在经济快速发展的大背景下，高铁等高科技、制造、装备行业加快走出国门，对带动中国经济转型升级意义重大。公司为了实现“做大做强做优”的战略目标，一直在加大改革创新的力度，持续探索市场化转型路径。

　　市场化经营机制的实施背景

　　深化公司改革创新，推动公司高质量发展的必然要求。完善管理监督体制机制，可以让公司变得更强、更优、更大，提升核心竞争力。公司要在危机中育新机，于变局中开新局。砥砺奋进，克难攻坚，高位推动企业改革上下贯通、走深走实，着力解决制约和阻碍公司发展的深层次问题，为实现公司高质量发展新愿景赋能添力、蓄能增势。

　　市场竞争加剧，提升公司人力资源管理水平的客观要求。市场竞争愈发激烈，公司要想脱颖而出，需要员工具备更高的工作效率、更强的创新能力和更好的服务质量。但公司现行的传统绩效考核体系无法激励员工达成这些目标，因此改革势在必行。通过考核的优化，推动员工不断进步，让公司整体更有竞争力。建立一套公平有效的绩效考核激励制度，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用，从根源上提高公司的运营效率。

　　优化薪酬绩效考核机制，激发员工能力发展的迫切需要。人才是核心竞争力的关键，也是创造价值的主力。员工是公司的重要部分，更是公司的财富。绩效考核做得好不好，直接关系到公司的日常经营和长远发展。客观公正的薪酬绩效考核制度，不仅能够实现员工的自我约束，还能提高其工作效率。这样一来，公司的管理水平、管理质量和核心竞争力也能跟着提高，保障公司朝着高质量发展前进。

　　市场化经营机制的实践路径

　　公司不断发展壮大，原来的经营管理体制跟不上业务体量、模式的发展，也不适应人员规模、结构的变化。面对如此激烈的市场竞争，公司决定尽快完善一套适应现在情况的市场化体制机制。经过充分的调研和论证，公司聚焦解放和发展生产力，大力推进经营权下放，调动基层员工的工作积极性，形成全员营销氛围。具体来说，就是划分清楚经营单元，建立独立核算体系，按照创造的价值决定薪酬分配机制。这样可以培养出更多有经营思路和市场竞争意识的人才，为深入推进改革三年行动提供坚实基础。

　　单元划分——构建“多中心”。结合北京分公司经营产品类型以及业务模式，以产品领域为依据划分并构建采销一体化的独立营销单元，同时在原有业务部门设置的基础上，赋予相应的经营决策权和自主分配权，使其成为公司资源的配置中心、产品经营的责任主体、公司创造利润的实现渠道。通过多元化产品经营，多“利润中心”构建，多支柱支撑驱动，推动公司可持续发展，孵育可分化的“精益细胞”。

　　自主经营——激发“能动性”。每个部门都有自己的产品和市场，能够自主规划其未来发展，也能灵活适应市场出现的新情况并迅速作出反应，提升了基层营销单元的灵活性、自主性和决策力，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。公司组织各部门负责人“揭榜挂帅”，签订年度考核责任状，分解细化季度、月度考核指标，引导部门负责人像一名公司的CEO一样经营好各自的部门，建立起成本意识和经营意识，培养储备支撑公司持续发展的关键人才团队。独立核算——推进“精益化”。为实现“构建精益组织”的目标，调动各营销单元的积极性，公司实行独立核算的管理机制。搭建部门核算科目与经营会计报表体系，确立公司—部门—项目单元三级核算界面，细化各项收入、费用、成本等经营数据的归集范围、分摊规则和核算机制。一方面跳出财务视角进行价值核算，质量、创新、协作一切有利于经营皆可确认为收入；另一方面按照“谁受益谁承担”的原则，将采购成本、人工成本等全部费用按既定规则进行科学分摊，提高了核算数据的精准性和量化性，为全面客观衡量部门创造的价值贡献提供核算依据。

　　导向鲜明——薪酬“强激励”。在明确收入、利润指标核算机制的基础上，按照一部一策的原则，对传统业务和新兴业务分别制定激励方案。坚持“在完成收入指标的基础上，做大利润”的考核导向，明确完成收入指标是核算奖金的前提条件，对应利润指标的保底值（T1）、争取值（T2）、超越值（T3）。公司按照滚动计算、阶梯累进的方式，相应核算“利润增量激励”，强化薪酬分配与绩效考核的联动，建立起月度考核、季度预发、年度清算的奖金分配机制。

　　责任明确——强化“规范化”。各部门实现了自主经营，同时也要自担风险责任，推动营销单元规范运营和稳健发展，降低运营风险。公司鼓励各部门根据自身产业领域、产品特点采用差异化营销策略，各自制定采购管理、市场开发、库存管理等内部制度流程，使得目标管理和自我控制能有效地进行。根据业务条线建立一套标准化、集约化、流程化和量化管理的流程体系，每个部门都能够独立为客户提供“端到端”的服务，从提出需求到满足需求，实现营销单元条线内快捷、高效、全流程的“一条龙”服务。

　　良性竞争——助推“提速度”。按照“集中决策、授权经营”的运行机制，实现各部门责、权、利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性。各个部门之间有比较、有竞争，通过树立“发展快、发展好的部门，资源配置优先”的导向，有利于公司内部产生积极的竞争意识，促进公司的快速发展。

　　市场化经营机制的改革成效

　　经营效益稳步提升。绩效改革以来，营销单元的战略思路更加清晰，各级员工的成本意识和精益管理理念显著提升，实现发展速度和经营质量“双提升”。传统业务领域收入双双首次破亿元，持续稳固核技术应用领域“基本盘”；器械板块营收超过5000万元，引领公司进入SPD（医疗供应链精细化管理）业务领域，快速进军医疗健康领域“新蓝海”；国际市场完成出口额4600万元，居系统内出口额首位，通过积极拓展渠道服务商，不断挖掘主业周边贸易领域“价值链”，持续推进公司做大做强做优。

　　组织机构保持优化。进一步确立了营销单元的市场主体地位和责任，管理层级更加扁平，组织管理从管控型转向使能作战型，提高市场响应速度。通过拓展管理幅度，减少管理层次提高经营管理的效率，直接面对市场、直接面对客户，由传统职能型的“正三角型”组织逐步向以服务客户为导向的“倒三角型”组织转型。管理后台的职能宽度由—线前台作战需求决定，后台的资源厚度由前台调动决定，实现了较好的人工成本产出效率，对提升公司经营效益产生积极作用。

　　发展活力有效激发。公司作为系统内部最直接面对市场竞争的成员单位，牢牢抓住发展机遇主动实施改革，探索建立扁平化营销组织市场化经营机制，有效激发了公司内在活力。在这之后，听得见炮火的人能直接呼唤炮火，公司的“市场嗅觉”灵敏度、市场应变能力和速度都得到了提升，形成前台引领、中台驱动、后台支撑的高效作战体系，切实提升公司整体作战能力，在营销实践中培养了一支具有经营理念和市场竞争意识的人才团队。