A公司4年来的探索历程,系统梳理了在构建世界一流财务管理体系过程中的管理实践与宝贵经验,从组织变革、流程再造、数字化转型、业财融合、风险防控、人才培养等多个维度,深入剖析了其在财务管理体系转型升级中的关键举措与实施路径。A公司通过“战略财务引领、业务财务协同、共享财务支撑”的管理模式创新,实现了财务管理从传统核算型向价值创造型的成功转型。这些探索实践对于同行业机构推进建设一流财务管理体系具有重要的参考意义,为国有产业基金财务管理的转型升级提供了可复制、可推广的实践经验。

　　未来,随着数字经济的深入发展,以及人工智能技术的广泛应用,国有产业基金公司财务管理体系还将持续完善升级,希望本文能够为后续相关领域的探索提供实践指引。

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