摘要:在全球医药产业蓬勃发展与市场竞争日趋激烈的背景下,原料药企业作为医药产业的“源头”,在战略落地、成本控制、市场应对等方面面临诸多挑战,传统预算管理体系存在与战略脱节、数据质量不佳、各环节孤立运行等问题,难以适应市场的多变性与动态性。以原料药企业H公司为例,从业财融合角度研究预算管理优化的路径。H公司为解决预算管理、财务分析、绩效管理3个环节独立运行、信息不畅等问题,构建了“预算—分析—考核”管理闭环机制。从结果看,H公司优化管理机制成效明显,战略匹配度提高、运营效率增强、财务绩效提升,营业收入和净利润增长,成本得以控制,凸显了业财融合对提升企业管理效能的价值,可为其他原料药企业预算管理优化提供借鉴,为深度研究业财融合理论提供参考。

　　关键词:原料药企业;业财融合;预算管理;财务分析;绩效考核

　　0引言

　　在全球医药产业蓬勃发展与市场竞争日趋激烈的大背景下,作为医药产业“源头”的原料药企业,在战略落地、成本控制、市场应对等方面迎来诸多课题。原料药企业内部建立的预算管理体系有助于企业制定有效的资源配置和调度方案,对提升企业发展水平和竞争实力起到积极作用,但其在实际管理中往往存在与战略脱节、数据质量不佳、各环节孤立运行等问题,不能为企业顺利应对市场的多变性与动态性提供保障,因此,基于业财融合管理模式进行优化势在必行。

　　H公司作为大型原料药企业,在经营发展过程中也面临预算、分析和考核管理不能适应市场变化的困境,严重阻碍了企业经营战略的落地和发展的可持续性。研究H公司预算管理优化路径,在解决其自身管理难题、提升经营绩效的同时,为行业内外企业提供可借鉴的经验。本文通过对H公司预算管理过往情况的分析,提出H公司“预算—分析—考核”一体化闭环优化路径,并且探究其实施效果,为原料药企业预算管理机制改革提供有益的参考。

　　1文献综述

　　基于业财融合的企业预算管理已成为提升原料药企业等医药企业管理能力和竞争力的重要路径。王丽颖[1]指出,医药企业需通过搭建财务共享信息系统,统一数据口径,实现各环节预算数据实时互通,同时在财务部门设置特定岗位,推动预算管理前置到业务前端。周丽[2]针对制药企业的业务进行探讨,认为预算管理应贯穿采购、生产、销售全流程,通过业财数据联动分析实现资源精准配置。绩效管理方面,张卉琪[3]提出,医药企业完善预算考核体系需增加业务指标权重,推进考核全员化,并借助信息化平台实现预算动态监控与调整。祁露宁[4]提出,医药企业应加强预算审核机制建设,采用“人机协同”模式提升编制准确性,建立多层次考核机制,结合定量与定性指标评估执行效果。王男和韩凤[5]指出,医药企业需通过业财数据融合,将绩效评价延伸至价值链全环节,消除非增值活动,提升评价的战略导向性。

　　上述研究表明,实施基于业财融合的预算管理优化和改革,对提高医药企业竞争力和绩效具有重要意义。然而,现有研究多着眼于信息化支撑、全环节业务流程、绩效管理协同、战略导向等方面,较少从企业管理的整体角度,即从预算到绩效,再从绩效回归预算的闭环管理流程进行系统的梳理和研究。

　　2 H公司预算管理问题诊断与优化方向

　　H公司成立于1996年,是一家全球性、多品种且具备产业链优势的医药制造企业。H公司业务横跨医药及动物保健品两大领域,覆盖从研发、生产到销售的全流程环节。在医药板块,H公司对原料药、关键医药中间体及制剂均有布局;在动物保健品板块,原料药、添加剂及制剂同样是H公司的业务重点。

　　自创立以来,H公司始终以医药化工技术为核心驱动力,坚持高质量发展道路,致力于成为全球医药制造产业链中的头部企业。经过多年的国际市场开拓,其产品已远销全球115个国家和地区,客户超过3 000家,其中包括众多全球知名制药企业。如今,H公司已发展为全球重要的原料药制造商之一。在国内,其部分医药中间体产能位居前列,也是国内动物保健品原料药领域品种布局最为齐全和广泛的企业之一。

　　2.1 H公司现有预算管理、财务分析与绩效考核诊断

　　对于处在复杂商业市场环境中企业来说,战略制定的科学性和经营效率水平是决定其能否在市场竞争中脱颖而出的主要因素。过去,H公司预算管理、财务分析、绩效考核等方面均存在亟待解决的问题,严重影响了经营战略落地及经营效率提升,制约了公司整体发展。

　　2.1.1预算管理

　　在预算管理方面,H公司预算管理与经营战略脱离,预算停留在收入、毛利润等短期指标上,没有与企业发展战略进行有效对接。例如,公司战略规划要求针对盈利困难的产品拓展市场,增加销售,提升盈利能力,而预算仍按照历史数据进行编制,未相应增加投入。这种脱节现象使预算在指导企业经营活动方面的作用大打折扣,难以有效支持企业战略决策,缺乏战略的导向性和经营的前瞻性。

　　H公司原预算管理方法也难以应对原料药市场环境的快速变化。一方面,预算编制仅依赖年度预算,缺乏根据经营实际进行分析的滚动预测机制,无法跟上原料药市场需求、价格及原材料成本等快速变化的节奏。例如,当市场突发需求波动或原材料价格骤升时,固定的年度预算不能及时做出调整,导致资源配置与实际业务需求脱节。另一方面,未采用适应市场变化的预算方法,对受市场影响较大的业务仍沿用传统预算方式,预算的灵活性和适应性不足,难以有效应对原料药行业市场环境的动态变化,最终影响企业对市场机会的把握和对风险的规避。

　　2.1.2财务分析

　　财务分析工作层面,与预算管理类似,H公司分析工作目标不清晰,缺乏战略牵引。财务分析工作停留在简单的数据描述(如收入下降比例等)层面,未对应企业战略目标(如争取提高动物保健品原料药市场占有率、优化特色原料药产品结构等)上,无法形成对战略落地的推动力。例如,财务分析报告发现收入下降,但是并未深挖收入下降的原因,更没有给出提升收入的解决方案,使财务分析结果失去了辅助战略决策的支持能力。

　　财务分析工作仅完成“数据收集”和“展示”环节,缺乏“分析—行动—反馈”的闭环。财务分析与行动脱节,无法驱动改变。财务分析报告仅提出问题但无具体行动方案,或者方案未分配责任人和时间表,无法落地。例如,H公司以前年度财务分析报告中指出,某新产品竞争加剧,价格显著降低,且新产能即将投产,成本有所上涨,导致单品亏损及产能利用率不及预期等问题,但未提出有关市场拓展、成本控制、提高产品竞争力的具体措施,也未明确责任人和时间表,导致这一问题无法得到有效解决。

　　2.1.3绩效考核

　　绩效管理方面,H公司原来采用平衡计分卡结合重点项目考评考核办法。该方法同样存在指标目标与战略脱钩、与预算脱节的问题,使绩效考核无法有效支持企业的战略目标和预算目标,导致员工行为与企业目标背离,预算无法转化为实际业绩提升。

　　外部环境变动加剧了绩效评价标准的制定难度。市场环境正不断发生变化,原材料采购成本和供给量、产品市场价格和需求量等均存在较大不确定性,但由于H公司绩效评价标准没有及时做出相应的调整,使绩效评价结果难以真实体现员工的绩效。

　　H公司原考核方案中平衡计分卡四大维度(财务、客户、内部业务流程、学习与成长)列了大量考核点,未凸显公司经营的战略性和目标性,使绩效指标丧失了针对性和有效性,进而无法为公司战略决策提供支持。H公司之前的普遍做法是根据各部门的特点将指标进行过度细分,而忽略了公司的整体战略及利益。例如,生产部门过分强调质量和工艺的细微改进,而当对应的产品面临市场突变、价格骤降以致无法盈利时,这样的考核就丧失了意义。

　　2.1.4预算管理、财务分析与绩效考核的关联性

　　总结来看,H公司预算管理、财务分析与绩效考核三者孤立运行,缺乏有效的联动与反馈机制。预算管理无法形成闭环,难以达到优化资源配置和企业持续改善的目的。预算管理与绩效考核脱节,无法驱动员工行动,致使员工的行为与企业目标不完全一致,预算管理无法转化为有效的业绩提升;预算管理与财务分析脱节,缺乏相应的动态调整;预算管理仅依赖年度预算,缺乏根据经营分析结果进行调整的滚动预测机制,无法跟上原料药快速变化的市场节奏;财务分析与绩效考核脱节,年度预算固定的考核目标难以实现对行业各类情况的灵活应对,不能根据经营情况变化调整考核目标。

　　2.2优化方向与核心目标

　　针对现有预算管理、财务分析与绩效考核存在的问题,H公司构建了“预算—分析—考核”一体化闭环管理机制,从而达到让预算管理做到科学性、动态性及与战略的紧密衔接,让财务分析做到前瞻性、实时性及对决策的强有力支持,提升绩效考核的核算精准性、战略导向性与对员工的有效激励。同时,H公司解决了数据质量低、调整动作滞后、考核点多而散等问题。通过解决这些问题,H公司最终实现管理闭环,稳步实现战略目标。

　　3 H公司“预算—分析—考核”一体化闭环优化路径设计

　　3.1总体框架与闭环运行逻辑

　　H公司构建“预算—分析—考核”一体化闭环管理总体框架,旨在打破原有管理模块之间的壁垒,使预算管理、财务分析与考核体系相互关联、相互促进,形成一个有机的整体,确保公司战略得以有效落地,提升公司整体绩效。战略导向的“预算—分析—考核”闭环管理机制见图1。通过战略规划驱动预算编制,结合财务分析与绩效管理形成管理闭环,各环节相互联结,又紧紧围绕公司经营战略。

　　“预算—分析—考核”闭环管理框架以预算管理为源头,对企业战略目标进行量化分解,确定了企业在一定时期内经营目标及经营所需资源的投向和总量。财务分析作为预算执行过程中的动态监督和追踪手段,对海量实际业务数据进行挖掘和整理,并对业务变化的原因进行解释说明,从而时时掌握预算的执行情况和进度偏差情况并深入剖析起因。绩效考核基于预算目标与财务分析结果,对各部门及员工的工作表现进行评价,并将考核结果反馈至预算编制与调整、业务改进环节,形成闭环管理。

　　“预算—分析—考核”闭环运行逻辑具体包括:企业基于战略规划编制年度预算,各相关部门按预算开展经营活动。其中,财务部门按预算执行周期持续收集业务数据,开展预算执行进度分析、预算成本效益分析、差异分析等财务分析工作。财务部门通过财务分析,及时发现预算执行过程中出现的问题,如某产品销售额完成率较低、某产品成本优化不及预期、新增EHS(环境、健康和安全)支出预算等,并将问题反馈到相关部门,促使其进行调整和改进。与此同时,根据预算目标完成情况和财务分析结果,人力资源管理中心对相关单位及成员实施考核评价。其考核结果不仅被应用到薪酬激励、员工发展晋升等方面,还成为编制下一年度预算的依据。例如,针对预算执行效果好、经营业绩好的部门,在下一年度预算分配中给予一定倾斜,而对于预算执行情况偏差较大的部门,在新预算编制中调整配置或对预算目标进行调整优化,使整个管理闭环在持续优化迭代中逐渐完善。

　　3.2核心环节优化设计

　　3.2.1预算管理环节

　　(1)战略导向预算目标设定。H公司摒弃传统以历史数据和增量调整方式确定预算目标的方式,转而紧密围绕公司经营战略进行预算目标制定。例如,公司战略重点是开拓新品类的国内外市场,那么在预算目标中就明确新市场销售额的增长指标、市场份额提升目标及相应的市场推广费用预算,再由各部门结合自身职能和业务特点,进一步将公司整体预算目标细化分解为部门内部子目标,确保每个部门、每个岗位的工作都与公司战略目标紧密相连。

　　(2)滚动预算结合弹性预算。鉴于原料药行业市场环境的快速变化,H公司采用滚动预算方式,按照季度滚动编制预算,每季度末根据该季度预算的执行情况及对下一季度市场形势的预期修正下一季度的预算,并将预算期向后滚动一个季度;同时,对于部分受市场变化影响较大的业务采用弹性预算方法,即根据业务量的变动范围来制定业务量水平不同的预算,使预算更适应实际业务的变化,从而增强预算的灵活性和适应性。

　　3.2.2财务分析环节

　　(1)进行数据质量提升与数据整合。数据质量是财务分析的前提,H公司在优化过程中持续强化数据治理工作,一方面,严格把控数据录入规范和流程,保证集团内各业务系统数据的准确性、完整性和一致性;另一方面,通过数据接口建立数据中心,将销售系统、采购系统、生产系统等与财务系统进行集成,使财务部门及时获取全面、准确的业务数据,为深入财务分析提供数据支持。

　　(2)进行深度财务分析与业务洞察。H公司在传统财务分析指标的基础上,拓展深度财务分析内容。一方面,开展价值链分析,对产品研发、采购、生产、销售、售后服务等业务环节的成本构成、价值创造状况进行剖析,找出成本费用的控制点、价值提升的潜力点;紧密结合对标分析,将公司财务指标与行业标杆加以对比,找出短板和不足,确定改进方向。另一方面,突出财务分析对业务的重视,不仅关注财务数据本身,注重数据背后业务变动原因的分析,而且要为业务部门提供针对性的改进建议。

　　(3)建立财务分析报告与沟通机制。财务分析以服务战略、服务经营为目标,不断优化结构,突出重点问题和解决方案。同时,H公司加强各部门之间的协调沟通。财务部门牵头定期组织与业务部门的沟通会议,向业务部门详细解读财务分析报告,倾听业务部门的意见和反馈,共同探讨问题的解决方案,将财务分析落实到行动上,形成“分析—行动—反馈”的闭环。

　　3.2.3绩效管理环节

　　(1)构建基于公司战略与预算目标的绩效指标体系。H公司以公司战略与预算目标为导向,在原有平衡计分卡与重点项目考核相结合的基础上,进一步完善绩效指标体系。在设计企业绩效考核指标权重时,H公司根据绩效评价单位部门在公司战略中的定位或职责,以及公司战略目标对部门绩效的要求,突出战略目标重点,确保与公司整体战略目标保持一致。

　　(2)动态同步绩效指标与行业环境变化。在原料药市场竞争激烈、行业政策变化等因素影响下,公司和员工的工作重心往往会发生变化,原有的绩效指标已无法适应新情况。H公司绩效指标设定增加了动态更新机制,当经营指标达到触发条件(如主要原材料价格波动幅度达15%)时,启动绩效指标再评估流程,及时反映经营要素的变化情况,引导全体员工对变化做出积极应对。

　　(3)完善绩效结果应用与激励机制。H公司将绩效考核结果与员工的薪酬调整、奖金发放、晋升、培训等紧密挂钩,减少其他因素的影响,以业绩决定个人收入,将公司战略利益与员工个人利益进行捆绑,使双方形成利益共同体,充分发挥绩效考核的激励和引导作用,最终促成公司战略目标的实现。

　　4 H公司优化路径的实施应用与效果评估

　　4.1实施过程关键点

　　4.1.1建立高层支持与跨部门协作机制

　　H公司的管理模式改革离不开高层的坚定支持。H公司董事会充分认识到原有管理模式存在的不足问题,大力支持公司改革工作,为项目改革提供有力的资源保障。在项目初期,H公司成立了由各部门负责人组成的项目指导小组,由公司总裁出任组长,统一组织项目的实施工作、解决冲突并进行跨部门沟通,便于各部门统一合作,共同解决管理问题。项目指导小组引入跨部门合作制度,每周至少组织召开一次跨部门会议,使各部门成员有机会交流和沟通项目工作。项目指导小组利用企业级协同办公软件,积极搭建了企业集团内部员工网上办公和即时交流平台,打破了部门间信息壁垒,拉近了各部门员工交流和沟通的距离。通过明确各部门在改革中的角色和责任,H公司制定了详细的跨部门协作流程,对协作中的关键环节和时间节点进行了规范,保障了改革工作的顺利推进。

　　4.1.2试点选择与推广策略

　　针对改革的不确定性,H公司在试点先行的前提下,权衡业务规模、复杂程度及代表性等因素,选择在独立的A原料药子公司和承担特色原料药研发生产的B公司开展试点。项目指导小组深入试点单位,结合部门特点为每家单位量身定制改革方案,随时收集数据、观察效果、解决问题。试点工作开展3个月后,A原料药子公司在市场需求降低的背景下,获得了国内某制剂客户的订单,销售额与上年同期相比实现大幅增长,较好地完成了年初既定目标,取得了可喜的成绩;B公司实现了商业化产品销售额大幅增长,各类研发项目及药品注册等相关工作进展顺利,有效促进了H公司“横向产品复制”发展战略目标的落实。根据试点单位的经验,项目指导小组制定了改革推广策略,按照基地和业务单元逐步推广,并在推广的各阶段针对性地解决其他单位出现的个性化问题,确保改革方案真正落地。

　　4.1.3人员培训与沟通

　　人员培训是改革能否成功的关键因素之一。H公司先后开展了面向公司全员的线上及线下培训工作,

　　如讲座、实践操作活动等。针对管理者主要开展战略管理、绩效管理培训,使其意识到新管理模式与公司战略之间的紧密联系,提高其战略规划与执行水平。针对基层员工主要开展数据录入规范和数据分析工具使用方法等方面的培训,增强其提升数据质量和工作效率的意识;通过“枫叶码”平台、公司级管理建议反馈系统、公司内部网站等渠道与员工进行全方位沟通,让员工及时了解改革目标、改革进度与改革成果,解答员工疑问,收集员工建议与意见,提升员工对改革的认同感和参与度。

　　4.2效果评估

　　4.2.1战略契合度提升

　　改革后,H公司预算管理、财务分析和绩效考核等与战略目标实现了紧密结合。预算管理工作不再是简单的数据堆砌,而是将公司战略目标作为基础,实施资源配置,将公司资源配置向重点业务与项目等倾斜,有效支撑公司战略落地。财务分析不单是事后统计,而是对公司战略执行情况进行实时、准确的监控与解析,为及时调整战略提供支撑。绩效考核与公司战略目标有机结合起来,使员工工作更明确地与公司战略目标靠近,切实支撑公司战略有效执行。

　　4.2.2运营效率改善

　　在运营方面,H公司数据质量得到了极大提升。通过规范数据录入流程和加强员工培训,H公司数据的准确性和完整性得以大幅提高,减少了数据错误导致的决策失误和资源浪费。各部门之间的沟通协作机制更加顺畅,跨部门工作的推进速度明显加快,有效完成了国内外药品监管检查及客户审计、新产品商业化推进等跨部门重点工作。同时,新的管理模式能够快速响应市场变化,预算和考核能够根据市场变化及时进行调整,使公司在市场竞争中更具灵活性和适应性,运营效率得到显著改善。

　　4.2.3财务绩效提升

　　在实施预算管理模式改革后,H公司财务绩效得到明显提升。实施改革后的次年,H公司营业收入录得历史最好水平,较上一年度增长10.12%。这得益于H公司把握市场机会、优化资源配置、推动业务发展。H公司成本控制方面成效显著,通过精准预算管理和成本分析,有效降低了运营成本。H公司净利润明显改善,同比增长27.61%,盈利能力和市场竞争力进一步增强。

　　综上所述,H公司通过实施“预算—分析—考核”一体化闭环管理机制,消除了现有体系中存在的诸多弊病,促进了战略匹配度、运营效率和财务绩效的提升,实现了营业收入和净利润的增长,有效控制了成本,增强了公司的可持续发展能力。H公司若进一步将“预算—分析—考核”一体化闭环管理机制应用于今后的经营发展,探寻和发扬创新模式,找到市场需求与企业发展规律的契合点,或能取得更加可喜的成果。

　　5结语

　　本文以H公司为研究对象,剖析了原料药企业的预算管理症结,构建并实施了“预算—分析—考核”闭环管理机制,取得了显著成效。通过将预算管理与战略目标紧密结合,强化财务分析的决策支持功能,优化绩效考核体系,H公司实现了战略契合度、运营效率和财务绩效的全面提升,验证了业财融合在预算管理优化中的有效性。

　　然而,H公司此次预算管理优化也存在一定的局限性。在推行过程中,虽然前期通过试点降低了风险,但还是存在部分业务场景不能全部覆盖、不能充足发挥作用的状况。面对飞速变化的市场,原料药企业自身的管理机制柔性仍需提升。本次研究未涉及数字化工具对业财融合的支撑作用,未来可结合大数据技术进一步展开探索。

　　对原料药企业而言,预算管理优化需以战略为导向,打破部门壁垒,以促进业务与财务的深度融合;建立动态调整机制,提升对市场变化的响应速度;重视人才培养与沟通,保障优化方案的有效落地。未来,H公司及同业企业可持续探索创新,进一步完善预算管理体系,增强核心竞争力,适应行业发展新趋势。

参考文献

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　　[2]周丽.基于业财融合视角的制药企业成本管理优化研究[J].企业改革与管理,2023(7):133-135.

　　[3]张卉琪.业财融合视角下M医药公司全面预算管理优化对策研究[D].大连:东北财经大学,2023.

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　　[5]王男,韩凤.国有医药企业业财融合模式研究[J].中国乡镇企业会计,2023(1):70-72.