当前电力行业竞争愈发激烈，市场环境复杂多变，电力企业面临着各类挑战。过去长期沿用的传统财务管理模式，已难以契合企业发展需求，迫切需要变革。多维精益管理模式作为先进的管理理念，正逐步引入电力企业管理体系，从多个维度对企业资源开展精细化管理，为企业财务管理提供了全新契机。

　　我们聚焦多维精益管理模式下电力企业的财务管理，深入分析该模式对企业财务管理的影响，全面剖析当前企业财务管理存在的问题，提出针对性强、实操性高的财务管理策略，助力电力企业提升财务管理水平与核心竞争力。

　　多维精益管理模式对电力企业财务管理的影响

　　提升成本管控能力。过去电力企业管理方式不够精细，无法清晰了解成本产生过程及流向。比如采购电力设备和材料时，未充分比较不同供应商价格与产品质量，致使采购成本过高。如今，多维精益管理模式可从多个角度严格管理成本，从生产全流程看，发电、输电、配电各环节都会详细分析成本，精准找出可降低成本之处。在人员成本的管理方面，按照员工实际的工作效率以及实际贡献，合理地安排员工的薪酬水平和人员配置，避免出现人力成本的浪费情况。

　　促进财务与业务深度融合。财务工作为业务的开展提供资金保障，并对可能存在的风险进行评估，而业务则是企业获取利润的直接方式，能够创造财务收益。多维精益管理模式从多个方面促使财务和业务紧密融合在一起。一方面，财务人员积极参与到业务规划当中，利用自身所掌握的财务知识，对项目所需的资金数量、成本预算以及预计能获得的收益进行分析，为业务决策提供有力的数据依据。另一方面，业务人员也开始更加关注财务方面的指标，在进行业务操作时，把控制成本和提高效益纳入操作流程中。通过财务与业务的深度融合，企业可以合理地分配资源，提高整体的运营效率。

　　多维精益管理模式下电力企业财务管理的现状

　　成本管理较为粗放，浪费现象时有发生。在多维精益管理模式下，成本核算颗粒度粗、成本归属不清是一个突出问题。在电力企业日常运营中，对各项成本的核算不够细致。比如在发电环节，煤炭、天然气等燃料成本，以及设备的维护保养成本，往往只是进行笼统计算，没有精确到每一台机组、每一个生产流程。这样一来，很难准确判断哪些环节成本过高，哪些设备的运行成本不合理。而且，当多个项目同时进行时，成本归属混乱，难以确定每个项目真实的成本支出，也就无法对项目的经济效益进行准确评估。

　　财务风险防控能力不足，潜在风险较高。在多维精益管理模式背景下，从风险预警体系来看，当前电力企业的风险预警体系大多只关注资产负债率、利润率等常见财务指标，却缺乏对市场动态变化、政策调整等外部因素，以及企业内部业务流程潜在风险的全面有效监测。同时，对于企业内部设备老化可能引发的维修成本上升、项目延期导致的额外费用支出等潜在风险，也无法及时识别，导致风险不断累积。风险应对方面，电力企业同样面临不少问题：风险实际发生时，企业往往缺乏有效应对策略，对于已识别的风险，要么未制定具体应对方案，要么制定的预案缺乏实操性；企业抗风险资金储备不足，一旦遭遇重大风险事件，可能因资金短缺导致资金链断裂，严重影响正常运营；而且应对风险过程中，各部门缺乏高效协同，难以凝聚力量共同抵御风险。

　　业财融合程度较低，协同效应未充分发挥。首先，业务部门与财务部门存在沟通障碍。电力企业中，业务部门主要负责电力生产、输送、销售等实际业务操作，财务部门则聚焦资金核算与报表编制。比如业务部门启动新电力项目时，若未及时将项目具体情况传达给财务部门，财务部门只能依据有限信息编制预算、核算成本，最终导致数据不准确。反过来，财务部门反馈给业务部门的财务分析报告，因使用大量专业术语，业务人员难以理解，无法从中获取对业务有用的信息，造成信息传递失真，影响双方工作顺利开展。此外，两部门目标不一致，导致工作中难以协调配合。由于缺乏有效协同机制，无法在业务发展与财务管理间找到平衡，企业资源无法实现最优配置，业财融合难以向深层次推进，协同效应也无法充分发挥。

　　多维精益管理模式下电力企业财务管理的策略

　　构建精细化成本管理体系，实现降本增效

　　引入作业成本法，精准核算成本。作业成本法是指将企业的生产经营活动细分为一系列具体的作业项目。以发电环节为例，燃料采购、设备运行、设备维护等都属于独立作业。对每个作业过程消耗的资源进行详细统计，比如燃料实际使用量、设备维修工时、零部件损耗情况等，再依据作业与产品或项目的关联，将成本精确分摊到具体对象。运用作业成本法，能精准计算每次运行维护作业产生的人工成本、零部件成本及其他相关费用，进而确定每一度电在运行维护方面的具体成本，有效避免成本核算模糊、不准确的问题，实现对成本的精准掌控。

　　推行成本目标管理，落实成本责任。电力企业要依照自身经营战略规划以及实际运营情形，制订出清晰合理的成本目标，这一目标要具体落实到企业的各个部门、每一个项目，甚至细化到各个工作岗位。企业要将预先制定好的成本目标逐步地、细致地进行层层分解，以此来保证可精确无误地落实到每一位具体的责任人身上。比如，负责输电线路维护工作的人员，要对线路维护过程中所产生的成本承担相应责任；而从事营销工作的人员，则需要对自身在开展营销活动期间所产生的费用负责。企业还要建立起一套与成本目标相配套的考核机制，按照预先设定好的周期，对每一位责任人在成本目标方面的完成情况展开全面、综合性的考核与评估：对成功完成成本目标且表现优异的责任人，给予相应奖励；对未按要求完成成本目标的责任人，采取适当惩罚措施，让其认识到工作中的不足。

　　强化财务风险防控体系建设，保障财务安全

　　完善风险预警指标，实时监测风险。电力企业需要依据自身业务特性以及所处市场环境，搭建完善的风险预警指标体系。在市场风险层面，企业要增添对新能源市场份额变动、电力需求增长幅度等指标的跟踪监测；从信用风险角度考量，企业既要密切关注客户欠款回收情况，也要充分考虑供应商信用水平。企业在构建好风险预警指标体系后，借助现代化信息技术手段，设定科学合理的风险阈值，一旦指标数值超出预先设定的阈值范围，便立即发出预警信号。借助持续完善风险预警指标，切实降低风险发生的概率，为企业的财务安全提供有力保障。

　　制定多元化风险应对策略，降低风险损失。每种风险都需要匹配对应的应对方法。当电力企业面临电价下跌等市场风险时，可通过优化发电结构，提高高效机组在发电总量中的占比，降低发电成本、提升竞争力；同时积极拓展电力销售渠道，主动开拓新市场领域以提高市场占有率，比如向新兴高耗能产业提供电力服务，增加电力销售量，减少电价下跌带来的收益损失。在信用风险领域，一旦客户出现欠款逾期情形，企业需要根据欠款金额大小以及客户信用状况，采取不同应对举措。针对欠款金额较小且信用记录良好的客户，采取友好沟通方式提醒其按时还款；对于欠款金额较大且信用状况欠佳的客户，考虑借助法律手段追讨欠款，维护企业合法权益。

　　深化业财融合，打造协同高效的财务管理模式

　　建立业财融合工作流程，规范协同操作。在多维精益管理模式框架下，电力企业需要自项目规划起始之时，就着手搭建业财融合工作流程。以新输电线路项目规划为例，业务部门负责初步设计线路走向、技术规格等，财务部门在此阶段提前介入，依据业务部门提供的详细信息，精准估算项目建设所需的土地购置成本、设备采购费用、施工建设成本等。

　　在项目实施阶段，业务部门要按固定周期向财务部门反馈项目实际进展，财务部门根据这些反馈信息对项目资金使用状况实施实时监控并合理调整。项目结束后，业务部门与财务部门共同对项目进行全面评估，深入分析实际成本与预设预算成本的差异及具体原因，总结经验教训，为后续项目提供有价值的参考。通过搭建这样一套规范的业财融合工作流程，可有效提升工作效率、提高决策科学性。

　　培养业财融合复合型人才，提升协同能力。对于电力企业来讲，若想深入推进业财融合，构建起协同高效的财务管理模式，电力企业要制订一套系统且周全的人才培养计划。针对业务人员开展财务知识培训，使其掌握财务报表解读方法、成本核算具体方式以及预算管理相关知识等内容。例如，定期组织业务人员参加财务知识讲座，邀请专业财务专家授课讲解，保证业务人员在日常工作进程中，能够主动从财务角度思考问题。针对财务人员开展业务知识培训，使其熟悉电力企业从生产、输电、配电直至销售的一系列业务流程。企业可安排财务人员到业务部门轮岗实习，让他们亲身参与业务工作，借助实际体验提高对业务的理解程度。

　　多维精益管理模式为电力企业财务管理提供了全新变革契机。未来，电力企业应持续提升多维精益管理模式的应用水平，紧跟行业发展趋势，不断优化完善财务管理策略。只有这样，电力企业才能适应复杂多变的市场环境，实现自身可持续发展目标，进而为保障电力稳定供应、推动全行业进步贡献力量。