［摘要］在数字经济加速渗透的背景下，财务数字化已成为推动企业业财融合的核心驱动力。本文从必要性层面提出，企业需通过数字化手段突破传统管理瓶颈、打通业财数据壁垒，以应对市场不确定性；在实施路径上，提出搭建一体化数据平台、重构端到端流程、建立敏捷型组织、培育复合型人才四维策略。研究表明，财务数字化并非单纯技术升级，而是以数据为纽带重塑业财协同逻辑。期望本文能够帮助企业实现资源高效配置、风险前瞻管控与战略精准落地。

　　［关键词］财务数字化；数字经济；业财融合

　　0引言

　　当前，全球产业竞争已从单一效率比拼转向数据驱动下的生态协同。传统企业普遍面临业财系统割裂、数据流转低效、决策响应滞后等痛点，难以适应快速迭代的市场需求。财务数字化通过整合业务流、资金流与信息流，能够打破部门壁垒、释放数据价值，推动企业从“事后核算”向“实时管控”转型。这一转型既是数字经济时代企业生存的必然选择，也是实现精细化管理和可持续发展的战略抓手。

　　1财务数字化赋能企业业财融合发展的必要性

　　1.1顺应数字经济浪潮

　　目前，数字技术已渗透到商业活动的方方面面，企业如果固守传统的管理模式，将难以适应快速迭代的市场需求。传统财务管理模式依赖人工操作和分散的信息系统，业务数据与财务数据长期处于割裂状态。例如，在部分企业中，业务部门有自己独立的订单管理系统，财务部门还依赖手工录入的核算工具，两者之间缺乏实时交互的桥梁，容易导致信息传递延迟、数据口径不一致。这不仅会降低内部协作效率，还会让管理层难以及时获取完整的经营数据，只能在月末或季度末通过滞后的报表发现问题，错过最佳决策时机。同时，行业领先企业已通过财务智能化工具实现业务流程自动化，如自动对账、智能预算分配等，显著缩短了决策链条。这也迫使企业加速数字化进程，否则企业将面临效率低下、决策迟缓带来的竞争劣势。

　　1.2打通业财数据壁垒

　　业务与财务数据割裂必然导致企业资源浪费和运转效率低下。传统模式下，业务部门更关注订单量、客户增长等前端指标，而财务部门则聚焦于成本核算与利润结果，双方数据未能互通，导致企业难以从全局视角评估经营活动的真实效益。举个例子，某产品销量增长但实际利润下滑的现象，可能源于未被识别的隐性成本，而财务与业务的数据分离，就会使这类问题长期隐蔽。数字化手段通过构建统一的数据平台，将采购、生产、销售等环节的实时数据与财务系统对接，能使成本动因、利润来源等关键信息透明化。这不仅能够精准定位资源浪费环节，还能强化跨部门协作，如让库存数据触发财务预警，销售回款进度能实时同步资金计划，避免因信息孤岛导致的决策偏差。更重要的是，财务部门也得以从后端核算转向前端价值管理[1]。例如，财务部门可通过数据模型预测业务活动的财务影响，提前介入产品定价、投资评估等环节，推动企业从“被动记录结果”向“主动创造价值”转型。

　　1.3应对市场不确定性

　　复杂多变的外部环境要求企业具备快速调整策略的能力。传统财务管理模式通常依赖历史数据的事后分析，但在供应链波动、政策调整或市场需求骤变时，滞后的信息可能导致企业错失应对窗口期。例如，原材料价格突发上涨时，如果财务部门无法实时获取库存、订单及供应商数据，将难以及时测算成本影响并提出调价或替代方案。而财务数字化则可以通过实时数据采集与建模，模拟不同场景下的经营结果，支持管理层基于预测而非经验制定策略。同时，数据驱动的资源调配机制可打破部门边界，如在市场需求激增时，动态调整预算分配，将人力与资金快速投入高回报业务线。

　　2财务数字化赋能企业业财融合发展的路径

　　2.1搭建一体化平台，夯实数据流转底座

　　第一，企业应将ERP与财务中台系统的建设作为核心抓手。ERP系统可以将采购、生产、销售等业务模块与财务核算模块集成到同一平台。例如，当销售部门录入订单后，系统自动触发库存模块的货物出库指令，同时生成应收账款数据，并同步至财务模块，无须人工跨系统搬运数据。财务中台则扮演“翻译官”角色，可针对不同业务系统的数据格式差异，建立统一的数据标准和转换规则，确保采购合同、物流单据、发票信息等能够被财务系统准确识别和处理。在这一架构下，业务活动的每一个环节，如订单签订、货物交付、客户回款等，都能实时转化为财务语言，管理层可随时查看动态利润、现金流等关键指标，避免因信息滞后导致的决策偏差。

　　第二，企业可以应用RPA（机器人流程自动化）技术进一步优化流程效率。RPA的本质是通过预设规则，让“软件机器人”替代人工完成重复性操作。例如，传统月末对账需要财务人员从业务系统导出销售清单，再与财务系统的收款记录逐条匹配，耗时且易出错。RPA机器人可自动登录多个系统，提取并比对数据，标记异常项供人工复核，将三天的工作压缩至两小时完成。此外，发票开具、费用报销审核等高频低效流程也可由RPA接管。这样财务人员可从机械劳动中解放出来，将更多的精力投入预算分析、成本优化等战略性工作。

　　第三，企业应注意数据底座的安全性与扩展性。一体化平台汇聚企业核心数据，需通过权限分级、加密传输等技术手段防范信息泄露。同时，系统架构应具备弹性扩展能力，如未来新增分支机构或业务线时，可通过模块化配置快速接入，避免重复建设。此外，平台需支持与外部生态的对接，如与银行系统直连实现自动付款，与税务平台对接实现一键报税，进而将业财融合的范围从企业内部延伸至产业链上下游[2]。

　　2.2重构端到端流程，打通业财协同链条

　　传统企业的业务与财务流程往往分开运行，合同签订、收入确认、回款管理等环节由不同部门独立操作，容易导致信息传递断层、责任划分模糊。企业需重构端到端的全流程管理体系，将财务逻辑嵌入业务流程，实现从业务发起至财务闭环的无缝衔接。

　　其一，实施标准化业务流程并嵌入风控节点。以“合同—收入确认—回款”闭环为例，企业需统一业务与财务的规则定义。合同条款需明确收入确认条件，如交付标准、验收条款等，财务部门据此在系统中预设触发节点，当业务进度达到交付里程碑时，系统自动生成收入凭证，并同步更新应收账款；回款环节则与客户信用评级挂钩，超期未回款自动触发催收流程或暂停后续订单。这就将财务风控从“事后救火”转为“事中干预”，既能避免业务部门因规则不清导致的收入虚增，也能减少财务部门对业务的被动管控。

　　其二，财务人员需跳出核算视角，前置参与业务决策链条。例如，在产品定价阶段，财务部门通过成本模型测算盈亏平衡点，指导业务部门平衡市场竞争力与利润空间；在投资评估环节，财务结合现金流预测与资本成本分析，量化项目可行性。这种协作模式要求财务人员深入理解业务逻辑，同时通过定期轮岗、联合培训等机制，使业务部门掌握基础财务知识，形成双向赋能的协同文化。

　　其三，企业可通过BI（商业智能）工具构建可视化看板，整合业务进度与财务指标，如将订单履约率、库存周转天数、应收账款账龄等数据实时映射到同一界面。这样管理层可直观识别异常点，并快速定位问题环节。财务与业务人员可基于同一数据源展开讨论，避免因信息不对称引发的推诿或误判。工具的应用不仅能提升效率，更能通过透明化数据流动，倒逼流程标准化与协同习惯的养成，最终形成“业务驱动—财务护航—数据反哺”的良性循环。

　　2.3构建敏捷型组织，打破部门壁垒

　　传统企业的部门壁垒问题，主要源于职能分割与目标分化。企业需从组织架构、权责机制与文化塑造三方面入手，构建以业财融合为导向的敏捷型组织，推动跨部门目标对齐与深度协同。

　　在组织架构层面，企业可成立业财融合专项小组。该小组需由CFO（首席财务官）担任总负责人，统筹财务、IT、运营、市场等核心部门骨干，形成常态化协作机制。CFO的跨领域视角能够平衡风险与增长，如在制定促销策略时，财务提供利润率测算，IT设计数据追踪模型，业务反馈市场动态，三方共同制定兼顾短期收益与长期效益的方案。小组通过定期会议、联合项目制运作打破层级壁垒。例如，针对库存优化议题，小组成员可直接对接仓储、采购与财务系统，快速制定降本方案并推动落地。“拧成一股绳”的组织模式，更能将分散的部门目标整合为统一的战略任务，减少沟通成本与决策链条[3]。

　　在权责机制层面，数据质量是业财融合的前提，但传统模式下业务部门认为数据管理是IT或财务的职责，容易导致源头数据失真、口径混乱。通过明确业务部门为数据的第一责任人（数据Owner），可从制度上倒逼其规范操作流程。例如，销售部门需确保客户信息完整录入系统，采购部门对供应商资质真实性负责，IT部门则提供数据校验工具与培训支持。同时，数据质量与部门绩效挂钩，如因客户信息缺失导致回款延迟，责任归属销售部门而非财务。这可以将数据治理从“事后纠错”转向“事前防控”，并通过责任共担强化部门间的信任基础。

　　在文化塑造层面，传统考核方式强调部门内指标，比如销售额、成本率，容易加剧局部利益与全局目标的冲突。企业需重新设计融合性指标，如将“应收账款周转率”同时纳入销售与财务考核，促使业务部门关注回款效率而非单纯签单量；将“系统故障响应速度”作为IT与业务共同指标，推动技术部门深入理解业务痛点。此外，企业还应设立联合激励池，如将年度降本增效收益按比例分配给参与部门，以激发协作动力。同时，考核体系需动态调整，每季度由专项小组评估指标合理性，剔除引发内耗的陈旧规则，逐步形成“利出一孔，力出一孔”的协同文化。

　　2.4培育复合型人才，激活数字创新动能

　　财务数字化不仅是技术升级，更是对人才能力的系统性重塑。传统财务团队的核心职能局限于核算与报表，但在业财融合场景下，财务人员需兼具数据洞察力与业务理解力，成为连接数字技术与战略落地的“桥梁”。

　　第一，财务人员需从“账房先生”转向“业务伙伴”，在掌握会计准则的基础上，强化数据分析与业务咨询能力。例如，通过挖掘销售、供应链等业务数据的关联性，识别成本超支的根源；通过搭建财务模型预测新业务的投资回报率，辅助业务部门优化决策。这种角色转变要求财务人员跳出报表视角，深入理解采购、生产、市场等环节的运行逻辑，用财务语言解读业务问题，用数据工具提供解决方案，真正成为业务部门的“战略顾问”。

　　第二，企业需建立分层、持续的培训体系，针对不同岗位设计差异化课程[4]。基础岗位侧重数字化工具的操作技能，如利用Python自动化处理报表、通过BI工具生成可视化分析；中高层聚焦数据思维与业务协同能力的提升，如学习如何通过大数据识别市场趋势、如何设计业财联动的绩效指标。培训形式可结合线上学习平台与实战工作坊，通过模拟业财冲突场景，引导财务人员在跨部门协作中应用数字化工具解决问题，逐步形成“技术+业务”的双重思维惯性。

　　第三，传统考核机制往往以核算准确性与时效性为核心，难以激励财务人员主动探索创新。企业需设立数字化转型专项奖励，如对提出流程优化方案、开发自动化脚本的员工给予物质与晋升倾斜；同时建立“创新容错”机制，鼓励基层员工在可控范围内试错。例如，允许财务人员用低代码工具自主开发辅助程序，即使效果未达预期亦不追责。“奖励创新、包容试错”的文化，才能打破财务人员对传统工作模式的路径依赖，促使其从“被动执行者”转变为“主动变革者”。

　　3结束语

　　财务数字化与业财融合的深度结合，标志着企业管理从“经验驱动”到“数据驱动”的模式变革。企业通过技术工具、组织机制与人才能力的协同升级，可以构建覆盖全价值链的动态管理体系，在成本控制、风险预警、资源配置等环节实现精准决策。未来，随着人工智能、区块链等技术的进一步渗透，业财融合的边界将持续扩展，但其核心逻辑仍在于以数据为基石、以价值为导向。企业需保持技术敏感性与组织柔韧性，在数字化转型中不断迭代方法论，才能在复杂多变的商业环境中筑牢竞争护城河。

　主要参考文献

　　［1］高*翔.财务数字化赋能下的企业业财融合发展［J］.财会学习，2024（14）：28-30.

　　［2］刘日.现代企业财务管理数字化转型的理论框架与应用场景：评《数字化财务：技术赋能+财务共享+业财融合+转型实践》［J］.商业经济研究，2023（22）：193.

　　［3］田琳琳.财务数字化赋能下的企业业财融合发展［J］.市场周刊，2023，36（4）：129-132.

　　［4］武宝贵.数字经济背景下企业业财融合问题研究［J］.中国管理信息化，2023，26（1）：48-51.