近年来，随着国企改革、电力体制改革不断推进，供电企业正面对“强化战略落地、提升管理效能”的双重考验。传统的绩效管理方式在精准度和激励作用上的不足越来越明显，已经无法满足企业高质量发展的实际需要。在这样的情况下，努力搭建“1+4+N”绩效精益管理体系，成了解决绩效管理难题、调动组织活力的全新办法。

　　地市供电公司是连接省级电网和终端用户的重要节点，这类公司的经营管理效果直接影响区域电网的整体建设。但现在，地市供电公司的绩效管理还普遍存在“重结果轻过程”的问题，这既限制了队伍活力的充分发挥，也给企业核心竞争力的提升带来了阻碍。所以，有针对性地搭建绩效精益管理体系，对调动地市供电公司队伍的积极性、稳固企业发展基础、提升市场竞争能力，有着重要价值。

　　地市供电公司绩效管理现存问题

　　国家电网公司自2004年全面推行绩效管理以来，已形成了一套适配大型国有集团的管理体系。市级供电公司作为国网系统第三层级的中坚力量，业务种类繁杂、专业跨度较大，在绩效管理具体执行中仍存在不少问题。

　　绩效计划与战略目标承接性不足。绩效计划是绩效管理的起点，部分地市供电公司指标设置缺乏合理性，没能充分体现战略重点，过于侧重短期量化结果，忽视长期战略投入；侧重基础职能履行，忽略战略目标的层层传递。同时，在新能源快速接入的背景下，部分企业未将能源转型等战略任务有效融入指标体系，在一定程度上阻碍了整体战略落地。

　　绩效过程管理手段单一。部分地市供电公司对绩效管理的认知还停留在传统考核层面，具体表现为绩效沟通不充分，指标设置未广泛听取基层意见，导致考核标准与实际工作脱节；动态调整机制不完善，当战略重点发生变化时，没能形成“目标设置、过程纠偏、结果应用、能力提升”的闭环管控机制。此外，缺乏数字化监管手段，数据统计多依赖人工核算，难以实时跟踪绩效达成情况。

　　绩效结果应用不充分。当前，部分地市供电公司尚未充分发挥绩效激励的实际效能。制度层面，原则性条款过多，缺乏与岗位特性、贡献差异相匹配的细化标准；在实际执行中，绩效结果与员工价值贡献、实际产出的关联性较弱；在结果应用方面，对优秀者的奖励力度不足，对落后者的惩戒偏软，“大锅饭”现象依然存在。

　　基于上述问题，我们设计了“1+4+N”绩效管理模式，为地市供电公司绩效精益化管理提供有力支撑。

　　“1+4+N”绩效精益管理模式框架设计及构建路径
       框架设计

　　针对地市供电公司实际需求，“1+4+N”绩效精益管理模式以岗位职责为根基，以多维度覆盖为骨架，以动态适配为支撑，搭建层次清晰、关联紧密的绩效管控体系。“1”为基础支撑层，即岗位胜任力模型，建立清晰完备的履职标准，明确岗位具体职责与能力适配要求；“4”为覆盖维度层，构建“全业务、全维度、全链条、全方位”管控体系，全业务涵盖省、市、县三级单位核心业务，全维度包含专业部门、基层单位及全员绩效三个层面，全链条打造“领导、管理、员工”三级包保机制，全方位实现绩效结果与薪酬分配、岗位晋升等关联应用；“N”为动态适配层，以国网公司战略指标为依托，围绕可靠供电、优质服务、电网建设等核心业务，构建“多元化”指标体系，结合地市供电公司生产经营实际，实时开展动态调整。

　　构建路径

　　以“岗位胜任力模型”筑牢基础支撑。明确生产、营销、项目管理、职能支撑等各岗位所需要的知识储备、能力水平及其他特质，强化“岗位职责”与“绩效指标”的联动性，将战略目标分解为具体岗位的可量化任务，推动“岗责—指标—目标”纵向贯通。实施过程中，组织关键岗位签订岗位责任书，引入“岗位目标完成率”，建立清晰可操作的标准流程，明确“何种人才适配特定岗位并能创造更优业绩”，为企业人力资源全流程管理提供科学依据，最终实现“人岗匹配、提升组织效能”的目标。

　　以“四全”管控体系为关键抓手。通过“全覆盖”省市县三级业务，将上级要求转化为量化指标，为构建全域贯通、层级联动的考核体系打下基础。“全维度管控”在组织绩效和全员绩效基础上，细化为“部门、基层、岗位”三个维度，部门作为牵头主体，凸显核心监管职能；基层单位负责指标具体落地，指导班组绩效实施；员工层面推行“一岗一表”，明确绩效目标与岗位任务。构建“全链条”责任监管体系，领导人员负总责、作表率，统筹解决关键问题；管理人员聚焦专业领域，强执行、抓细节，动态跟踪指标进度；员工立足岗位，尽职责、重实效，实时沟通反馈堵点。深化考核结果“全方位”应用，将绩效结果与薪酬分配、晋升评先、职业发展直接挂钩，形成“绩效定薪酬、贡献定发展”的激励模式。

　　以“多元化”指标体系为评价标尺。紧密对接上级单位考核导向，差异化设置指标定义与评价标准，“一企一策”制定考核目标值，确保指标既具有挑战性又贴合实际。这一过程的核心，是通过岗位胜任模型、四全管控体系，将上级宏观指标分解转化为地市供电公司可实践的微观指标，最终达成指标颗粒化与管理精准化的效果。同时，实施过程中需要实时调整指标、优化管理工具，充分运用数字化监管手段，保障考核框架的灵活性与适应性。

　　实施效果展望

　　管理效能方面。用绩效手段让企业战略目标与个人行为价值动态衔接，解决“战略落地碎片化”问题。聚焦“全业务”丰富管理手段，实现精准覆盖；依托“全链条”监管机制，搭建“多元化”指标体系，切实提升绩效管理的系统性与精准度。

　　经营效益方面。通过绩效引导各级主体目标同向、标准统一、协同发力。成本管控上，聚焦全员劳动生产率等指标优化，降损增效，提高资源投入产出比；营收增长上，绑定新能源并网等新兴产业，激活利润增长点。

　　社会价值方面。把绩效目标与民生需求挂钩，加大供电服务类指标考核力度，重视负荷管理、乡村振兴、电网基建等惠民工程。将“双碳”目标融入考核体系，推动新型电力系统建设等任务落地，助力社会能源结构转型。

　　“1+4+N”绩效精益管理模式覆盖维度更全面、管理手段更多元，为激发全员干事创业动能开拓了新思路，为提升企业管理效能提供了新方法，最终推动企业形成“业绩靠干、岗位靠争、工资靠挣”的良好氛围。