［摘要］在国有企业改革持续深化的背景下，内部控制已然成为国有企业治理体系的重要组成部分。内部控制流程对国有资产安全、企业经营效率等均具有直接的影响。国有企业传统内部控制流程面临着流程分散化、信息孤岛化等挑战，需要进行系统性优化，以促使新型财务管理模式与国有企业内部控制流程深度融合。文章从国有企业内部控制流程优化的价值着手，系统梳理国有企业内部控制流程的现状，然后以财务共享为基础，从流程重构、组织架构调整、信息系统升级与风险管控强化4个维度提出内部控制流程优化策略，以供参考。

　　［关键词］财务共享；国有企业；内部控制；流程优化

　　0引言

　　国有企业内部控制流程较为完善，传统的流程形成于层级化治理与分散化经营的基础上，但随着经济体制改革的深化，以及市场环境的变化，传统流程在环节设计、信息流转、风险响应等方面的问题愈发明显，难以满足国有企业的发展需求。而财务共享模式凭借其资源整合能力、数据贯通能力以及实时管控能力，可以为国有企业内部控制流程优化提供切实可行的路径。本文对财务共享视角下国有企业内部控制流程优化路径展开研究，旨在完善国有企业内部控制理论体系，并为国有企业内部控制流程优化提供参考。

　　1国有企业内部控制流程优化的价值

　　国有企业内部控制流程优化的价值主要体现在3个方面：其一，优化内部控制流程，有助于完善国有企业治理体系。国有企业治理的核心在于对合规与效率的平衡，而内部控制流程则是连接治理目标与日常经营工作的桥梁［1］。财务共享是一种新型财务管理模式，其与内部控制的融合，需要基于对流程的重构，实现理念、技术、机制的深度协同，因此，内部控制流程的优化拓展了财务管理理论的应用范畴，为数字化背景下国有企业治理体系的完善提供了新视角［2］。其二，优化内部控制流程，有助于提升国有企业风险防控水平。国有企业经营范围较广，具有资金规模大、业务范围广、层级结构复杂等特征，传统的内部控制流程存在管控盲区、资产流失、经营效率低等风险［3］。因此，在流程优化的过程中，通过对关键控制环节的梳理，国有企业可以实现信息共享，将事后追溯型风险识别转变为事前预警与事中干预，从机制角度实现对风险的规避，进而提升风险防控水平，为企业实现可持续发展提供保障。其三，优化内部控制流程，能够为国有企业数字化转型与高质量发展奠定基础。数字化时代已然到来，流程与技术升级滞后是国有企业数字化转型面临的主要瓶颈［4］。优化内部控制流程，应基于数字化转型需求提高流程设计与财务共享平台之间的契合度，为国有企业业财融合工作的开展保驾护航，进而促使国有企业能够从规模扩张转向效益提高，这与国有企业高质量发展的要求高度契合［5］。

　　2国有企业内部控制流程现状

　　2.1流程分散化

　　国有企业内部控制存在流程分散化问题，主要是受“总部—子公司—分公司”多层级组织结构的影响，企业管理的分散性贯穿内部控制的全过程，且存在横向分散与纵向分散双重特征。从横向分散角度来看，各个业务部门基于自身职能，结合内部控制情况设计了多个子流程。以财务部门为例，在总公司整体流程下，还设有资金管控流程、采购流程、销售信用管控流程等，部门之间并未进行统一的规划与协同。因此，各部门、公司间内部控制目标存在差异，呈现出流程“碎片化”现象。

　　2.2信息孤岛化

　　国有企业内部控制流程存在“信息孤岛”问题，主要是受部门职能壁垒和信息系统建设滞后共同作用的影响。国有企业内部控制工作的开展需要信息共享，但信息在流转过程中出现断裂与滞后的现象，就会导致信息流通无法形成闭环。从信息数据产生层面来看，国有企业运营过程中的信息分散在不同业务系统中，如采购信息存储于采购管理系统，财务信息存储于会计核算系统，而销售信息则存储于销售管理系统，各个系统均为独立建设，数据接口不足与整合机制不完善，导致信息数据难以在不同系统间共享。

　　2.3运营效率低下

　　国有企业内部控制流程的运营效率并不高，存在流程冗余、权责模糊、人工依赖性强等问题。从具体表现来看，即内部控制流程周期长、资源内耗明显，对国有企业经营活力和市场竞争力等产生了较大的制约作用。从内部控制流程设计角度来看，传统的内部控制流程设计中有诸多冗余环节，因而在实际管理工作开展过程中存在过度管控、层级审批等现象。从权责划分角度来看，传统的内部控制流程权责交叉情况明显。以费用管控流程为例，业务部门与财务部门均有审核的责任，但整体的管控流程中并未对业务、财务审核的边界进行明确的规定。

　　2.4风险管控被动化

　　国有企业内部控制流程难以主动应对风险，相关管控方式较为被动。在国有企业风险管控体系中，仍然存在以事后审计为主、事前预防为辅的传统观念，因此，企业内部控制流程设计存在一定的不足，风险控制被动，难以对国有企业经营中的动态风险进行有效控制，导致风险响应滞后、管控效果不明显等后果。从流程设计角度来分析，传统内部控制流程主要集中在事后监督方面，简言之，通过定期审计、专项检查等方式，对已经发生的管理行为进行审查，即总结过往经营情况中的不合格事项等，整体流程中对事前风险识别与事中风险干预的流程设计不足。从风险管控机制角度来分析，传统的内部控制对人工判断与经验决策有较高的依赖性，相较而言，系统化风险识别与预警存在不足，难以对国有企业全业务链条中的风险点实现全面覆盖。

　　3基于财务共享的国有企业内部控制流程优化策略

　　3.1重构内部控制流程，引入自动化工具

　　首先，构建统一的内部控制流程标准体系。财务共享模式具有显著的优势，主要体现在其标准统一方面。因此，重构国有企业内部控制流程的关键步骤是对国有企业各业务板块的内部控制场景进行统一规划，然后制定统一的流程标准，且需要对流程节点、操作规范、审核标准、责任界定等内容进行全面覆盖。以资金管理流程为例，需要明确资金申请、预算校验、合规审核、支付执行、事后追溯的全流程环节，明确各个部门、子公司资金的审核标准，达到标准统一的目的。

　　其次，基于财务共享模式，对国有企业内部控制流程进行整合。财务共享模式作为新型财务管理模式，能够实现对业务的集中化处理，其肩负着内部控制流程中的集中审核、集中管控职能，能够打破传统流程中部门壁垒与层级壁垒的限制。从具体操作方面来看，可以将各子公司、各部门的内部控制节点进行整合，然后集中到财务共享中心统一处理。从核算管理流程角度来看，各公司、部门等不需要单独核算财务数据，财务共享中心根据统一的标准进行审核、计算等。

　　最后，引入自动化工具，实现对传统人工流程的替代，以此提升内部控制流程的运营效率。数字技术的应用是财务共享模式实施的基础，该模式可以将重复性强、规则明确的内部控制环节转化为自动化处理流程，通过现代化信息技术与工具等缓解工作人员的压力。

　　3.2调整组织架构

　　第一，明确财务共享中心的内部控制职能定位。针对组织架构的优化，财务共享中心的职能不仅是处理财务相关业务，还需要承担执行内部控制标准以及监控流程、风险预警等工作，属于国有企业内部控制的关键执行机构。国有企业需要在财务共享中心设立专门的内部控制管理模块，以此保障国有企业内部控制流程标准的执行，使企业日常内部控制流程能够在全面监管下运行。

　　第二，重构集团总部、财务共享中心、业务部门的三级权责体系。在国有企业传统组织架构中，内部控制的权限与责任并不集中，而是分散在各个部门，管控方面的协同存在较大不足，因而需要明确内部控制职责边界。国有企业总部的核心权责在于制定内部控制战略，如制定公司内部控制的战略目标、标准流程体系以及风险管控的框架等。相比较而言，国有企业内部财务共享中心的职责在于对内部控制流程的执行进行监控，如对内部控制标准的执行进行实时监控，识别与预警管理过程中的潜在风险因素等。业务部门的核心权责则是防控企业前端风险，保障业务开展具有合规性、真实性。通过三级权责体系的构建，能够促使组织架构与国有企业的现代化发展目标更加契合。

　　第三，优化国有企业财务组织体系，实现财务共享、业务财务、战略财务的职能协同。依托财务共享模式，对国有企业现有组织机构进行调整，可以细化财务职能。其一，财务共享中心具有核算型财务职能，在组织中需要对会计核算与流程执行进行集中化管理。其二，财务数据应嵌入各业务部门中，实现管控型财务职能的转化，并实现业务部门与财务共享中心之间的衔接，为业务数据与财务数据之间的流转奠定基础。与此同时，通过财务共享中心，对业务部门前端风险进行识别与管控，进而为内部控制流程的有序推进提供组织保障。

　　3.3升级信息系统，加强数据治理

　　一是通过多系统的整合，促使信息流转通道更加畅通。传统信息系统建设以垂直建设模式为主，因而存在“信息孤岛”的现象。因此，国有企业要升级财务共享系统，其中关键在于对企业核心业务系统、财务系统的整合，并基于统一数据接口的构建，促使各系统之间的数据能够实时共享。以采购管理系统为例，其“采购订单”数据可以直接同步到财务共享系统，系统结合订单数据自动生成应付账款的信息，然后共享至预算管理系统，使预算管理系统基于信息技术与算法，对订单信息进行核算。此外，需要将核算结果反馈回采购管理系统，以此形成采购、预算、支付的闭环。

　　二是提升数据治理能力，为内部控制数据质量与安全提供保障。从国有企业运营角度来看，相关数据是内部控制的关键，数据质量能够对内部控制的效果产生直接影响。基于此，内部控制流程的升级需要优化数据治理相关工作，即构建内部统一的数据标准体系，明确数据定义、格式、分类、编码等，使企业中各系统产生的数据能够实现同源、同规、同态，避免数据冗余与数据不一致。

　　3.4强化风险管控

　　首先，建立基于财务共享数据的风险识别机制。财务共享中心集合了国有企业的业务数据与财务数据，能够实现对经营流程的全面覆盖，为精准识别风险奠定数据基础。构建风险识别机制，需要从两个层面着手：一是对国有企业各业务板块的核心风险因素进行梳理，建立统一的风险清单，如操作风险、合规风险、经营风险、战略风险等，并总结风险的特征与具体的影响因素；二是基于财务共享平台的数据整合功能构建风险识别指标体系，将清单中的风险因素转化为可量化的指标，然后利用财务共享平台，实现对相关数据的实时采集，并对风险因素开展动态监测，达到精准识别风险的目的。

　　其次，构建实时化的风险预警体系。风险预警是风险管控的核心，风险预警体系应基于数字技术，实现对潜在风险的实时监测、自动预警。借助财务共享平台的实时数据处理能力，动态量化风险指标，当指标达到预警阈值时，系统会自动生成预警信息，然后根据统一的责任分配标准，将预警信息精准地推送给相关部门。

　　最后，完善风险应对与追溯机制。国有企业应注重对风险的有效防控，与此同时，对内部控制流程优化情况进行分析。在风险追溯环节，需要明确风险责任，为风险预案制订提供依据。在风险应对环节，应构建分级响应机制，即根据风险的等级明确不同部门的责任。针对一般风险，由业务部门与财务共享中心协同处理；而针对重要风险，则由财务共享中心主导，企业管理层指导处理；针对重大风险，由企业统一协调处理。此外，还需要构建风险处置效果评估机制，对风险防控的效果进行跟踪评估。

　　4结束语

　　国有企业内部控制流程优化的目的在于适应经济体制改革深化以及数字化转型，这是国有企业可持续发展的必然要求，而财务共享模式为流程优化提供了重要支撑。现阶段，国有企业内部控制流程存在诸多问题，主要原因在于管理模式过于传统，与现代化企业发展需求不匹配，而财务共享的集中化、标准化、数字化等优势，能够摆脱现有困境，促使国有企业有效优化内部控制流程，进而使国有企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

主要参考文献

　　［1］鄢亮星.财务共享中心模式下企业内部控制有效性研究［J］.投资与创业,2024(20):118-120.

　　［2］孙浩.国有企业财务共享模式下的成本控制与效率提升策略［J］.中国集体经济,2024(28):41-44.

　　［3］陈云燕.基于智慧财务共享中心的数字化内部控制研究：以太龙股份为例［J］.财会通讯,2024(18):148-153.

　　［4］肖启翔.财务共享视角的国有企业内部控制流程优化策略［J］.市场周刊,2024(8):108-111.

　　［5］付世春.财务共享服务模式下的财务流程再造和对财务角色的影响研究［J］.中国集体经济,2024(1):153-156.