摘要:在全球制造业数字化转型纵深推进的背景下,制造企业亟须探索数字化赋能价值创造的具体路径以构建竞争优势。基于此,选取振华重工为典型案例,依据动态能力理论系统剖析其数字化赋能价值创造的内在机理与实施效果。从运营管理、设计研发、生产制造和运维服务4个核心维度出发,揭示振华重工通过构建数字基础、迭代动态能力,最终实现价值创造的具体路径,并综合评估了其在提升盈利能力、提升运营效率、驱动研发创新、扩大市场份额等方面的效果,旨在为传统制造业数字化转型、赋能价值创造提供实践参考。

　　关键词:数字化;制造业;价值创造;振华重工;动态能力

　　0引言

　　党的二*大报告明确提出“加快建设制造强国,加快发展先进制造业,推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”,《“十四五”智能制造发展规划》等政策亦将数字化转型列为制造业升级的核心路径,凸显出国家层面对数字技术赋能实体经济的高度重视。在当前全球科技革命与产业变革相互交织的背景下,数字技术作为制造企业重构竞争优势的核心战略要素正深刻地改变着其价值创造逻辑[1]。然而在当前实践中,数字技术与制造企业价值创造的作用机制尚不清晰,其在不同产业场景下的实施路径与效果差异仍需深入解析。特别是对于重型装备制造等传统制造业领域,如何通过数字化转型突破价值创造瓶颈、构建竞争优势,亟待从理论框架与实践经验层面展开针对性研究。

　　本文基于动态能力理论,选择具有代表性的装备制造业企业上海振华重工(集团)股份有限公司(以下简称“振华重工”)为案例,旨在回答以下问题:数字化技术如何通过动态能力重构实现从数字化嵌入到价值创造的跃迁?其具体作用路径与动态演化机制为何?其绩效表现如何?为破解“数字化投入—价值产出”黑箱提供动态分析工具,更为传统制造企业突破转型瓶颈、实现企业价值创造提供实践范式。

　　1文献综述

　　1.1数字化赋能企业价值创造

　　数字化赋能是以特定的数字化手段驱动组织变革,进而达到商业模式创新、增加价值和改善效率的过程。基于价值创造视角,有学者认为,数字化赋能涉及企业产品生产和营销活动的各个环节,并在过程中创造价值[2],在运营管理环节,聚焦企业组织架构扁平化和去中心化,加快信息的获取与共享,提升运营效率[3];在设计研发环节,不仅提升了研发过程的管理效能,更驱动了创新能力的阶段性跃升[4];在制造环节,依靠遵循“生产物料数字化—分布式创新能力形成—互补价值创造”的路径实现价值[5];在供应环节,利用数据禀赋协调内外部资源,通过一侧单维赋能、双侧多维赋能和“联动赋能”实现绩效提升[6]。总体而言,现有研究揭示了数字化赋能通过多条路径创造价值,但多侧重于特定技术应用或赋能模式带来的即时效率提升或创新成果,忽视了能力迭代的微观作用路径,其价值创造的具体实现过程仍有待进一步挖掘。

　　1.2动态能力与价值创造

　　动态能力是指企业通过资源整合在动态环境中获取竞争优势的能力[7]。动态能力由3个基本维度构成,即环境感知、柔性决策和动态执行[8],其中,环境感知的核心在于企业识别外界环境变化、探查威胁与抓住机会的能力;柔性决策是指企业基于感知结果,综合研判自身资源能力,快速制定并调整策略的能力;动态执行是指企业调动内外部资源、协调各方力量以推进目标实现的能力。随着研究的深入,学者将其研究视角延伸至价值创造领域,指出动态能力不仅是企业提升运营绩效的关键,更是实现超越短期绩效、驱动长期价值创造的“元能力”[9]。因此,将动态能力理论应用于分析数字化赋能价值创造的路径,有助于揭示企业在数字化情境下实现价值创造的内在机制,丰富相关领域的研究。

　　1.3研究述评

　　数字化赋能作为企业实现价值创造的核心路径,近年来已经成为学界关注的焦点。但现有研究仍存在关键缺口:第一,数字化赋能价值创造的过程机制尚不清晰。现有研究多停留在技术应用效果的静态描述,未能揭示数字化如何驱动组织能力迭代升级以实现价值可持续增长。第二,动态能力理论与数字化赋能的融合研究明显不足。动态能力作为企业适应环境变化、重构资源的“元能力”,其“感知—决策—执行”三维框架恰可为数字化赋能价值创造提供微观理论基础,但当前研究尚未系统整合这一视角。因此,本文将结合重点案例,针对数字化赋能企业价值创造的过程机理进行深入研究。

　　2振华重工概况

　　振华重工于1992年成立,2000年上市。公司主营业务涵盖港口机械、海上重型装备及大型钢结构、海上运输安装等方面。公司品牌全球知名度高,产品覆盖全球108个国家和地区的300多个港口;海工方面,公司凭借核心海工配套件研发能力,攻克了诸多关键设备的技术垄断,在国内海工市场占据了一定的市场份额;钢结构方面,公司生产基地条件适应多种工艺运作要求,承建多项世界级高难度工程。

　　振华重工的数字化发展可以分为两个阶段:一是数字化探索阶段(2015—2018年),启动并建设主数据管理(MDG)系统,统一企业核心数据标准,初步实现关键业务数据互通互联;二是数字化成熟阶段(2019—2024年),整合产品生命周期管理(PLM)、制造执行系统(MES)与供应链管理(SCM)系统,构建工业互联网平台,实现全流程可视化与数据贯通,持续优化生产运营与成本管理。整个发展期间,企业以智能化、柔性化为导向,在研发、制造、服务等环节持续推动价值链优化与智能化升级。振华重工数字化发展历程见图1。

　　3数字化赋能价值创造路径

　　自2015年启动全面数字化转型战略以来,振华重工通过系统性规划与分阶段实施,构建起覆盖全业务链条的数字化体系。基于企业数字化转型的具体实践,本研究从运营管理、设计研发、生产制造和运维服务4个维度,通过构建“数字基础—动态能力生成—价值创造实现”的价值创造路径,深入剖析数字化赋能企业价值创造的内在机理。

　　3.1运营管理

　　振华重工同时并行数百个海外项目,涉及数千名员工协同,传统管理模式容易面临资源调度效率低、跨部门协同不足和决策信息碎片化等挑战。同时,客户需求的多样化要求企业实现从规模扩张向精细化管理转型,因此通过数字化重构运营流程以破解内生性管理瓶颈的需求日益凸显。

　　(1)数字基础。振华重工以数据贯通为导向进行运营管理数字化转型,其核心在于系统性部署CRM、SCM与ERP三大系统,并通过标准化接口实现全域业务流的无缝连接。其本质是通过整合离散的客户需求、供应商网络及生产资源数据,构建可动态配置的结构化数据资源库,为运营要素的价值转化奠定底层架构基础。

　　(2)动态能力生成。企业首先依托数据资源库,对市场需求波动与客户个性化诉求数据进行实时量化解析,构建动态更新的需求洞察图谱,以精准感知外部环境变化。基于该图谱所揭示的实时市场动态,管理层得以实时掌握运营态势,并据此动态调整策略,生成前瞻性的产能预调配决策。随后,将生成的决策指令转化为跨部门操作流,通过采购、仓储、生产制造、质量控制、销售和财务的一体化联动,实现了由订单触发的全流程自主执行,推动组织运营范式由经验驱动向数据驱动转型。

　　(3)价值创造实现。在运营管理数字化转型过程中,振华重工深度融合实时分析预测能力和敏捷响应能力。一方面,通过持续整合内外部数据资源,实时分析客户行为并精准预测市场趋势波动,动态生成生产排程和产能调配方案,有效减少了产成品库存积压及相关的资金占用与仓储成本;另一方面,持续优化运营模式,通过自动化执行指令降低了跨部门协作所需的人工干预与管理成本,将重型装备制造企业的规模优势转化为数据赋能决策、智能驱动效率的敏捷优势。

　　3.2设计研发

　　全球贸易格局调整推动港机设备需求向个性化、快速迭代方向演进,客户对产品交付周期和性能指标的要求持续提升使得传统基于人工经验的设计模式暴露出协同效率低、技术迭代滞后等弊端,难以满足市场动态需求,迫使企业必须通过数字化转型重构研发体系,以突破传统研发模式在应对客户需求时的局限性。

　　(1)数字基础。振华重工的设计研发数字化聚焦于构建以智能协作为导向的创新驱动体系。通过部署PLM系统与三维数字化设计平台,企业实现了客户定制化需求的在线输入与响应,打通了从客户需求、虚拟验证到工艺转化的数据传递通道,将离散的设计意图、仿真反馈与工程经验沉淀为可复用、可迭代的数字化知识资产,为重型制造装备的高效创新与韧性研发体系提供核心支撑。

　　(2)动态能力生成。企业通过线上交流平台“Smart Sim”引导客户主动参与产品的初步设计,加快了研发主体由企业主导到客户主导的转变。在了解客户多种个性化需求后,研发团队对比模块化知识库与沉淀的历史案例数据生成适配性的设计方案,同时通过工艺仿真等数字技术对设计方案进行进一步的测试,实现设计方案的科学决策。最后将已通过测试的产品设计数据智能解析为可执行的工艺指令链,打通创新成果向制造环节的高效转化路径。

　　(3)价值创造实现。在研发环节数字化转型过程中,振华重工充分运用客制化能力与组织协同能力,一方面创建客户导向型的研发模式,实现产品技术的精准研发与创新,降低了研发成本支出;另一方面构建了“需求—设计—验证—制造”的良性闭环,高效整合设计资源与制造资源,加速了定制化产品从概念设计到可制造方案的转化进程,大幅提升了研发效率与市场响应速度。

　　3.3生产制造

　　振华重工作为典型的ETO(面向订单设计)大型装备制造企业,其产品通常涵盖数千种零部件及复杂工艺环节,而传统生产制造模式下生产流程的不透明容易导致非计划性停机频发、资源调配失衡及交付周期可控性弱等突出问题,难以满足高端装备制造业对精细化生产的质量要求。在此背景下,企业亟须通过数字化手段实现生产制造全流程的精准调度与动态优化。

　　(1)数字基础。在加速生产效能升级与柔性化制造的核心目标驱动下,振华重工通过MES系统连接全部智能工厂的传感器与智能终端设备,动态监测生产线设备运行参数、物料流转状态、工艺质量指标及环境变量等生产数据,构建覆盖“人、机、料、法、环、测”的全要素协同管理平台,将设备、工艺流、物料等物理要素转化为可量化调控的数字资产,构成了面向智能制造的底层支撑架构。

　　(2)动态能力生成。振华重工通过打造“透明工厂”,实现了制造全环节数据的实时采集与动态可视化。依托人工智能和机器学习建立的生产数据模型,管理层可以为生产线上设备单元与人力资源进行精细化排产,科学生成生产调度指令,实现制造流程的最优化。这些智能决策指令通过数字孪生系统与自动化控制链,精准驱动对应生产单元及设备执行,同时实时反馈执行数据至孪生模型进行动态比对与自主优化,从而持续提升生产效率与过程控制精度。

　　(3)价值创造实现。在生产制造环节数字化转型过程中,振华重工充分运用物联协同能力与弹性调度能力,一方面构建全域感知的生产执行系统,实现制造过程异常的实时预警与快速响应,能够有效降低质量损失成本与设备停机成本;另一方面针对复杂订单与规模化效率的冲突,企业打造数据驱动的资源动态配置机制,根据实时工况与订单优先级敏捷调整生产要素分配,提升资源利用效率并缩短订单交付周期。

　　3.4运维服务

　　在全球制造业向服务化延伸的背景下,国家“十四五”规划明确提出推进装备全生命周期管理及智能化运维服务,要求重型装备企业从“产品交付”向“产品+服务”模式转型。与此同时,客户对港口机械的预测性维护需求激增,要求企业通过数据驱动实现设备健康管理,成为振华重工布局运维服务数字化的核心动因。

　　(1)数字基础。在解决全球化服务场景中关键系统性痛点、推动向全生命周期服务商转型的核心目标驱动下,振华重工借助工业互联网平台积累的历史数据资源建立贯通设备端、客户端与产业链协同端的企业级数据湖,彻底打通运营、设计、生产等多源数据的有效汇聚与深度融合,为后续一体化服务体系的生成提供了数据要素基础与技术支撑平台。

　　(2)动态能力生成。振华重工依托企业级数据湖,实现了对全球设备运行状态、环境参数及供应链生态的实时感知与全景可视。管理层基于此生成预测性维护策略与全球服务资源优化调度指令并转化为具体的智能服务工单,通过工业互联网平台精准分发至全球相应的现场服务团队和远程支持中心执行,实现“2小时到达现场、24小时完工”的高效服务承诺,并在此过程中持续沉淀运维核心数据,同步赋能产业链上下游企业,衍生出能效优化、设备健康管理等增值服务,形成数据驱动服务、服务创造价值的良性闭环。

　　(3)价值创造实现。在运维服务环节数字化转型过程中,振华重工着重培养实时分析预测能力与服务流程重构能力,一方面感知动态环境的变化,搭建维修就近响应的服务模式,提高用户满意度;另一方面通过预测性维护与生态化增值服务构建差异化竞争力,有效增强了客户黏性,从传统设备供应商转型为产业链生态的主导者,实现从单一产品销售向全价值链可持续价值获取的战略升级。

　　4数字化赋能价值创造效果

　　4.1提升盈利能力

　　(1)净资产收益率。振华重工2015—2024年净资产收益率变动见表1。从表1看出,振华重工净资产收益率逐年上升,在2015—2018年的数字化探索阶段公司净资产收益率虽从1.23%稳步提升至2.24%,但仍略低于行业均值,其原因主要是数字化转型成本摊销压制短期盈利,导致战略成效尚未完全释放。步入2019—2024年数字化成熟阶段后,净资产收益率呈现加速上升趋势并于2022年超越行业均值,2024年达到了4.26%的新高,数字化智能工厂的降本增效红利全面显现,开始领跑重工行业,奠定盈利能力标杆地位。

　　(2)营业净利率。振华重工2015—2024年营业净利率变动见表2。从表2看出,振华重工营业净利率常年低于行业均值,其原因主要是原油价格暴跌导致的海工订单毁约,使得公司利息费用增加。但是随着数字化进程深化,公司通过智能供应链平台协同全球供应商与生产基地,整合采购、生产、物流全流程资源,优化企业成本结构,营业净利率由2015年0.83%提升到2024年的2.26%,与行业均值的差距逐渐缩小。由此可见,通过数字化重构成本管控体系,振华重工盈利能力实现系统性改善。

　　4.2提升运营效率

　　(1)总资产周转率。振华重工2015—2024年总资产周转率见表3。从表3看出,总资产周转率在2016—2020年间出现波动下滑,这与数字化转型初期大规模固定资产投入导致资产规模短期内显著增加而产出效益释放存在一定滞后性有关。值得注意的是,2021年后总资产周转率开始企稳回升,主要原因是数字化体系成熟后对资产运营效率的积极拉动作用逐步显现。

　　(2)存货周转率。振华重工2015—2024年存货周转率见表4。从表4看出,存货周转率在2015—2020年间出现波动下滑,其主要原因是企业为夺取全球超大型港口机械市场主导权,主动增加高价值定制化设备生产,导致单台设备生产周期延长,叠加2020年疫情存货滞港冲击,周转率于2020年跌至0.87次。在2020年后,企业通过智能排产系统压缩在产品周期,数字孪生技术降低备件库存,驱动存货周转率连续3年逆势提升至1.26次,较谷底改善43.7%。尽管2024年数值仍低于行业均值,但差距逐渐缩小,未来趋势逐渐向好。

　　(3)应收账款周转率。振华重工2015—2024年应收账款周转率变动见表5。从表5看出,振华重工的应收账款周转率虽呈现阶段性调整,但始终显著高于行业均值。分阶段观察可见,在2015—2018年受大型装备占比提升与全球项目结算周期延长影响,周转率从5.98次阶梯式下滑至4.33次;2019年进入数字化成熟阶段后,尽管2020年受疫情影响和海外主权项目增加导致周转率阶段性下降,但随着数字化信用管理平台的深度应用,在2021年后周转率连续3年稳步回升,这标志着振华重工通过数字化重构信用管理体系有效提升了回款效率。

　　4.3驱动研发创新

　　(1)研发投入比。振华重工2015—2024年研发投入变化趋势见表6。从表6看出,振华重工研发投入金额与研发投入比重在2015—2024年出现显著的上升趋势,2019年之前研发强度(研发投入占营业收入的比例)在3.3%左右,在2019年步入企业数字化成熟阶段后,研发强度实现突破达到3.71%,2024年增长至4.36%。虽然2021年新冠疫情冲击导致营业收入阶段性承压,但研发投入比仍稳定在至3.43%的高位,凸显了振华重工的创新战略定力。振华重工对于研发创新的投入,为企业在高端装备制造领域的持续竞争力提供了核心技术保障。

　　(2)专利申请数量。振华重工2015—2024年专利申请数量变化趋势见表7。从表7看出,公司在数字化探索阶段,研发活动经历短期调整,专利申请量从2015年的168件降至2016年的149件;但随着数字化进程深化,从2017年开始,振华重工年专利申请数量持续上升,在2024年专利申请数达到最高点449件。由此可见,随着数字化转型程度的深入,振华重工的创新水平得到稳步提升,稳居全球重工行业前列。

　　4.4扩大市场影响力

　　振华重工2015—2024年市场份额变化趋势见表8。从表8看出,振华重工的核心产品市场占有率虽在2015—2018年受传统服务模式掣肘从57.71%降低至46.08%,但进入2019年数字化成熟阶段后,依托一体化服务生态构建,市场份额于2020年触底43.29%后连续三年回升,2024年企稳回升至46.20%,重构在全球高端装备市场中的竞争壁垒。除此之外,得益于运维服务数字化驱动的预测性维护、能效优化等数据驱动服务,公司客户满意度由2015年的90.5%逐步增加到2023年的98.5%,这直接反映了数字化服务模式对客户体验的实质性提升和对客户需求的精准满足,扩大了市场影响力。

　　5结语

　　在制造业顺应数字经济发展的背景下,本研究以振华重工为例,揭示了数字化赋能制造企业价值创造的核心路径:通过构建数字基础,驱动“感知—决策—执行”动态能力迭代升级,最终实现价值创造。效果分析表明,数字化手段在提升企业盈利能力、运营效率、研发创新及市场影响力等方面成效明显。

　　本文根据振华重工的案例得到了几点启示:第一,企业需立足自身发展需求分阶段、动态化推进转型,避免盲目跟风;第二,突破单点数字化局限,积极构建开放平台,促进价值链协同;第三,企业应强化创新驱动与持续投入,持续孵化价值新增长点,构筑数字化核心竞争力,最终实现运营效率与市场价值的协同提升。

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