摘要：在全球气候变化与能源转型的背景下，新能源汽车产业成为推动绿色发展的关键领域。文章旨在以迈克尔·波特的价值链理论为框架，深入探究A公司在战略管理中的实践及其竞争优势形成机制，验证价值链理论在新能源汽车行业的适用性，并为其他企业提供战略优化与可持续发展路径的借鉴。文章采用案例分析方法，以A公司为研究对象，围绕其战略管理实践，从价值链的主要活动（供应链、生产、营销、服务）与支持活动（研发、人力资源、采购）入手，分析其战略实施过程。A公司通过垂直整合、技术创新、全球化布局及可持续发展战略，优化了价值链中的主要活动与支持活动，实现成本领先与产品差异化的协同效应。文章验证了价值链理论在新能源汽车行业的适用性，表明A公司通过优化价值链活动所采取的垂直整合等战略是切实有效的，为其他企业在战略优化与可持续发展路径方面提供了有益借鉴。

　　关键词：价值链理论；战略管理；竞争优势；可持续发展

　　全球气候变化的加剧与传统化石能源的有限性凸显了能源安全的重要性，推动清洁能源发展、减少碳排放已成为国际社会的共同目标[1]。我国通过产业规划、财政支持、技术研发激励及标准制定等政策，持续推动新能源汽车产业快速发展。“十四五”规划表明，我国已初步构建完善的电动汽车供应链体系[2]，战略管理成为中国新能源汽车行业实现可持续发展和高质量增长的关键。

　　战略管理通过系统性规划与执行，助力企业在快速变化的环境中获取竞争优势。迈克尔·波特的价值链理论为战略管理提供了重要框架，通过分解企业生产、营销、服务等主要活动和研发、采购等支持活动，企业能够识别价值创造的关键环节，优化资源配置并制定针对性策略[3]。在新能源汽车行业，价值链分析尤为重要，因其涵盖电池技术研发、供应链整合、充电网络建设及数字化服务等复杂环节。战略管理依托价值链分析，不仅帮助企业明确核心竞争力，还通过动态调整战略方向，确保其在技术革新与市场竞争中保持领先。

　　A公司紧跟时代步伐，凭借卓越的战略管理与价值链优化，成功从电池制造商转型为覆盖全产业链的全球汽车服务商，通过整合研发、生产、销售及服务等环节，构建了独特的竞争优势。本文以A公司为案例，基于价值链视角深入分析其战略管理实践，揭示其成功背后的关键因素，并探讨其经验对其他企业的借鉴意义。

　　一、理论框架：价值链理论

　　（一）价值链理论的核心

　　价值链理论由迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年提出，是分析企业竞争优势的重要工具。波特认为，企业的竞争优势源于其为客户创造的超过运营成本的价值，即竞争优势可表达为“价值-成本”[4]。其中，价值是指客户认可并愿意支付的利益，通常体现为产品或服务的功能、品质或体验；成本则涵盖企业在价值创造过程中消耗的资源，包括原材料、人工、技术开发等费用。因此，企业通过提升价值或降低成本，能够在市场竞争中获得优势。价值链理论将企业活动分解为一系列相互关联的价值活动，强调通过优化这些活动实现资源配置效率最大化，从而增强竞争优势。

　　价值链由两类活动构成：主要活动和支持活动。主要活动直接参与产品或服务的创造与交付，包括内部物流、生产运营、外部物流、营销与销售以及服务。这些活动按照作业链的顺序依次完成，从原材料采购到产品交付客户，逐步累积价值。支持活动则为主要活动提供辅助，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施。支持活动通过提升效率、降低成本或增强创新能力，间接为价值创造贡献力量。

　　（二）价值链理论在战略管理中的应用

　　价值链理论为企业战略管理提供了系统性框架，通过识别和优化关键价值活动，企业能够制定差异化或成本领先的竞争策略。在战略制定阶段，价值链分析帮助企业评估内部资源与外部市场机会的匹配程度，明确哪些活动能够创造最大价值[4]。例如，企业可能选择投资技术开发以实现产品差异化，或优化供应链以降低生产成本。在战略执行阶段，价值链分析通过监控各环节的绩效，确保资源分配与战略目标一致，并支持动态调整以应对市场变化。此外，价值链理论强调企业与供应链上下游的协同作用，通过与供应商、经销商的合作优化整个价值系统的效率，增强整体竞争力。

　　（三）价值链理论在新能源汽车行业的适用性

　　在新能源汽车行业，价值链分析尤为重要，因其涵盖了传统制造与新兴技术环节的复杂组合[5]。相较于传统汽车行业，新能源汽车价值链不仅包括零部件采购、生产装配和市场销售，还涉及电池技术研发、充电基础设施建设、数字化服务等新兴环节。这些环节对技术创新、供应链整合及政策环境的依赖度更高。

　　新能源汽车行业的价值链分析需关注以下特性：技术驱动：电池、电机、电控的研发决定了产品的性能差异化，要求企业在技术开发活动中持续投入。供应链复杂性：原材料的采购和全球供应链管理对成本和稳定性至关重要。政策导向：政府补贴、排放标准及基础设施投资深刻影响价值链的布局与运营。消费者体验：数字化服务和充电网络的完善直接影响营销与服务环节的价值创造。因此，新能源汽车企业需通过价值链分析识别关键环节，优化资源配置。

　　二、A公司概况

　　（一）公司概况

　　A公司是一家全球领先的高科技企业，业务涵盖新能源汽车、轨道交通、新能源以及电子四大领域。A公司的成功得益于其全产业链布局与垂直整合战略。从电池制造起家，公司逐步扩展至汽车生产、半导体研发及光伏业务，形成了涵盖原材料采购、零部件生产、整车制造及售后服务的闭环产业链。这种布局通过优化价值链中的主要活动（内部物流、生产运营、外部物流、营销与销售、服务）与支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施），显著增强了企业的竞争优势。

　　（二）主要活动分析

　　1.供应链与生产

　　A公司通过子公司生产电动车电池和电机，形成了自给自足的供应链体系。在生产环节，A公司采用自动化生产线，结合自主研发的“刀片电池”技术，生产高性能电动车。刀片电池以高能量密度和安全性为特点，应用于多款车型。A公司通过自建供应链体系，优化原材料与零部件的采购与运输。其子公司生产大部分电动车电池及电机，减少了对外部供应商的依赖，降低了采购成本并提升了供应链稳定性。

　　2.物流与分销

　　A公司建立了覆盖全球的物流网络，与当地运输运营商合作，确保产品高效交付。2024年，A公司在墨西哥交付55辆电动巴士，体现了其物流能力。其分销网络覆盖中国及全球多个市场，2024年海外销量达41.7万辆。

　　3.营销与服务

　　A公司通过“线上+线下”双渠道模式开展营销活动。线下渠道包括中国1 400多家经销商网络；线上渠道通过官网、电商平台及社交媒体提供购车服务。公司通过城市公交电动化项目和可持续发展倡议推广品牌，2023年在中国市场成为畅销汽车品牌。在服务方面，A公司提供远程诊断、OTA（空中升级）功能，并建设全球充电网络，为客户提供便利。

　　三、A公司战略管理分析

　　（一）A公司目标分析

　　A公司的品牌战略是：“新能源改变世界，绿色科技引领世界[6]。”在销量目标方面，2025年1—2月A公司累计销量达62.3万辆，市占率22%，稳居新能源市场前列。王朝/海洋网主力车型（如宋家族、海鸥）持续热销，叠加汉L、唐L等高端新车型上市，全年销量突破600万辆。这一目标的设定基于其现有的市场热度和产品布局，通过持续推出热门车型，满足不同消费者的需求，进一步巩固在国内新能源汽车市场的领先地位。在技术目标方面，将天神之眼智驾系统全系标配，覆盖7万~20万级车型，大力推动智能化渗透率提升。随着消费者对汽车智能化需求的不断增加，A公司希望通过普及先进的智驾系统，提升产品竞争力，在中低端车型市场中占据更大的份额，让更多消费者能够体验到智能化带来的便利和安全。

　　（二）A公司战略分析

　　1.企业外部环境分析

　　政策环境：全球各国对新能源汽车产业的支持政策为A公司带来了广阔的发展空间。许多国家出台了购车补贴、税收减免、建设充电桩基础设施等政策，鼓励消费者购买新能源汽车，推动新能源汽车市场的快速增长。

　　社会文化环境：新能源汽车以其零排放或低排放的特点，符合社会对环保出行的需求，得到了消费者的广泛认可。在一些大城市，限号限行政策促使消费者选择新能源汽车作为日常出行工具，以避免交通限制。

　　技术环境：电池技术、自动驾驶技术、智能互联技术等领域的不断创新，为新能源汽车行业的发展提供了强大的技术支持。A公司在电池技术方面具有深厚的积累，刀片电池在安全性和能量密度上取得了突破，天神之眼智驾系统等行业内自动驾驶技术发展迅猛。随着5G技术的普及，智能互联技术在汽车上的应用更加广泛，A公司通过不断优化车辆的智能互联功能，提升用户体验，适应技术环境的发展变化。

　　2.内部环境分析

　　技术资源：A公司在技术研发方面投入巨大，拥有多项核心技术。在电池技术上，刀片电池以其高安全性和高能量密度在市场上具有显著优势，在固态电池研发上也取得了积极进展，有望在未来实现商业化应用。在混动技术领域，第五代DM（双模，指插电式混合动力）技术创下全球最高量产发动机热效率、全球最低百公里亏电油耗、全球最长综合续驶里程等记录。在半导体领域，A公司具备车规级IGBT芯片的研发和生产能力，为新能源汽车的核心部件供应提供了保障。这些技术资源为A公司的产品创新和市场竞争提供了坚实的基础。

　　生产能力：A公司具备完善的生产体系和大规模的生产能力，在全球多地设有生产基地。通过不断优化生产流程，引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。满足市场对其产品的大量需求，例如在面对市场订单大幅增长时，A公司通过合理安排生产计划、增加生产线等方式，有效缩短了产品交付周期。同时，在生产过程中注重质量控制，从原材料采购到产品组装、检测，每一个环节都严格把关，确保产品符合高质量标准。

　　营销能力：A公司采用“线上+线下”相结合的多元化营销模式，线上通过社交媒体、官方网站、电商平台等渠道进行产品宣传和推广，与消费者进行互动，及时了解消费者需求和反馈。线下在全国及全球多地建立了广泛的销售网络，通过4S店、体验店等形式，为消费者提供产品展示、试驾体验和销售服务。针对不同系列的车型，制定差异化的营销策略，如针对高端车型，强调其豪华配置和先进技术；针对中低端车型，突出性价比优势。通过举办各类营销活动，如新车发布会、试驾活动、车主回馈活动等，提高品牌知名度和产品销量。

　　四、价值链视角下的A公司战略管理实践

　　（一）价值链优化驱动竞争优势的构建与维持

　　A公司通过对价值链的系统优化，成功构建并维持了其在全球新能源汽车行业的竞争优势。公司通过垂直整合战略，构建了“材料—部件—整车—回收”全闭环生态，实现了从上游的锂矿、镍矿资源控制，到中游的IGBT、电机、BMS等核心零部件生产，再到下游的电池回收的全产业链覆盖，掌控了从电池研发到整车制造的关键环节，有助于降低成本、保证供应链稳定，并提高生产效率。此外，A公司的技术创新形成了专利壁垒，阻碍了竞争对手的追赶，巩固了其差异化优势。通过价值链中的技术开发和生产运营活动，A公司实现了成本领先与产品差异化的协同效应，为其竞争优势的持续性提供了坚实基础。

　　（二）技术创新与市场细分的战略协同

　　技术创新是A公司战略管理的核心驱动力，通过高强度的研发投入，A公司在新能源汽车核心技术领域取得了突破性进展。2024年，A公司研发支出达542亿元，占营收比例约7%，支持了第五代DM混动系统、e3平台及DiSus智能车身控制系统的开发。这些技术成果通过价值链中的技术开发活动，转化为产品的差异化优势，满足了消费者对高性能、长续航电动车的需求。A公司投入大量资源用于技术研发，聚焦核心技术突破，在电池技术方面，刀片电池是其标志性成果，通过结构创新提升了体积利用率和安全性，第二代刀片电池在能量密度和成本上进一步优化。同时，在固态电池领域也取得了进展，2025年第一季度第二代半固态电池已量产装车，在智能驾驶领域，推出“天神之眼”系统，搭载激光雷达、摄像头等，智能驾驶能力进入L3级别，且事故率低于特斯拉FSD。

　　（三）全球化布局与资源配置的动态优化

　　A公司通过全球化战略优化资源配置，显著提升了其国际竞争力，采取“渗透式扩张”与“基础设施绑定”相结合的策略，在发达国家市场，如欧洲，通过差异化产品和创新的渠道模式，2024年市占率达9.3%。在新兴市场，如东南亚、拉美，通过建设“光伏+储能+电动车”三位一体基地，将电动车销售与当地的能源基础设施建设相结合，获取市场份额和政策支持。公司在匈牙利、巴西、泰国等国家建立生产基地，通过本地化生产降低了物流成本，同时提高了对本地市场的响应速度。例如，A公司在欧洲市场推出的插电式混合动力车灵活应对了政策变化和消费者对续航的需求，体现了其市场适应能力。此外，A公司通过数字化转型，构建了智能产业园区和工厂，优化了价值链中的生产运营环节。通过制造执行系统和工业云平台，公司实现了生产数据的实时监控和分析，显著提高了生产效率和产品质量。数字化转型还为战略决策提供了数据支持，使A公司能够通过消费者行为分析预测市场趋势，优化资源分配。这种全球化布局与数字化驱动的资源优化，不仅降低了运营成本，还增强了公司在动态市场环境中的战略灵活性。

　　（四）多品牌矩阵覆盖全市场

　　A公司深知高端化对于品牌价值提升的重要性，通过推出仰望、腾势、方程豹等高端品牌，依托“易四方”技术、云辇系统等顶级核心技术，打造高端产品，试图摆脱“性价比品牌”的刻板印象，向消费者传递高端、科技、豪华的品牌形象。A公司形成了“王朝系列+海洋系列+腾势+仰望+方程豹”的全价格带覆盖体系。王朝系列和海洋系列主打中低端市场，满足大众消费者的需求；腾势和方程豹定位30万~50万元级市场，冲击中高端市场；仰望则瞄准百万级以上市场，树立品牌高端形象。

　　（五）可持续发展战略与价值创造的深化

　　A公司将可持续发展融入战略核心，通过绿色技术和低碳解决方案深化价值创造。公司业务涵盖电动车、储能、太阳能及轨道交通，致力于推动全球碳中和目标。其轨道交通系统为城市提供了低碳出行选择，扩展了价值链中服务环节的价值创造。此外，A公司通过与供应商合作优化原材料的可持续性，如采用低碳钢铁和铝，进一步提升了采购环节的环保效益，同时重视动力电池回收利用，全球布局32座电池回收工厂，金属综合提取率达92%，同时研发钠离子电池实现原材料去钴化，推动资源的循环利用，降低对稀有金属的依赖。这种可持续发展战略不仅响应了全球环保趋势，还通过营销活动中的“零排放”理念，吸引了注重环保的消费者群体，增强了品牌的市场声誉和价值创造能力。

　　五、结论

　　本文基于迈克尔·波特的价值链理论，深入分析了A公司在新能源汽车行业的战略管理实践，揭示其通过价值链优化实现竞争优势的关键机制。研究表明，A公司通过整合主要活动（如供应链管理、生产运营、营销与服务）与支持活动（如技术研发、人力资源管理），形成了高效的全产业链运营体系。其核心战略实践包括以下几个方面：第一，通过垂直整合和“刀片电池”等技术创新，A公司实现了成本领先与产品差异化的协同效应，显著提升了市场竞争力。第二，通过7+4全市场EV战略和多渠道营销体系，公司精准对接多样化客户需求，扩大了全球市场份额。第三，全球化生产布局与数字化转型优化了资源配置，增强了企业在动态环境中的适应能力。第四，可持续发展理念的融入不仅深化了服务环节的价值创造，还通过绿色品牌形象吸引了环保意识强的消费者群体。这些实践使A公司从电池制造商成功转型为全球新能源汽车领导者，2024年实现全球销量427万辆，位列全球汽车品牌前列。

　　价值链理论为分析A公司的战略管理提供了系统性框架。通过分解企业活动，该理论帮助识别关键价值环节，指导资源分配与战略优化。A公司的案例验证了价值链分析在新能源汽车行业的适用性，特别是在技术驱动、供应链复杂性和政策导向的行业特性下，企业通过优化技术研发、供应链整合及数字化服务等环节，能够有效应对市场挑战并实现可持续发展。

参考文献：

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　　［2］胡鞍钢，周绍杰.中国“十四五”时期经济社会发展初步评估［J］.北京工业大学学报（社会科学版），2025，25（4）：1-24.

　　［3］周阿华.企业价值链分析在战略管理中的应用［J］.商业观察，2025，11（4）：107-110.

　　［4］石清.数字化转型背景下A公司价值链优化与价值创造研究［D］.南昌：江西师范大学，2024.

　　［5］敖小波.新能源车企价值链成本管理的应用实践——以A公司为例［J］.中国管理会计，2025（1）：18-25.

　　［6］吴诗怡.企业战略管理会计应用研究——以A公司为例［J］.现代营销，2024（36）：91-93.