［摘要］随着物业行业的快速发展，收并购活动日益频繁，财务整合成为关键环节。文章深入探讨物业企业收并购后的财务整合模式，包括基于战略协同的财务组织架构融合模式与以信息化为依托的财务共享中心模式，详细阐述财务整合策略，涵盖财务组织架构、会计核算体系、财务管理制度等多方面整合步骤，同时借助实际案例分析，呈现财务整合的过程、成效，总结案例启示与借鉴意义，旨在为物业企业收并购后的财务整合实践提供参考。

　　［关键词］物业企业；收并购；财务整合；战略协同

　　0引言

　　在当今竞争激烈的市场环境下，收并购已成为物业企业寻求规模扩张、增加市场份额、提升公司品牌价值的重要战略举措。然而，并购后的整合工作复杂且艰巨，其中财务整合更是关乎企业能否真正实现协同效应、达成预期战略目标的核心因素。不同物业企业在组织架构、核算体系、管理制度上各有特点，并购后极易引发财务冲突与混乱。鉴于此，深入研究物业企业收并购后的财务整合策略具有极大的现实意义，既能为企业管理者提供决策指引，又能填补该领域系统性研究的部分空白，推动物业行业健康有序发展。

　　1物业企业收并购后财务整合模式

　　1.1基于战略协同的财务组织架构融合模式

　　在物业企业收并购过程中，财务组织架构融合处于关键地位。当并购达成时，并购方与被并购方的财务体系存在差异是常态，此差异涵盖组织层级、职能划分等诸多方面。就理论而言，战略协同要求财务组织架构融合以实现资源优化配置，达到“1+1＞2”的效果。遵循系统性原则，需要全方位考量双方原有架构的优劣［1］。一方面，从层级精简角度出发，梳理重复冗余部门，如部分物业企业并购后发现双方在区域财务管理上存在多层嵌套，此时按照扁平化管理思路削减不必要层级，既能提升决策效率，又可以降低沟通成本；另一方面，在职能整合层面，依据核心业务流程重塑财务职能分布。以物业费收缴、设施维护专项资金管理等物业特色财务流程为基准，将预算、核算、监督等职能精细化分配，使财务组织各单元紧密围绕物业运营主航道，保障财务资源流向契合战略发展方向，为后续协同发展筑牢根基。

　　1.2以信息化为依托的财务共享中心模式

　　随着信息技术的蓬勃发展，物业企业收并购后构建财务共享中心已然成为趋势，这一模式通过信息技术的应用，实现财务数据的集中管理、实时监控和高效利用，极大地提升了财务管理的效率和准确性［2］。落实到物业行业，秉持数据集中原则是关键。其一，在信息系统选型与搭建阶段，鉴于物业点多面广的特性，选取适配多项目、跨区域管理的企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）系统至关重要。比如，大型物业集团并购小型本地物业公司后，利用云端ERP整合各地物业费、能耗费、停车费数据，打破“数据孤岛”，实现财务数据实时汇聚，为精准决策提供大数据支撑。其二，标准化重塑流程。统一收并购双方财务流程，从费用报销流程规范入手，设定标准化审批节点与表单格式，延伸至财务下级核算科目、财务报表模板、编制流程统一，保障不同项目、区域的财务数据核算口径一致，便于集团总部数据抓取、并表与横向对比分析。其三，加强人员转型与培训。原分散于各项目的财务人员需要向共享中心专业角色转变，提升其信息化操作能力和数据分析能力，使财务共享中心成为物业企业收并购后财务整合的强劲引擎，驱动整体财务管理效能跃升。

　　2物业企业收并购后财务整合策略

　　2.1财务组织架构整合策略

　　在物业企业收并购后，财务组织架构的整合是确保财务流程高效运行的关键步骤，而评估现有财务组织架构是整合的起点。这包括对被并购企业财务部门的岗位设置、职责分配、人员素养和工作流程进行全面审视。在评估过程中，须关注岗位设置是否合理，职责分配是否明确，人员是否具备相应能力，以及工作流程是否高效。通过这一评估，可以发现现有架构中的冗余岗位、职责不清和流程烦琐等问题，为后续整合提供参考。

　　设计新的财务组织架构时，应结合物业企业的业务特点和管理需求，遵循精简高效、职责明确、流程优化的原则［3］。一是精简高效，即通过合并相似岗位、减少管理层级，提高决策效率和执行速度。二是职责明确。清晰界定每个岗位的职责，避免职责重叠或空白。三是流程优化。简化财务流程，减少不必要的审批环节，提高工作效率。例如，对于物业企业的日常收支管理，可以设置专门的收支管理岗位，负责现金和银行存款的日常收付、登记和核对工作，确保资金安全和准确。

　　推动财务组织架构变革是整合的最终环节。这一过程中需要制订详细的变革计划，明确变革的时间表、责任人和具体措施。在实施变革时，要密切关注变革过程中的问题和员工的反馈，及时调整和优化变革方案。

　　2.2会计核算体系整合策略

　　在物业企业收并购后，会计核算体系的整合是确保财务信息准确性和一致性的关键。对比分析会计核算差异是整合的第一步。这包括全面梳理被并购企业与并购企业在会计政策、会计估计、会计科目设置、核算方法等方面的差异。例如，被并购企业可能采用不同的收入确认方法、折旧措施或存货计价方法，这些差异会导致财务报表数据不一致。通过对比分析，可以明确需要调整和统一的内容，为制订整合方案提供依据。

　　制订会计核算整合方案时，应遵循统一标准、平稳过渡、风险可控的原则。一是统一标准，即根据国家会计准则和行业惯例，制定统一的会计策略、会计估计和核算方法，确保财务信息的一致性和可比性。二是平稳过渡，通过分阶段、分步骤实施整合方案，避免对企业的正常运营产生过大冲击。三是风险可控，评估整合过程中可能出现的风险，如数据丢失、核算错误等，并制定相应的风险应对措施。例如，对于收入确认方法的统一，可以先在部分成员企业进行试点，总结经验后再全面推广。

　　实施会计核算体系整合时，需要制订详细的实施计划，明确各阶段的任务、责任人和时间节点。在实施过程中，首先要加强数据管理和质量控制，确保数据的准确性和完整性。其次，要加强对财务人员的培训和指导，使其熟练掌握新的会计核算方法和系统操作。最后，要建立有效的沟通机制，及时解决实施过程中出现的问题，确保整合工作顺利开展。

　　2.3财务管理制度整合策略

　　在物业企业收并购后，财务管理制度的整合是确保企业财务管理规范化的关键。审查现有财务管理制度是整合的起点，包括对被并购企业与并购企业的财务管理制度进行全面审查，评估其合理性、有效性和合规性。

　　在制定统一的财务管理制度框架时，应遵循合规性、系统性、可操作性原则［4］。一是合规性，即确保制度符合国家法律法规和行业规范，避免法律风险；二是系统性，即建立全面、系统的财务管理制度体系，涵盖预算管理、资金管理、成本控制、收入管理、费用报销、财务报告等方面；三是可操作性，即制度内容应具体、明确，具有可操作性，便于员工理解和执行。

　　逐步推进财务管理制度整合是整合的最终环节，在这一过程中，必须制订详细的整合计划，明确各阶段的任务、责任人和时间节点。在推进整合时，要分阶段、分步骤实施，先从关键制度入手，逐步扩展到其他制度。同时，加强与各部门的沟通和协调，确保制度顺利实施［5］。

　　3物业企业收并购后财务整合案例分析

　　3.1案例选取与背景介绍

　　本研究选取A公司收购B公司的案例进行分析。A公司作为物业管理行业中排名前20的企业，于2021年1月18日宣布以13.16亿元的价格收购B科技集团80%的股权。B公司作为全国领先的“智慧城市”服务运营商，截至2020年12月31日，在管面积超8 600万平方米，在管项目合计超1 000个。此次收购是A公司在宣布上市后的第二宗收购，是其规模扩张的重要举措，旨在通过资源整合增强市场竞争力和业务协同效应。

　　3.2财务整合过程与措施

　　本次财务整合主要围绕财务组织架构、会计核算体系和财务管理制度3个方面展开。

　　一是财务组织架构整合。A公司在收购B公司后，首先对双方的财务组织架构进行全面评估。通过梳理重复冗余部门，削减不必要的中间层级，实现扁平化管理。例如，将B公司的区域财务管理多层嵌套结构简化，提升了决策效率和沟通效率，同时依据核心业务流程重塑财务职能分布，将预算、核算、监督等职能精细分配，确保财务资源流向契合战略发展方向。

　　二是会计核算体系整合。收购前，A公司与B公司在会计策略、会计估计、会计科目设置和核算方法等方面均存在较大差异。例如，对于收入的确认，A公司作为港股上市公司以权责制确定收入，B公司以半权责制确定收入。A公司通过对比分析，制定了统一的会计核算标准，以确保财务信息的一致性和可比性。在实施过程中，分阶段、分步骤推进，先进行试点，总结经验后再全面推广，确保平稳过渡。

　　三是财务管理制度整合。A公司对B公司的财务管理制度进行全面审查，评估其合理性、有效性和合规性。在此基础上，制定统一的财务管理制度框架，涵盖预算管理、资金管理、成本控制、收入管理、费用报销和财务报告等方面。分阶段、分步骤实施，逐步推进财务管理制度的整合，确保制度的有效执行。

　　3.3财务整合成效分析

　　一是提升企业经营效率。通过财务整合，A公司和B公司实现了财务数据的集中管理和实时监控，提升了决策效率，如整合各地物业费、能耗费等收支数据，打破“数据孤岛”，实现财务数据实时汇聚，为精准决策提供大数据支撑。从总资产增长率来看，A公司在收购B公司后，整体发展能力显著提升，通过资源整合和运营优化，改善服务体验，提高运营效率和客户满意度，进一步扩大在物业管理领域的规模和市场份额，增强了盈利能力和综合竞争力。

　　二是降低企业成本。财务整合后，A公司对B公司的费用支出进行严格把控，管理费用呈现下降趋势。通过优化业务流程和系统集成，减少了人工操作和人为错误导致的数据处理失误，同时也释放了员工的时间，让他们能够专注于更有价值的工作。

　　三是增强企业竞争力。通过财务共享中心的建设，A公司实现了财务业务的集中化和标准化，提升了整体财务管理效能。财务人员从日常繁杂工作中解放出来，投身于企业战略的决策，发挥其价值，不仅提高了效率，还为企业创造了更有利的发展环境，增强了企业在市场中的竞争力。

　　3.4案例启示与借鉴意义

　　一是战略协同的重要性。A公司收购B公司的成功案例表明，财务整合必须以战略协同为指导，确保财务组织架构、会计核算体系和财务管理制度的整合能够支持企业实现战略目标。通过资源优化配置，实现“1+1＞2”的效果，是财务整合成功的关键。

　　二是信息化建设的支撑作用。财务共享中心的建设依赖先进的信息技术，如云端ERP系统和大数据技术，不仅加强了对财务数据的集中管理和实时监控，还提升了决策的科学性和准确性。因此，物业企业在收并购后应重视信息化建设，确保财务整合的顺利进行。

　　三是人员转型与培训的必要性。在财务整合过程中，原分散于各项目的财务人员需要向共享中心专业角色转变，强化其信息化操作和数据分析能力。通过培训和指导，提升财务人员的专业素养，是财务共享中心高效运行的保障。

　　四是分阶段、分步骤实施的策略。财务整合是一个复杂的过程，需要分阶段、分步骤推进。通过先在部分项目进行试点，总结经验后再全面推广，可以有效降低整合风险，确保平稳过渡。

　　五是做好文化整合。鉴于收并购企业地域差异大，建议实施跨文化培训，促进双方员工理解和尊重。同时，建立共同价值观，通过团队建设活动加强文化融合，确保企业文化的一致性和员工的凝聚力，减少文化冲突。

　　4结束语

　　物业企业收并购后的财务整合是确保并购成功、实现协同效应的关键环节。通过基于战略协同的财务组织架构融合和以信息化为依托的财务共享中心构建，可以显著提升企业经营效率，降低企业成本，增强企业竞争力。未来，随着物业行业的持续发展和并购活动的增多，财务整合将更加注重战略协同与信息化建设的深度融合，推动物业企业财务管理向更高水平迈进，助力企业实现可持续发展。

主要参考文献

　　［1］徐晶晶.企业并购会计处理与信息披露存在的问题及应对举措［J］.中国电子商情,2025(5):10-12.

　　［2］王洁.基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究：以HE并购通用家电为例［J］.上海企业,2025(3):48-50.

　　［3］董曦文.国有企业与民营企业管理差异及并购对策分析［J］.市场周刊,2025(7):61-64.

　　［4］陈洁.企业跨国并购中的会计问题研究［J］.市场瞭望,2025(4):112-114.

　　［5］薛飞霞.制造业企业并购重组中的税务筹划与风险管理［J］.纳税,2025(5):34-36.