［摘要］医院要适应现代医疗服务的需求，提高医务人员的综合素质，实现可持续发展，必须在人力资源管理中树立胜任力导向。但目前医院人力资源管理在规划、培训、绩效、薪酬等方面仍存在不足，尚未充分体现胜任力要求。医院应从构建胜任力模型、完善培训体系、建立绩效机制、优化薪酬方案、营造文化氛围等方面入手，推动人力资源管理向胜任力导向转变，全面提升医院核心竞争力。

　　［关键词］医院；人力资源管理；胜任力；对策

　　0引言

　　随着新医改的深化和分级诊疗制度的推进，现代医院管理对人力资源提出了更高要求。树立胜任力导向已成为新时期医院人力资源管理的必然选择。医院要立足提升医务人员岗位胜任力，优化人力资源管理体系，为医院事业的长远发展提供智力支持和人才保障。本文拟在分析医院人力资源管理现状的基础上，探讨基于胜任力导向的对策，为新形势下医院人力资源管理创新提供参考。

　　1当前医院人力资源管理中存在的问题
       1.1人力资源规划缺乏胜任力导向

　　人力资源规划是医院人力资源管理的龙头。许多医院在制定人力资源规划时，往往基于编制数量和资历层级考虑，较少从胜任力的视角系统分析医院发展需要的人才类型和能力结构。这种粗放式的人力资源规划，难以适应现代医院精细化管理要求，一些医院在人才引进上重资历、轻能力，入职后发现新人与岗位要求存在较大差距，影响了医疗服务质量。还有医院在人员配备上总量控制不严、结构性矛盾突出，人力资源浪费现象比较普遍。归根结底，这些问题产生的深层次原因在于人力资源规划缺乏对胜任力的分析和预测。医院应确立以胜任力为本位的人力资源规划理念，从满足岗位任职要求出发，科学预测人才需求，优化人力资源配置，为医院发展提供人才支撑[1]。

　　1.2培训开发体系未突出胜任力要求

　　培训是提升员工胜任力的有效途径。许多医院的培训体系尚未完全围绕胜任力要求展开，培训需求调研不够深入，很少从员工胜任力差距出发，导致培训内容与岗位实际需求脱节，培训形式较为单一，“填鸭式”灌输多、案例研讨少，理论与实操结合不紧密，培训的吸引力和实效性不强[2]。培训评估流于形式，缺乏对员工培训后的行为改变和绩效提升的科学评估，难以客观反映培训对提升胜任力的实际贡献。培训开发体系的顶层设计有待加强，缺乏对关键人才和紧缺人才的专项培养，对新员工的入职培训、在职员工的继续教育统筹不够，培训体系的碎片化不利于系统提升员工胜任力。医院应牢固树立以胜任力为中心的培训开发理念，围绕岗位要求，丰富培训形式，强化培训效果评估，为员工搭建职业发展“快车道”。

　　1.3绩效管理与胜任力脱节

　　绩效管理是调动员工积极性、提升组织绩效的关键举措。不少医院的绩效管理仍停留在“论资排辈”的年功序列上，与以胜任力为导向的现代医院管理要求不相适应。考核指标设计不够科学，简单以业务量论英雄，难以客观全面评价员工实际工作能力和业绩贡献。日常考核流于形式，缺乏过程管控，年度考核又简单化为一次性打分定等级，未能建立常态化的绩效沟通反馈机制[3]。考评结果运用不够，奖惩力度不大，绩优者得不到鼓舞，绩差者感受不到压力，难以形成良性的绩效文化。绩效管理和胜任力要求“两张皮”，导致医院人力资源效能发挥不够，未能充分调动员工的主动性、创造性。医院应优化绩效指标，突出胜任力导向，完善绩效管理流程，健全绩效反馈机制，将绩效结果运用到薪酬分配、职业发展等环节，充分发挥绩效“指挥棒”的导向作用[4]。

　　1.4薪酬激励机制未体现胜任力价值

　　薪酬是吸引和保留人才的重要诱因，但目前许多医院的薪酬激励机制未能充分体现胜任力的价值导向，受编制及收入分配制度的限制，医院薪酬激励的灵活性和自主性不够。不能从战略高度对关键岗位、核心人才实行差异化的薪酬策略，同工同酬、论资排辈的现象仍比较普遍，削弱了医院对优秀人才的吸引力。医院对薪酬的宏观调控不够，一些科室存在“单打独斗”、片面追求经济利益的倾向，医院内部分配上重临床、轻医技，重数量、轻质量的导向较为明显，难以形成“比学赶帮超”的正向激励氛围。福利项目的针对性、灵活性不强，在住房、子女教育、休假疗养等方面缺乏个性化的人性关怀，对中青年骨干的吸引力有限。在深化分配制度改革的大背景下，医院应优化薪酬激励政策，完善以岗位价值、胜任力水平为基础的薪酬分配机制，让敢于担当、善于作为的优秀人才获得更加丰厚的回报[5]。

　　2基于胜任力导向的医院人力资源管理对策

　　2.1构建基于胜任力模型的人力资源规划

　　胜任力模型是以胜任力为本位进行人力资源规划的基石。医院要结合战略发展目标和岗位任职要求，系统梳理不同职责、不同层级的关键胜任力要素，包括临床医生的专业理论、临床技能、人际沟通等，护理人员的专科理论、护理技术、协调应变等，行政管理人员的管理知识、决策能力、领导艺术等，都要通过行为事件访谈、问卷调查、专家论证等方式，提炼形成岗位胜任力模型。以胜任力模型为参照，科学预测各岗位人员需求数量和能力结构，制定更加精准的人力资源规划。在人才招聘、选拔等环节，围绕胜任力要求设置任职标准，优化人岗匹配。基于胜任力模型搭建员工职业发展路径，畅通纵向晋升通道和横向发展通道，让员工的职业生涯规划与医院的长远发展同频共振。

　　某三甲医院在制定“十四五”人力资源规划时，通过问卷调查、行为事件访谈等方式，系统分析临床、护理、医技、行政等岗位的任职要求，提炼形成岗位胜任力要素，包括专业知识、岗位技能、职业素养、管理能力等维度，构建了全院统一的胜任力模型，结合学科建设、医联体拓展、医防融合等战略需求，以胜任力模型为地图，有的放矢地预测人才需求。制定未来5年人员引进、内部选拔、继续教育等人力资源规划，突出人才结构优化和整体素质提升。以胜任力要求为标尺，在高层次人才引进、后备干部选拔等重点环节把好质量关，结合胜任力模型搭建“双通道、多序列”的职业发展体系，为员工职业生涯发展指明方向。人力资源规划的科学性、前瞻性显著增强，在医院高质量发展中的战略支撑作用更加凸显。

　　2.2完善以提升胜任力为目标的培训开发体系

　　培训开发是提升员工胜任力的重要抓手，医院要以胜任力模型为基石，完善培训开发体系。要强化培训需求分析，通过能力测评、绩效考核、员工访谈等，系统诊断员工胜任力短板，提炼差距最大、最迫切需要提升的关键能力要素、“对症下药”制订培训计划；要创新培训方式方法，根据胜任力要求和学员特点，灵活组织理论授课、案例研讨、情境模拟、岗位轮训等，注重在实践中强化胜任力；要加强培训效果评估，科学设置反应、学习、行为、结果四个层次的评估指标，定量评估培训对胜任力提升的实际贡献；要推进培训开发体系的系统集成，分层分类推进全员培训。整合院内外优质培训资源，建设集医疗、教学、科研、管理于一体的全方位继续教育平台，构建具有医院特色的胜任力培养体系。

　　某三甲医院在推进“学习型组织”建设中，牢固树立“以人为本、素质为要、能力为重、培训先行”的理念，以胜任力模型为统领，优化培训管理制度，整合内外部师资力量，丰富培训方式，完善培训评估，构建了较为完备的胜任力培养体系。针对新入职医师，医院制订“新苗计划”，通过岗前培训、导师带教、阶段考核等，快速提升岗位适应能力；针对学科带头人，推出“领军培优计划”，以参加高层次培训、承担重大科研项目、组织学术交流等为路径，系统提升学术影响力和团队管理能力；针对优秀护士，实施“南丁格尔计划”，送教上门开展全员培训，激发爱岗敬业、追求卓越的护理职业精神。通过实施精准有效的培训，提升广大员工的岗位胜任力，为医院高质量发展提供了人才支撑，医院培训工作连续多年获评“全国卫生系统优秀职工教育培训工作先进单位”。

　　2.3建立与胜任力相匹配的绩效管理机制

　　绩效管理是将胜任力要求转化为实际工作表现的关键环节。医院要基于胜任力模型，构建科学的绩效指标体系，在指标设计中突出胜任力导向，根据岗位胜任力要求，设置专业技术、教学科研、医德医风、团队协作、自主管理等维度的关键绩效指标，将胜任力要求细化、量化为可考核的具体行为和业绩标准。要在考核评价中体现胜任力要求，采取“上级评价、同事评价、患者评价”的多元主体评价模式，从专业能力、工作业绩、职业素养等多维度综合评价员工实际表现。优化绩效反馈机制，将被考核者自评、考核者点评相结合，帮助员工掌握差距、改进提高。要在绩效结果应用上彰显胜任力价值，将绩效考核结果作为薪酬分配、职称晋升、评优选先的重要依据，让业绩优秀、胜任力强的骨干人才脱颖而出，激发全员比学赶超、追求卓越的动力。

　　某三甲医院在深化绩效改革中，以岗位胜任力模型为基础，重构绩效指标体系，优化医疗、教学、科研、管理等系统的关键绩效指标，注重“指标设计胜任力化、过程管理精细化、结果运用价值化”。针对医务人员，在绩效指标中明确医疗核心制度执行、医患沟通、团队协作、教学科研等任职要求，采取“定量+定性”相结合的考核方式，通过“领导、同事、自我”多视角评价，做到过程评价与结果评价并重。如对科主任的评价，从业务发展、学科建设、人才培养、团队管理等方面，通过年中述职、年度考核、任期目标责任书等多种形式，强化过程管控和进展跟踪，做到奖优罚劣。建立“平时考核+年度考核+聘期考核”的闭环管理机制，绩效结果在岗位聘用、薪酬分配、职称评定等方面充分体现。优秀者优先晋升重用，落后者接受约谈督促，通过绩效指挥棒，激发广大员工爱岗敬业、担当作为，为医院高质量发展提供不竭动力。

　　2.4优化体现胜任力价值的薪酬激励方案

　　薪酬激励是调动医务人员工作积极性，吸引和保留优秀人才的关键举措。医院要以胜任力为导向，优化薪酬激励机制，在薪酬政策中凸显胜任力价值导向，建立以岗位价值、胜任力水平、绩效贡献为基础的宽带薪酬体系。在同一岗位序列内部实行差异化薪酬分配，对承担重点工作任务、作出突出业绩贡献的关键岗位人员，在薪酬总量、项目安排等方面给予倾斜。畅通薪酬晋升通道，员工只要胜任力充分、业绩突出，都有机会进入更高的薪酬等级，获得更大的发展空间。要在内部分配中坚持导向鲜明、重点突出，优化收入结构，加大基础性绩效工资比重，夯实员工基本收入保障，合理拉开不同岗位、不同层级的薪酬差距，向医疗、护理、医技等核心岗位倾斜，在临床医技序列向学科骨干、业务能手倾斜，在管理序列向管理骨干倾斜。

　　3结束语

　　以胜任力为导向推动人力资源管理变革，是新时代医院高质量发展的必然要求。医院要立足“健康中国”战略全局，着眼提升岗位胜任力，加快推进人力资源管理创新。要从构建岗位胜任力模型入手，以此为统领优化人力资源规划配置、完善培训开发体系、健全绩效管理机制、创新薪酬激励政策、营造良好组织文化氛围，为员工成长发展搭建广阔舞台。要坚持问题导向、目标导向、结果导向，增强人力资源管理的前瞻性、系统性、有效性，推动形成人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面。唯有进一步解放思想、先行先试，在体制机制创新中激发人力资源活力，才能不断开创医院人才队伍建设新局面，为推进健康中国建设、全面推进医院高质量发展提供坚实的人才智力支撑！

主要参考文献

　　［1］林洁.三甲综合性公立医院人力资源管理存在的问题与对策研究［J］.中国卫生标准管理，2024，15（6）：73-76.

　　［2］刘玲玲，陈嫣妍，郑健敏.基于SWOT模型分析国家区域医疗中心试点医院人力资源管理现状及对策研究［J］.现代医药卫生，2023，39（增刊2）：201-204.

　　［3］孙雷.公立医院人力资源管理存在的问题及对策研究［J］.经济师，2023（10）：271-272，274.

　　［4］孙逸璠，闫生方.公立医院高质量发展背景下医院人力资源管理现状与问题对策研究［J］.经济师，2023（5）：249-250，252.

　　［5］吴瑾，张新玉，王烁，等.基于岗位分析与工时测定的医院健康体检（管理）中心护士人力资源配置研究［J］.中国医院，2024，28（6）：101-104.