海尔集团（以下简称“海尔”）以“人单合一”模式为核心构建组织文化，针对人才流失、技能与战略不匹配等风险，建立了人才盘点机制。不仅如此，海尔还推行市场化招聘、“赛马”晋升机制及差异化薪酬体系，将员工绩效与市场效益紧密相连。这些政策契合内部控制要求，为企业战略落地提供了有力支撑。我们从内部控制视角分析海尔的人力资源政策，希望能够为其他企业提供有益借鉴。

　　海尔集团人力资源管理相关政策

　　海尔是全球大型家电领军品牌，1984年始创于青岛。多年来，海尔携手全球一流生态合作方，持续打造高端品牌、场景品牌与生态品牌，构建覆盖衣食住行、康养医教的物联网生态圈，为全球用户定制智慧生活。集团连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，子公司海尔智家跻身《财富》世界500强，同时入选《财富》最受赞赏公司榜单。

　　以人为本——海尔的创新用人机制

　　海尔秉持着独特的用人理念。企业管理核心围绕“四管”：管人、管财、管物、管信息，后三者均由人为操作。人是一切行为的主体，由此可以得知人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业无不重视人力资源开发，各自形成适配自身发展的用人理念，海尔亦不例外。

　　海尔推行“三工并存、动态转换”制度。这一制度以全员合同制为基础，将员工身份划分为“优秀员工”“合格员工”“试用员工（临时工）”三类，三类员工享受不同待遇，涵盖工龄补贴、工种补贴、分房加分等核心权益，并且会依据工作业绩与贡献大小定期评估，随后进行身份动态转换，激发全员进取动力。

　　“海豚式升迁”是海尔升迁机制的一大特色。即便部分经理的职级已经较高，若缺乏某方面实操经验，仍会被派往一线历练；有的管理者具备各方面专业经验，但综合协调能力不足，也会调配至相关部门重点锻炼，通过实践补齐能力短板，确保晋升人员具备全面履职能力。

　　海尔员工的培训策略

　　海尔集团自创立以来，始终贯彻“以人为本、提升素质”的培训思路，搭建起能充分激发员工活力的人才培训机制，以便最大化释放个体潜能，保持自身高速稳定的发展势头。技能培训是海尔培训的重点，主要通过案例教学、现场实操的“即时培训”模式开展，确保员工快速掌握实用技能。

　　海尔培训遵循“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则。其中，价值观念培训是基础，核心是明确“什么是对、什么是错，该干什么、不该干什么”的行为准则，这也是企业文化的核心内容。企业文化培训除通过《海尔人》刊物宣传、上下传导及上级表率引领外，更注重员工互动交流，让理念真正扎根基层。

　　海尔自创业起便将培训置于重要位置，上至集团高层，下至一线工人，均会依据个人职业生涯规划制定个性化培训计划，搭建专属发展平台，提供充足培训机会，同时实行培训与上岗资格挂钩的机制，助力员工与企业共同成长。

　　“斜坡球体理论”和海尔的激励机制

　　“斜坡球体理论”是海尔用人与激励机制的理论基础。海尔认为，员工与企业的发展天然存在下滑倾向，这源于自身的惰性与外部压力。要实现向上发展，企业需要依靠内外双重力量的推动：内在动力源于员工素质提升、对企业目标的认同及自觉努力，这是根本所在；外在动力来自企业激励机制与企业文化的影响。唯有支撑力与推动力超过下滑的力量时，才能使员工持续进步、企业稳步发展。

　　基于内部控制视角的海尔人力资源政策
       内部控制与人力资源政策

　　内部控制环境是内部控制发挥效用的基础，企业需要重视内部环境的建设与优化，方能保障内部控制有效落地。美国COSO委员会报告及我国《企业内部控制基本规范》均将人力资源政策列为内部控制环境的核心要素，管理理念、权责分配、董事会与审计委员会等其他要素，也均围绕“人”开展工作。企业的“人”离不开人力资源政策的支持，唯有通过这一政策推动，才能优化其他发展要素。人力资源指企业为组织生产活动录用的各类人员，涵盖董事、监事、高管及全体员工。《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》将人才问题提至高位，明确“人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量”。如今人力资源已是促进经济社会发展的第一要素，优质的人力资源能增强企业活力、提升核心竞争力、助力战略落地。人力资源政策是包含选聘录用、培训开发、员工激励、评估考核、奖金福利、劳动关系的制度体系。科学的该政策可保障全员具备胜任能力与职业道德，是内部控制有效的关键。一套系统严谨的人力资源政策，能促使企业形成良好内控环境，进而保障内控制度顺利实施。

　　内部控制视角下的创新用人机制

　　秉承“以人为本”理念，海尔创新的用人机制涵盖竞争、员工类型转换与升迁三大核心机制。其中“赛马式”竞争机制为员工提供了机遇，能充分激发其潜力，使能力突出者获得晋升，如此一来，既彰显了管理的公平性，又调动了员工主动工作的积极性。“三工并存、动态转换”政策将员工划分为三类，依据业绩与贡献适时调整身份，可以激发员工追求好业绩、自我提升的热情。“海豚式”升迁机制通过针对性历练，助力管理人员补齐短板，实现综合能力协调发展。这三种机制构建了公平的竞争环境，让员工能够在挑战中提升能力，同时借岗位流动持续考核，确保人员胜任岗位，并获得与贡献、业绩匹配的薪资福利。

　　内部控制视角下的激励政策

　　海尔的激励政策包含与绩效挂钩的工资激励与精神激励。前者以“多劳多得”为准则，员工凭劳动成果与业绩获取对应工资，能调动员工工作积极性与创造性，增强企业的市场竞争力；后者聚焦精神需求，形成了鼓励员工投身发明创造、参与管理等多元的激励方式。

　　依据马斯洛需要层次理论，精神需求优先级高于生理需求。海尔重视内部精神激励，既可以激发员工创造性与热情，又能解决实际问题。当员工精神需求得到满足，会显著提升对企业的忠诚度与归属感，进而提高工作效率。

　　当前国内各行业竞争愈发激烈，企业要想实现长期健康发展，就需要加强内部控制管理。科学健全的内控制度能降低舞弊、欺诈风险，完善治理结构、提升发展水平。美国COSO委员会报告及我国《企业内部控制基本规范》均明确将人力资源政策列为内控环境基本要素，这是优化其他内控要素的关键所在。我们采用案例研究法，梳理海尔主要人力资源政策及开放创新下的新型政策。分析发现，海尔人力资源政策全面具体，充分覆盖《企业内部控制基本规范》及相关配套指引的控制要求，为众多企业提供了极具价值的借鉴范例。