当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，深化国有企业改革、提升核心竞争力已成为国家重要的战略部署。在此背景下，国有企业不仅需要制定清晰宏大的战略规划，更面临着如何将战略蓝图转化为经营成果的挑战。

　　在许多企业的管理实践中，存在“战略悬空”与“绩效割裂”的双重困境，一方面是战略规划停留在高层和纸面，未能有效解码并传导至执行单元；另一方面是组织绩效、干部绩效与员工绩效相互脱节，未能形成支撑战略落地的协同体系。因此，构建一个能够有效贯通战略制定与战略执行、协同各层级绩效的管理机制，是现阶段国有企业深化改革和实现内涵式发展的关键需求。

　　理论基础：“战略——绩效”联动关系

　　从战略规划到战略执行：解码的核心枢纽作用。战略管理是由“战略规划—战略解码—战略执行”构成一个完整管理闭环；战略规划是企业的顶层设计，通过内外部环境分析，明确“我是谁”“去哪里”等根本性问题；战略执行是将战略规划转化为实际行动并最终达成预期成果的过程，重点在于回答“怎么去”的问题。由于战略规划的“宏观性”与战略执行“具体性”之间存在天然断层，战略解码的必要性便凸显出来。战略解码承上启下，将抽象的战略语言“翻译”和“转换”为组织各层级可理解、可衡量、可管理的具体目标和行动方案。

　　绩效管理的层次体系：“组织—干部—员工”的逻辑传导。绩效管理是承载和驱动战略执行的载体，自上而下可分为组织绩效、干部绩效与员工绩效三个核心层次。组织绩效是衡量企业整体战略执行最终成果的尺度，反映企业在一定时期内整体运营的有效性和价值创造能力，因此在整个绩效体系中居于最高层级；干部绩效是企业中高层管理人员的绩效，具备战略承接者和团队领导者的双重责任属性，是连接宏观组织目标与微观员工行动的“传动轴”和“放大器”；员工绩效是组织中最基础的绩效单元，直接源自上级干部绩效目标的进一步分解和支撑，体现为员工个人工作计划中的具体任务与目标。

　　模型构建：以战略解码贯通绩效层次的管理机制

       总体模型

　　通过构建一个动态的“战略—绩效联动系统”模型，形成一个以战略解码为核心枢纽，集成目标分解、绩效承载、执行驱动与反馈优化的有机整体，能够有效解决战略与执行“两张皮”的问题。其核心运行机制包含四个紧密衔接的子系统：

　　战略输入与引导系统，其核心输入是经公司决策层确定的战略规划，明确企业未来的发展方向、战略主题和宏观目标，为后续所有绩效管理活动提供最终依据和评价准则。

　　解码转换与翻译系统，将抽象的“战略语言”转换为组织各层级可理解的“绩效语言”，该系统以战略地图和平衡计分卡为核心工具，通过逻辑可视化、目标具象化、责任结构化、沟通共识化实现高效转换。

　　绩效执行与驱动系统，负责承载解码后的战略指标，并驱动其实现，依据组织层级，进一步分为组织绩效、干部绩效、员工绩效三个层层关联的子系统，形成纵向贯通、横向协同的绩效执行网络。

　　监测评估与反馈系统，通过定期的绩效回顾、经营分析会等形式，持续追踪三层绩效指标的完成情况，将战略执行的结果、数据与遇到的问题，逆向输入回“战略输入与引导系统”和“解码转换系统”，用于触发战略的微调、解码方式的优化或执行措施的纠正，从而形成一个完整的战略管理闭环。

　　战略解码可视化——绘制战略地图

　　战略解码的首要且最关键的任务，是解决战略的“模糊性”与“复杂性”问题，将存在于高层管理者头脑中或战略规划文件中的抽象意图，转化为一幅整个组织都能看得见、看得懂、能认同的清晰蓝图。

　　绘制战略地图需要严谨的推演过程，按照明确财务目标、界定客户价值主张、识别关键流程、夯实无形资产的具体步骤，将财务层面、客户层面、内部流程和学习与成长连接成完整的战略假设链，形成完整的战略地图，将组织的战略故事清晰地、可视化地呈现出来，为后续提取绩效指标提供充分的逻辑依据。

　　组织绩效向干部绩效的传导

　　战略地图与公司级平衡计分卡将宏观战略转化为了可视化、可衡量的组织绩效目标体系。但组织绩效目标仅停留在公司层面，战略执行将再次面临“责任虚化”的风险，因此，将组织绩效有效传导至干部责任主体至关重要。

　　传导的载体。传导是一个基于战略解码的责任落实过程，核心载体是干部绩效合约，其内容直接源于公司战略地图与BSC（平衡计分卡）的分解。干部绩效合约中的核心指标从公司级BSC中根据部门职责定位分解、衍生或关联而来，通常采用“关键绩效指标+重点工作任务”的模式。

　　传导的内容。干部在组织中扮演着“业务经营者”与“团队管理者”的双重角色，业务绩效是直接承接组织绩效，管理绩效要求干部对团队能力的提升和战略执行环境营造负责。业务绩效和管理绩效双重指标，确保了干部不仅要关注业务结果，更要关注达成结果的组织能力建设，为战略的长期执行奠定基础。

　　传导的过程。传导机制是一个双向沟通、达成共识、获取承诺的过程，上级领导与干部就绩效合约的内容进行一对一沟通、重点讨论，解释每个指标与公司战略的关联，确保干部“知其然，更知其所以然”。

　　干部绩效向员工绩效的分解

　　组织绩效经由绩效合约传导至干部，明确了干部的“责”与“权”。而战略最终能否落地，取决于每一位员工的日常行动。因此，干部的核心职责之一，是将其所承担的目标有效分解、赋能并转化为团队成员的个体绩效。

　　分解的载体。员工个人绩效计划承载了从绩效合约到人绩效计划的分解过程，是连接员工日常工作与组织战略的终极桥梁。员工个人绩效计划来源于双重输入，一是自上而下的战略分解，直接来源于干部绩效合约的分解，确保员工工作与团队及公司战略方向一致，二是自下而上的岗位职责，来源于岗位本身的核心职责，确保基础运营工作的稳定性和专业性。

　　分解的方法。干部向员工分解绩效的过程，是一个双向的、对话式的协同过程。关键环节包括：目标解读，由干部向员工解读其自身绩效合约中的目标，清晰地阐述团队目标与公司战略的关联；共同制定，干部与员工共同商讨，将其分解为员工个人绩效计划中的具体目标，双方就目标的挑战性、可行性及所需资源进行讨论；明确衡量标准，为每一个目标设定清晰的衡量标准、目标值和完成时限，确保双方对“怎样才算完成”有完全一致的认知，避免期末考核时的争议。

　　干部的角色。员工个人绩效目标分解的结束，是干部执行其“团队管理者”角色的开始。在绩效执行周期内，干部必须实现从“考官”到“赋能者与教练”的角色转变。首先是提供资源支持，主动为员工扫清障碍，提供必要的资源、权限和信息支持。干部还要给员工持续反馈，通过定期的一对一辅导，表扬成绩，纠正偏差，并适时调整目标。此外，能力开发也很重要，识别员工在达成目标过程中存在的能力短板，并通过培训、授权或工作历练等方式助其成长。

　　实施路径与保障：确保机制有效运行
       实施阶段

　　顶层设计与动员准备。企业通过成立专项工作组，赋予项目足够的权威性与资源调配能力；制定详细实施方案，细化组织绩效指标库、干部绩效合约和员工个人绩效计划模板、推进时间表等；组织针对中高层干部的全方位培训，减少认知阻力，获取关键人群认同。

　　试点运行与反馈优化。选择代表性单元进行试点，以小范围实践验证方案可行性，积累经验；深入试点单位全程辅导其完成战略解码、干部绩效合约签订及员工个人绩效计划制定工作；定期收集试点单位在运行中的问题与建议，对指标的科学性、流程的合理性、工具的适用性进行动态调整和优化。

　　全面推广与固化运行。在试点成功的基础上，将优化后的方案在全公司范围内推广，按照业务单元或职能部门，分批分期地推行新体系，确保推广质量；将新的绩效管理与战略复盘会、经营分析会等现有的管理流程深度整合，建立定期评审机制，根据战略调整和经营环境变化更新指标，确保体系动态适应。

　　保障措施

　　权责明确与高层驱动。最高领导者的持续关注、推动和资源支持是体系成功的首要条件，必须避免“上头热、下头冷”的局面，通过明确角色分工，清晰界定人力资源、战略财务和业务部门的角色与分工，形成协同合力。

　　信息透明与期望管理。建立常态化沟通机制，通过内部网站、专题会议等多种形式，持续沟通体系落地进展、成功案例及预期效果，营造积极的变革氛围，通过管理员工期望，坦诚沟通变革带来的挑战与机遇，消除员工顾虑和误解。

　　数据与IT保障。建设绩效管理信息系统，实现各层次绩效计划在线制定、跟踪、回顾与数据分析，降低管理成本、提升过程透明度；明确各项绩效指标的数据来源、统计口径与责任部门，确保数据质量，为绩效评价提供坚实依据。

　　培育绩效导向与契约精神。通过宣传和激励机制，倡导绩效导向文化，使员工认同并适应新的管理规则；强调绩效合约与员工个人绩效计划的严肃性，强化契约精神，营造“重承诺、看结果”的执行文化。

　　战略解码是连接战略规划与执行的核心。企业“战略悬空”，是因缺少将宏观战略转化为可操作、衡量、管理内容的过程；而用战略地图与平衡计分卡搭建的可视化战略解码体系，能说清战略目标因果关系，给出执行路径与衡量标准，填补战略与执行的鸿沟。

　　破解绩效管理割裂，关键是构建“组织—干部—员工”三层绩效联动机制。通过大模型能够看到，三者是有机整体，通过干部绩效合约与员工个人绩效计划形成的“自上而下分解、自下而上支撑”链条，可让三层目标同频，凝聚战略执行合力。

　　同时，“战略—绩效”联动机制落地，需要靠系统实施路径与多维保障。导入该体系要走“顶层设计—试点先行—全面推广”的渐进路径，再搭配组织、沟通、IT、文化四位一体保障，才能化解变革阻力，让机制深度融入企业管理。